华金声：康明斯在中国市场的经验

　　2007年6月9日，“制造”中国-博采全球管理精髓论坛在北京京广新世界饭店三层宴会厅举行，本次论坛的主题是“全球卓越制造业管理如何对接中国”。新浪财经作为此次活动的独家门户合作伙伴，直播了论坛的盛况。以下

　　为康明斯中国投资有限公司董事长兼首席执行官华金声(John Watkins)先生的演

　　讲。

　　华金声：大家下午好，我感到非常高兴跟大家介绍康明斯在中国的业务发展历程和经验。感谢

北京大学国际MBA和《中外管理》杂志，和日本中部产业联盟一同提供这么一个难得的机会，特别感谢我的老朋友杨壮。

　　你们已经收到我的简历，我第一次到中国来是1980年，1982年到84年在上海留学，学习汉语，毕业以后我加入美国西北航空公司，干了18年，四年前加入美国康明斯。离开问题很多的航空行业，加入蓬勃发展的工业制造行业，我感到非常‘爽’。今天能和这么多优秀的制造行业经历进行一起交流，我更‘爽’！

　　今天下午我跟各位简单交流一下，康明斯公司的整体经营战略，以及我们如何适应中国的本地需求。

　　康明斯公司是一家跨国公司，在全球130多个国家拥有业务，我们全球雇员总数是35000人，公司的业务分为四个事业部。

　　康明斯是全球唯一一家拥有柴油机五大关键系统的发动机公司，除了柴油机以外，康明斯公司还制造和经销范围非常广泛的零部件和跟发动机相关的耗材产品。康明斯的发动机主要包括柴油和天然气发动机，我们还生产发电机组。

　　康明斯公司在八十多年前成立于美国中西部印地安纳州的哥伦布市，经过了近一个世纪的发展，康明斯全球总部还在这个小城。

　　康明斯的发展初期很有特点，有两个创始人，一个是当地哥伦布小城的银行家威廉·埃尔文，另外一个创始人是埃尔文先生的司机，这位司机还帮埃尔文家修理东西，他的名字叫克莱西·康明斯，康明斯公司就以他的名字命名。

　　十九世纪末二十世纪初的时候，德国发明家鲁道夫·狄塞尔发明的现代柴油机技术开始方兴未艾，在这个过程中康明斯公司的创始人克莱西·康明斯看到了柴油机技术所蕴含的巨大商业潜力。他有一个想法，从德国购买狄塞尔柴油机的生产许可证，然后在美国哥伦布市当地建立一个柴油机工厂。对于他的合作伙伴银行家威廉·埃尔文来说，他更感兴趣是，通过投资建工厂，工人们有了工资，会想去买房子，会向银行贷款，这样的话他的银行就可以放贷赚钱了。

　　康明斯的国际化生产，即在美国以外建厂，是从上个世纪50年代中期开始的。1960年代中期，康明斯在纽约股票交易所上市。

　　康明斯的两位创始人，威廉·埃尔文和克莱西·康明斯，在公司发展初期，就为康明斯公司奠定了一个非常好的企业文化，这个文化可以归结为一是正直诚信，二是鼓励创新，三是全球经营。这种企业文化在近一个世纪的发展当中，一直贯穿在康明斯整个前进的过程中。

　　目前康明斯在中国有员工5470人，拥有20多家实体公司，在中国投资了2亿美金，2006年在华销售额11.3亿美元。

　　康明斯公司与中国合作历史长达60多年，根据公司内部档案，康明斯在中国最早的业务存在可以追溯到1941年。在画面右侧的那位先生叫埃尔文·米勒，他是公司创始人威廉·埃尔文的外甥，他二战期间曾经在太平洋战场服过役，三十年代中期开始担任康明斯公司的总经理。他在1944年曾经考虑过，一旦二战结束，中国进入战后重建的时候，在中国建一个发动机厂，进行本地生产。但是他的想法由于种种历史原因，一直到1975年以后才能变成现实。

　　康明斯与中国正式商业合作开始于1975年，当时美国向中国出口了一批重型矿用卡车，都配备了康明斯发动机，这批矿用卡车主要是用在中国北方的本溪铁矿。埃尔文那时是康明斯的董事长，他1975年夏天访问中国，此行的主要目的是与中国重型机械进出口公司建立长期的合作。重点是要签署这批发动机的售后服务协议。在埃尔文访问中国之后，1975年冬天，本溪铁矿和中国重型进出口公司派遣两批技术人员到康明斯总部培训，这一年标志着康明斯公司与中国正式建立商业合作。

　　康明斯在中国业务早期的发展得益于林蔚梓博士，林博士1936年从清华大学毕业，40年代他在伦敦大学学习期间，有很多从中国大陆去的同学。在1940年代末，林博士选择去了美国，在随后的三十年中，他在发动机燃烧工程领域取得了非常好的学术研究成绩。70年代中期他加入康明斯，成为康明斯技术研发的高级主管。与此同时，在中国七八年以后开始改革开放的时候，林博士当年在伦敦大学的同学，其中有很多人已经成为中国当时国家主管部委，包括国家计委和机械工业部的高级干部。林蔚梓的同学关系，在康明斯进入中国市场早期发挥了重要的人脉作用。

　　1975年康明斯向中国客户出售了第一批重型矿用卡车发动机，在随后五年里，康明斯发动机在中国主要矿山使用当中性能表现非常好，得到的中国矿山行业客户的普遍认可。与此同时，林蔚梓博士他的一些同学的关系也发挥了作用。把这两个因素结合在一起，推动康明斯开始在中国进入深层次的业务发展。我们的中国业务首先是从非公路设备开始，主要是指矿山和工程机械。随后我们的业务在整个80年代拓展到汽车行业。这张图表显示了康明斯过去30年来在中国发展的主要历程。

　　康明斯的中国战略从始至终都非常简单明了，我们从一开始就致力于以合适的价格，合适的技术为客户提供合适的产品。

　　过去30多年来，康明斯在中国的业务发展一直非常稳健，我们在业务发展的同时，一直满足甚至超越客户的需求，这是我们在中国市场取得成功的关键。这张图表显示，在过去三年当中我们从04年开始，在中国这边销售额十亿美金。去年是11.3亿美金。

　　康明斯在中国取得业务发展的成功有很多的原因和因素，由于时间的原因我不能跟大家详细的讲。在这里我重点从两个方面跟大家谈。

　　第一方面，康明斯成功最大的关键是，我们迅速的实现了本地化，这个本地化是广义的，包括我们的人员，我们的管理团队，包括我们的产品，以及我们‘整体能力’的本地化。

　　第二个是我们在中国30年当中，一直有一个行之有效的商业模型，我们这个商业模型有两个关键的地方，第一是寻找本地的战略合作伙伴，第二是在市场经营管理方面要实现多元化。

　　我先谈一下管理团队的本地化。

　　康明斯中国的高层管理团队的职业背景和教育背景非常多元化，我们的高管团队在这张图表里显示着。我们高管人员来自五个国家，他们年龄大概从31岁到66岁，总计拥有20多个硕士以上的学位。

　　我们的高级管理人员从职业背景来看，来自于八个不同的行业，从教育背景来看也是差不多这样。康明斯这些高级管理人员在公司服务的时间，最短的有一年，最长的已经达到了37年。

　　我们在中国二十多个经营实体当中，还拥有一支教育背景和职业经验非常丰富，非常多元化的中层经理团队。

　　从性别上来看，在我们公司员工队伍中，不管是从事制造、生产、销售各个行业，都加在一起来看，35%的员工是女性，在中层经理里面有22%是女性。我们管理团队的人员来自于中国各地，从东北、西北、西南、香港、台湾都有。我们的人员组成非常多元化，我们这里面没有任何一个地区的员工或者管理人员在公司里占主导地位，可以说我们没有‘四川帮’还是‘东北帮’这样的情况。

　　另外很重要的一点，我们管理团队当中，这些管理人员的职业背景，他们的从业经历都非常多元化，他们来自于至少12个行业。

　　我们在中国取得优势地位的另外一个重要原因，是我们产品的本地化生产。

　　从康明斯进入中国市场的初期我们就认识到，不能仅仅依靠向中国市场销售我们的进口产品，如果我们要在中国取得市场的优势地位，我们必须在中国本土进行直接投资。我们曾经是这么做的，我们现在也是采取这样的策略。

　　我们本地化生产可以从四个方面来概括。

　　第一步，用进口产品打开中国国内市场。

　　第二步，通过许可证生产，以及后来的合资或独资的方式在中国进行本地化生产制造。

　　第三步，实现在中国供应链的本地化。

　　第四步，在中国全国范围内建立自己的售后服务体系。

　　除了产品本地化和管理人员本地化，还有一个非常重要的关键点，就是‘综合能力’的本地化。这个综合能力可以概括为两点，第一个我们在中国要有强有力的本地售后服务能力。第二个，我们在中国要有本地的工程技术研究和发展的能力。

　　从康明斯在中国进行本地化生产开始我们就意识到拥有自己分销服务网络，对保持公司在中国长期业务发展起到非常至关重要的作用。我们从90年代后期开始，在中国进行直接投资，建设我们自己的分销服务渠道，到目前为止我们在整个中国大陆，包括台湾、香港，拥有12家独资分销商，我们还拥有230多家授权代理商。

　　我们在中国本地化另外一个重要的方面就是本地的研发能力。一直到前不久，康明斯发动机的一些基础性的研究的工作，实事求是的讲，都是在中国以外进行的。我们2006年在武汉建立自己的研发中心，研发中心能够从事新产品新发动机的设计开发，还能够做应用工程、产品定制。拥有一个本地研发中心，是康明斯在中国业务发展的关键一步。

　　我们在中国武汉建立的这个研发中心，从一个方面讲它能够为康明斯在中国业务发展提供至关重要本地的新产品研发和发动机的测试，与主机厂的设备匹配等技术工作。从另外一个角度讲，这个研发中心不是独立的，它与我们遍布全球七个国家的十六个研发中心协同配合，是我们全球研发网络关键的组成部分。

　　除了本土化生产以外，康明斯在中国另外一个发展关键的战略就是，我们一直有一个行之有效的商业模型和商业战略。康明斯在包括中国市场在内新兴的国家，采取的市场战略，总体而言就是，与当地的车辆制造商建立合资企业，而不是与当地发动机工厂建立合作。我们在中国采取这样的战略，是因为选择车辆制造商进行战略合作，建立合资企业，能够迅速的实现发动机的量产，能够最有效降低发动机的生产成本。同时我们可以充分利用中方合资伙伴已有的分销服务的渠道。这个不管在日本的小松，或者印度的TATA，还是中国的东风，我们用这样的战略，而且都取得了成功，所以我们觉得这个战略是比较好的。

　　我们在合资合作当中，康明斯一直注意一定要尽全力保证我们本地合作伙伴在市场上的成功，因为只有本地合作伙伴，我们这些车辆的合作伙伴在市场上销量好，我们合资厂发动机销量才会好。

　　康明斯在中国合资合作当中，不仅仅是与本地合作伙伴建立一个纯粹的商业合作关系，我们在这种合作中还从另一方面收获很大，我们学到了很多本土管理方面的经验，比如说我们和日本小丰公司的合作，对康明斯提高质量管理，提高生产管理能力，就学到很多的东西；我们跟印度最大的汽车公司TATA合作当中，学到了如何更有效的降低生产成本；我们在跟中国的东风汽车公司合作当中，我们学到关键的一点，就是如何迅速在多个市场拓展业务。

　　在这里我给大家举三个小的案例，通过这三个小的案例介绍一下康明斯在中国业务发展战略。

　　第一个案例，我们在重庆的合资厂重庆康明斯。我们在中国第一个商业合作，就是跟当时总部在济南的中国重型汽车集团属下的重庆发动机厂，建立康明斯重型和大马力发动机许可证生产协议。我们跟重庆发动机厂许可证协议是在1981年签署的，从1981到1995年14年期间，中外双方通过这个许可证生产协议都获得很大的商业利益。我们双方许可证合作从90年代中期开始上升为50比50对等合资，从合资一开始，我们就遇到了对美国公司而言非常典型的，在中国建立合资企业所遇到的问题，我们犯了能够想象到的各种各样的错误。

　　在合资初期我们遇到了三大方面的问题，第一个是中外双方面和心不和，中外双方在很多关键的问题上都各自有各自的考虑，比如说对于公司是不是以利润和市场占有率为导向，还是继续以前国营企业大锅饭，公司的管理和经营继续维持现状，这是第一个问题。

　　第二个问题就是，康明斯派到合资厂美方管理人员，实事求是的讲都非常缺乏国际管理经验，包括在中国进行本地管理的经验。

　　第三方面的问题，我们本地合作伙伴，对现代化生产制造和管理不太了解。

　　对于这个合资厂而言，我们真正的转机来自于90年代末，那时中外双方协作，撤换了各自的高级管理人员。在新的班子率领下，中外双方明确了合资厂的发展方向，明确了中外双方各自的职能和职责。对于康明斯而言，对重庆康明斯发动机合资厂，康明斯也明确了这个合资厂的定位。同时对于在经营过程中遇到的一些本地的问题，康明斯更多的采取了灵活的手段去适应中国的特殊情况。总体而言，中外双方找到了一个实现双赢的平台。

　　自从90年代末我们中外双方采取了这些积极有效的措施，经过最近几年的发展，重庆康明斯公司实现了非常好的经营效益，堪称是康明斯全球范围内投资回报率最高的一个合资厂。

　　我给大家举第二个例子是，我们与东风汽车公司在湖北襄樊合资建立的东风康明斯发动机公司。东风康明斯是我们在中国最大的工厂，在这加工厂的建设发展过程中，康明斯充分汲取了在重庆康明斯合资项目上所取得的经验和教训。从这个项目一开始就确保合资公司不要走弯路。

　　我们采取第一个关键的措施就是，我们在90年代中期，从一个中国大型国营企业招聘了一位经验丰富的厂长，我们把这个厂长送到美国培训了一年。在美国培训期间，他学习和掌握了的康明斯的生产、制造管理经验。与此同时，在他回到中国以后，我们给他充分的授权，允许他自己招聘、选择他在东风康明斯公司的管理团队。由于我们这位高管拥有丰富的经验，公司给予了他充分的授权，所以在管理上东风康明斯少走了很多弯路。

　　我们在东风康明斯合作项目中采取第二大关键措施就是，迅速的实现了整个供应链和零部件生产的本地化。在这个过程中与很多跨国公司的做法不同，康明斯在合资初期，宁可放弃向合资厂提供散件所带来丰富的利润，帮助合资厂迅速在中国本地找到供应商，迅速的实现发动机零部件生产的国产化和本地化。在这个过程中，尽管康明斯放弃了向合资厂提供散件带来的利润，但是由于我们提前做了一些准备，我们把本地化做的比较好，迅速的把发动机的成本降下来，帮助东风汽车公司在市场上取得了非常好的销售形势。东风卡车卖的好，东风康明斯发动机公司自然效益好。

　　还有一个很重要的因素，在东风康明斯合资初期，在产品引进的过程中，我们当时并没有简单的把最昂贵的产品立刻拿到中国市场，因为如果这样的话，对于这个合资公司而言，它销量上不去，会长期亏损。所以我们当时在选择产品的时候，与中方合作伙伴一起选择适销对路，比较适合中国市场，适合当时市场需求和东风公司业务发展需求的发动机产品。事实证明这种战略是非常成功的，东风康明斯这个项目利润率非常高，东风方面配套卡车销量也非常好。

　　今天我们讨论的话题是哪一种商业模型最好？大家提到了日本的模式、德国的模式、美国的模式，中国的模式。从我个人来讲，我也不能肯定哪一种商业模型是最好的模式。根据我们在中国业务发展，根据我本人和中方合作伙伴，以及我们与主机厂客户的合作经验，我在这里给大家做一个简单的概括。

　　第一种是A公司模式，图标的纵轴是行业，从一个行业到多行业；横轴是地域，左边是一个省，右边是很多国家，代表从本地到跨国经营。我发现在中国的A公司模式里面，他们很多的员工是从一个省一个地方出来的，所有的员工他们大学毕业或者高中毕业以后，他们一辈子在这个企业里工作,这个企业所有的高层领导都是从公司里面成长起来的，不是从外面招聘过来的。

　　第二种B公司模式，他们的员工也都是从一个公司来的，他们招聘的地区有一点多元化，他们可能有三个帮，一个东北帮，一个上海帮，一个四川帮，但是大部分的员工都是从那一个公司里找到的，他们没有多少行业以外的经验。

　　第三种C公司模式，员工来自来自多个不同的行业，但是地域上都是从山东省和从浙江省来的。

　　我感觉他们三家公司的多元化能力都不够强，大部分美国的跨国公司，我们一开始也是这样，我们从当地找人，发展员工队伍。但是随着业务的发展，我们的客户来自很多个国家，我们有好多个产品线，有好多个市场，不论是地区市场，还是产品应用市场。我们的人如果都从美国中部过来，都是同一个行业过来的，就不能支持和管理多元化的客户和市场。

　　我的意思是，在中国，不管选什么样的商业模型，我甚至觉得模型不是最重要的，最重要是你怎么掌握、怎么管理‘多元化’。客户多，市场大，必须了解怎么管理这么多的变量和各种因素，所以我觉得掌握多元化管理，做到因地制宜，适应当地的情况，满足点各地的需求，这才是最重要的，而不管你选择的是日本还是德国、美国的商业模型。

　　最后一点我们看一下康明斯的发展历程。康明斯1975年一开始，我们的产品都是进口的，80年代我们叫“许可证的时代”，我们用许可证的方法进行本地化生产，了解这个市场，支持我们的客户。90年代我们叫“合资公司时代”，我们现在还在合资公司的时代，但是我们从2005年开始跟东风一起开发一个新的发动机，就是我们的13升发动机，这个发动机的

知识产权是我们在中国的合资公司东风康明斯所拥有，所以我们觉得这是我们康明斯在中国第四个时代，进入到了与本地合作伙伴进行联合开发，共同拥有知识产权的时代。

　　做一个总结，康明斯在中国取得业务发展成绩最关键的两个因素，第一个是多元化经营；第二个与我们中国的合作伙伴进行全方位的合作。谢谢各位给我这样一个机会。