佐佐木元：流程管理革新(TPS/JMS推进)

　　2007年6月9日，“制造”中国-博采全球管理精髓论坛在北京京广新世界饭店三层宴会厅举行，本次论坛的主题是“全球卓越制造业管理如何对接中国”。新浪财经作为此次活动的独家门户合作伙伴，直播了论坛的盛况。以下为日本中部产业连盟执行理事、丰田生产方式(TPS)研究会主管佐佐木元演讲。

　　佐佐木元：大家下午好！我叫佐佐木元。在下面短短的一个小时的时间之内，请允许我就日本经营管理进行一个简短的介绍和讲解。在此我也为有这么一个珍贵的机会跟大家交流，表示衷心的感谢！这一个小时的时间内，我准备就四个要点进行阐述。

　　首先讲一讲我对经营管理的一个理解，也就是说作为一个思考的框架应该怎么定义和理解。第二点，在目前全球经营理念中，现金流的概念显得越来越突出，日本企业在现金流经营上有哪些思路的改善。第三点是在第二点的基础之上，机遇现金流经营的思路之下，目前现行管理会计他的谬误之处是什么。第四点我想讲一讲，在进行具体改善活动推进的时候，应该如何去着眼。

　　第一点我先谈一谈我个人的一些认识，对于如何对经营管理进行思考，思考的框架是什么？我讲的内容在这个PPT上给大家进行一个简单的阐述，请大家看这个画面。首先企业需要不断解决自身存在的问题，谋求发展。

　　我们把问题解决的词翻译成含义是这四个字，但是它沿用于希腊语，古希腊语它的词根是“如何解开缠绕着的线团”。这个缠绕在我们企业运营中间存在于各个方面和各个层面，比如说文化上的缠绕错位，认识上的缠绕错位，以及感情方面，人际关系方面，制度方面的等等。这种缠绕错综复杂的纠葛，既存在于上下级之间，也存在于部门和部门之间。在问题解决的时候，一般的一个思维定式先着眼于里面问题的因果关系。如果不能将这个因果完成加以很好的解析，我们进行怎么样的分析，问题都是得不到解决的。因此我认为在问题解决这个词里，问题和解决之间存在一对因果关系。但是，一般情况下，就我所见到的，在进行因果关系分析的时候，往往会产生非常多的问题评论家，叫做“问题专家”。无论是我们在运营中间的质量管理，还是成本管理等各个方面的管理，很多人专门从事于因果关系的分析，成为谈论问题的专家。很多人针对因果的分析制造数据库，制造报告，以此作为自己的工作，这种情况是非常多见的。我认为在因果关系中存在两个流程，或者两个过程，就是思考的流程和行动的流程。这个思考的过程或者流程，它包括很多技术性的，手法性的东西。在近两年半的时间以来，我每个月都要在中国待上相当长的时间，跟中国很多企业的经营高层进行了沟通和交流。这两年我跟各个公司的各位高层交流得到一个经验就是，每个公司在分析因果关系，进行问题解决很容易走到上面这条路，就是从手法、技法上寻求问题的解决。也就是说希望通过制定一些规则、制度、规章、手册、标准等等这些东西，希望通过它们来解决现在存在的这些问题。但是实际上不管你制作什么样的规则、规章、制度、手册、标准，如果没有去改变下面这个行动的过程的话，问题是不可能得到根本性解决的。

　　在日本制造业企业里面，一直有这么一个理念或者信念，就是“造物即造人”。我在这里想问大家，中国的制造业企业作为产品制造的企业，对于如何制作产品抱有非常大的兴趣，但是对于如何造就我们的人才，培养我们的员工大家是怎么想的？因此我也希望大家能够好好的思考一下，认识一下日本“造物即造人”，就是在制造产品的过程中培育我们的员工，培养我们的人才，这样一个理念它背后的东西是什么？我想首先它是意味着培养能够进行实践活动的员工和人才，这个在实践活动中造就我们的员工和人才，应该说包括这两个方面，一个是行为的过程，一个是沟通的过程。因此我想提醒各位，或者告诉各位，在中国制造业企业，如果真正想让我们生产、经营发生根本性的变化，应该去思考一下如何改变我们行动层面的东西，我们的领导行动是什么？我们沟通行动是什么？如何改变他们？我们可以这样去认识，思考的流程或者过程相当于一个外形，这个外形包括规则、制度。行动的流程它实际上是型下面的这个土，意味着土壤，我们的风气、文化、风土。上面这个刑法的刑作为一个规则，加上下面土壤的土，就是土字底的型，它包含一种文化底蕴的模式。我想这就是我们所说的“管理思路。我想借用一下中国传统思想里面一个表述方式，在阴阳的学术里面上面应该是阳，下面就是阴。阴阳合二为一就成为一个活生生的组织体，生命体。我希望大家再来思考一下这么一个型的模式，引导他们的是什么？我认为是目标，目标、计划和预算，是让这个型不断运转起来的一个重要的原动力。我们如果把一个企业比作一辆行驶的汽车的话，目标就是它的

发动机，计划就是它的变速箱，变速箱里面有各种各样的齿轮，在计划的变速箱里面，有各种各样尺寸大小PDCA的齿轮。日常管理的这个齿轮每天都在运转。每个月进行一次月度结算，它一个月就有一个PDCA的循环。目标和计划它们两个是联动的，而且这个计划一定要随着外部各种因素的变化而不断发生变化，预算我认为就是这辆车的燃料。

　　我再给大家阐述一个我的认识，引领一个型的模式向前不断发展的就是目标、计划和预算。通过它的引领，让它在不断往前发展过程中就会从这个思路上进行各种各样问题的解决。从这个思路上来讲，我认为我们中国企业所需要解决的，或者所面临的问题非常非常多。我们的目标是否都能够渗透到一线每一个员工他的作业里面吗？要说到计划的话，我们的营销计划，我们的采购计划和生产计划，它们三者之间是否非常贴切或者默契呢？部门和部门之间是否没有高强壁垒？预算对于我们管理人员，对于我们管理层而言是漠视管理的工具。预算应该说是推动我们业务向前发展的动力之一。但是我们的预算经常是由上往下分配给各个部门，各个环节，或者说强加给下面的各个部门环节。所以说，我们的预算是否能够成为诱发，推动我们现场各个部门环节进行业务积极活动的动力呢？这是我对这个问题解决的一个基本的思考。第二点我想谈一谈现金流经营的思路之下，我们的改善应该是如何可它联系起来，或者说它们的关系是什么？

　　我跟众多的企业经营高层进行沟通，大家都对现金流非常熟悉，而且非常重视。但是，真正具体到我们公司里面现金流应该如何看？如何跟我们企业活动联系起来的时候，我发现大多数企业经营高层并不能够具体的从的情况里分析。中间这个大的上面写着借贷对照表就是B/S表，对一个企业而言这个B/S是基本的报表。在右边这块最下面一行是剩余资金的项目，剩余资金它的一个明细或者内容展开就是盈亏平衡表。对一个企业而言，剩余资金表示的应该是他的企业价值，他的利润，他的剩余价值。在资产这一栏里面有现金存款这一项，把这个现金存款这一栏展开的话，它的内容就是现金流计算书。现金流计算书包括基本内容是这样，营业的现金流、投资现金流、财务现金流以及存现金流。这个现金流可以理解为企业运营效率性的这么一个具体体现。这个对照表乘以盈亏表，就是他整个企业运营的效率。这里面就有一个问题，我们所经营的改善，他的结果在财务里面是如何体现的？在企业生产现场有各种各样的改善活动，比如说设备的保全，次品和不良品的金绍等等。工序和工序之间的拉近、连接等等。改善的结果是不会出现在它的盈亏表里面的，改善的成果实际上应当体现在现金流计算书里面。

　　现在对丰田生产方式的研究可以说是如火如荼，将丰田生产方式在盈亏表里的范畴之内进行讨论，我们得不到任何答案。我希望大家能够这样去理解，我们的改善活动实际上它的成果是直接和现金流结合在一起的，或者是联动在一起的。但是，现在还仍然存在一个问题，我们绝大多数企业还是从盈亏表上来看一个企业的状况。但是实际上是存在这么一种状况的，看着帐面上有这么一个收益和利润的，但是这个是怎么做出来的？是通过贷款生产大量的库存，然后将这个成本摊平到这个库存上之后，这些帐面的利润就能够算的出来，实际上利润是这么产生的。好多企业应该都存在这么一种状况，一到年底就发现仓库里面的库存非常多。为什么会将库存增大呢？就是为了获得这么一个帐面的利润。但是，库存增加的情况下，借贷对照表看起来就非常难看了。我希望大家能够认识到一点，对一个企业而言成本和费用是不同的概念，你只要生产产品就会发生成本，但是只要产品没有卖出去，他就不能够转变为费用。你生产的越多，只要没有卖出去，借贷对照表就越难看。从财务现金流角度进行对冲的现象就非常多，运用财务现金流。因此我想跟大家说说我的第二个论点就是，我们的改善活动一定要从现金流的角度去看待。但是从全球制造业来看，有一点是根本上的错误，我可以讲99.9%的企业在这个关系上或者认识上是错误的。这是什么呢？就是目前先行的管理会计和准时化生产是无法联动或者不相关的。

　　我们从制造部门和营销部门的关系这个角度来看一下，一个企业制造部门在制造的时候，都存在着标准时间和标准成本这个概念。在生产部门和营销部门之间，存在一个结算价格，这个标准成本，或者基于标准时间的标准成本转化到营销部门之后，就是他的产品成本，或者叫做销售成本。对于生产部门而言，如果能够以低于标准成本的成本进行生产的话，他就能够获得制造利润。作为营销来讲，在产品成本或者销售成本的基础之上，他能够卖多高，也就是说能够获得多少利润，是他能够贡献的内容。但是可以说在所有企业里都存在这么一个问题，在所有的制造部门进行生产的时候，他都要以高于标准成本的实际成本进行生产，他不可能低于标准成本。我们看一看为什么是这么个状况。我们可以把这个框理解为一个工序，目前先行管理会计在计算加工成本或者制造成本的时候，仅仅以加工时间来进行摊平或者费用的计算。但是，实际情况是，在这个加工时间之外存在有很多停滞时间，比如等待加工时间，比如员工停工的时间，比如等待搬运时间，比如设备故障或者发生次品的时间。也实际上是讲明了一个思路，就是说目前成本计算方式是二维的，就是物料的量乘以单价就是成本。这个二维的或者二次元的计算，它可以以一个面积来表示。目前这个改善我从准时化的思路上来讲要缩短周期时间和减少库存这样的大课题。现在很多企业都在强调要缩短过程周期时间，要减少库存，要将工具和工具之间的滞留库存减少或者排除掉。但是，这里有一个问题，我们所改的就是等待加工的时间，等待搬运的时间，形成批量的时间，或者是设备保修的时间，或者是进行返工的时间等等，这些本来就没有计算入目前管理会计成本之间，也就是说改善的活动在财务上是不能够得到评价或者反应的。在很多企业都拼命的做丰田生产方式里所说的改善活动，但是从目前财务会计和成本会计思路上看，不管你怎么样改善，你的活动是不能够在财务上得到反应和评价的。而且，为什么要缩短过程周期时间？在这一点上始终讲不清楚，不能够讲清楚它的本质是什么。浪费是什么？浪费本身实际上就是多余的出资，也就是现金流流出的概念。改善活动本身实际上就是如何防止现金流出的活动。你如何能够防止现金流出的情况下，你的自有现金流就会增大。而且，一定要很好的去认识、理解过程周期时间的概念。过程周期时间是什么概念呢？很多人单纯的认为它就是一个时间的概念或者时间段的概念。实际上它应该是物品量乘以单价，再加上它在加工过程中所经过的时间。也就是说在丰田生产方式，或者丰田的模式中间，时间是极其重要的一个概念。也就是说时间对于丰田方式而言，它是非常核心的一个要素。这样的话，成本的计算就从原来的二维转向三维。因此要认识风险生产方式，如果不进行思路上的根本改变，你是无法理解他的。这个地方就成为一个体积的计算，不再是面积的计算，就是物料的量乘以单价乘以时间，从原来面积计算转向体积的计算。这个体积反映的是什么？反映的是运营资本。运营资本可以简单这样的认识，就是你的应收加上盘点资产，也就是说库存减去应付，这可以说是运营资本。对于现金流而言，运营资本是非常重要的一个点。从财务的角度上可以这样考虑，应收如何能够尽快收回，应付如何可以更晚的支付。这种做法直接对现金流发生影响，因此过程周期时间本身并不是一个单纯的物理概念上的时间概念。它本身所代表的是运营资本，也可以说是我们所讲的投入资本。我们也可以这样看，以尽可能说的资金投入，以更快的速度运营的情况下，我们所能够获得的营收就会非常大。

　　我们回到刚才的话题上来。也就是说这个地方目前各个企业所说的标准成本里面，根本就没有时间这个概念。大家考虑一下，丰田生产方式里面所强调过程周期时间，节开时间，有没有在标准成本里有所反映？之所以丰田生产方式不能够在各个企业得以扎根，不能够稳定固化下来，就是因为在成本计算方面的一种错觉和一种错误的方式，不能够反映它的本质。也就是说本来应该从三维的角度认识成本，但是我们的财务，或者我们的高层不能够从三维的角度认识它，仍然是二维的思路，那么丰田生产方式就不可能在你的企业里扎根、固化。由于这么一种计算的问题造成实际成本比标准成本高，很多企业是采取什么样的方式来让它靠近标准成本呢？比如说将内置转为外包，减少正式员工等等我们所说的重组也好，用裁员的方式对应对。或者想方设法降低采购价格等等。因此，本来给我们是一个错误的命题，我们总想方设法给他一个正确的答案，这是不可能的。所以我们再来认识一下我们企业里推动丰田生产方式的改善始终不能固化下来，和我们认识、理解是否有关系。现场我们每一个操作工都在非常卖力的工作，而且我们操作工很可能是非常年轻，没有什么学历的出来打工的人员。我希望我们制造业企业能够认识到真正为我们企业创造附加价值是这些一线年轻的工人们，我们从造物即造人的角度，设法让我们的经营思路和成本认识的思路，从更加符合他们的利益，更加符合他们的成长角度看，可能我们就能让我们的经营体制变得越来越好。

　　我现在谈一下第四点，就是我们一直在说改善、改善，降低库存，那么降低库存也好，改善也好它能够带来什么样的益处？如何认识？正是由于我们持有大量的库存，所以很多问题就此被掩盖掉了。比如说我们的设备故障，我们的产品质量问题，我们转产不善，转产耗时问题，人员配置不均，生产计划制定不合理等等，这些问题都因为库存的存在而被掩盖掉了。我们看到这个水面有这么多的海水，根据刚才我给大家讲的意思，应该理解为它就是我们的运营资本。库存降低的情况下，我们企业会发生什么变化呢？很多的问题就会暴露出来，这些问题从原来隐藏着的变成我们能看得到的。也就是说库存的降低，能够将所有存在的问题一个一个暴露出来，显现出来。这就造成什么一种状况呢？造成我们的管理人员不得不去带领我们的团队，我们的员工处理解决掉这些问题，让我们的生产顺畅运营下去。也就是说运用降低库存的方式，将我们逼到一个不得不去改善的死角里面，这种情况下我们就会想出方法来解决我们的问题。因此我们不能够很简单轻易的说出一个排除浪费就能够解决问题。而且随着库存不断的降低，我们的现金流就会越来越多，占用的资金就会越来越少。而且丰田所讲的培育人才，实际上是培育解决问题的人才，也就是培育能够自主的进行解决这些问题，进行实践活动的这样的人才。由此我想，在我这次讲义中间，最开头提到日本造物即造人的理念，实际上就是在这个地方得以明确体现的。尤其是对于生产过剩所产生的浪费，这种库存极其的敏感。在这个问题的解决中间，通过大家的努力，就想出了防止这种生产过剩的浪费，产生的工具，比如说看板的运行等等。它本身代表着是什么？呢现在的时代已经不是以前只要生产就能卖出去的时代，我们需要控制生产量。如果我们不是在能够卖的出去的时候生产，仅仅需要卖的出去数量生产的话，我们的生产就会拖我们经营的后腿。但是现在还有很多中国的企业和高层处在只要能够生产出来就能卖的出去，只要有量我就能对客户需求的思路上。全球化的竞争是变种变量的竞争，并没有保证你只要生产就能卖的出去。如何对应外部的变化？准时化就是对应变化的根本思路。再过五年、十年，可能面临的变化更加巨大。要做到有备无患，要做到我们能够居安思危，就要从现在思考，如何去改变我们自身运营的体魄，来对应将来更加剧烈的竞争。

　　在短短一个小时之内，我就四个点对大家进行一个沟通，首先跟大家谈如何解决问题，或者解决问题的机理是什么。第二点是现金流和改善的关系是什么。第三点讲的是目前先行的管理会计，全球性的一个问题就是它在生产中成本计算上是错误的。即使进行改善，也不能够在管理会计上加以体现，反映这是目前存在的问题。第四点，如何在现金变种变量经营的要求之下，尽可能以最小的，或者没有库存的方式进行生产，对应市场的需求变化。我想作为今天的结论给大家提出来，不要从手法、技法的角度来谈论我们的管理，希望能够从我们的现场，从我们的实践层面去谈论我们的经营管理。为什么？因为相对于智商IQ而言，EQ情商更为重要。我们都知道IQ是一个人智力上的商数，EQ是一个人的情感和人际交往上的商数。而实践能力本身它是由EQ产生出来，或者说是基于EQ这个东西。因此我认为对于我们企业高层而言，如何动员我们现场各个层面的员工，激励他们为了我们企业的改善发挥自己的能力，这方面是一个很大的，很重要的课题。在一个小时的时间内，给大家简单谈了这四个论点，非常感谢大家的倾听，谢谢大家！