王宪亮：处理好整合中人的因素是并购成功的关键

　　2007年6月6日，由全国工商联并购公会和《英才》杂志社联合主办的“2007(第五届)中国并购年会”在天津举行，新浪财经独家图文直播。以下为美世咨询大中华区总咨询师兼并购总监王宪亮先生演讲。

　　王宪亮：谢谢汤总非常精彩的引言。刚才几位嘉宾对于跨国本土并购及本土公司国际化问题的演讲都很精彩，在这有限的时间里，我尝试展开其中几个关键的问题。近年来，随着中国经济的腾飞，更多的优秀的本土企业走出过门，开拓广泛的国际市场，几个著名的并购案确实令世人侧目。但在振奋之余，很多隐患也慢慢的浮出了水面。本土企业大部分跨国并购经验有限，对于国外的法律环境，文化及操作惯例等方面缺乏了解，大部分企业都深深的感受到了“风潇潇兮沂水之寒”，我们身边也不乏令人扼腕叹息的例子。

　　展开讲之前我介绍一下美世咨询公司，因为我们公司的历史完全是由一系列的并购而形成的。我们母集团是在纽约上市的一家

500强公司，咨询业务就有110多亿美金，国外中介机构的发达本身也反映了并购市场和相应服务机构健全、服务更精心、专业的特点。美世人力资源咨询是全球最大的，去年人力资源咨询业务就有30亿美金之多，有人说过，“并购难，难于上青天”，刚才汤总介绍了一个看起来是好事，但是反过来看是误区的精彩的例子。目前我们也恰巧到了进行更专业的人力资源问题讨论的时候了。比如施总说他在日本并购的时候，强调了一个并购之后稳定现有客户，掌握它的技术方面的问题。并购为什么如此难？并购通常失败的原因在哪里？这方面有很多研究，给大家举实际研究结果是为了告诉大家，稳定组织、解决员工问题在诸多问题中是首当其冲的，如果这两个问题不解决，以后相当长的时间之内业务会受到影响。所有并购中出现的问题本质上就是人力资源的问题。如果大家做总经理,或人力资源投资的，该想想诸如如何招人，如何留人，企业文化差异等问题。你的挑战在哪里？这里列举了一些，是提醒大家应该关要考虑的方面。

　　今天各位嘉宾谈到了一个很关键的问题，就是我们如何衡量并购成功与否？在美世咨询经验当中,我们最关注价值创造，而不是某些人、某个业绩对交易本身期望如何。从专业角度来看，一桩并购案要把握好三个重要命题。第一，这件事情是否该做，这是根本的问题。大家都知道奔驰和

克莱斯勒的并购案，你们研究一下，案例中许多人认为很多方面，技术的、市场的、销售的，都该做，业务逻辑是对的。第二就是价格是否合适。当初奔驰收购克莱斯勒的时候花了天价，380多亿美金，这笔资金如果放到其他地方会给他们带来什么回报？并购是一种成长手段，资源的使用是有成本的。第三是我讲课的重点：整合上有没有一个规划，有没有能力整合好，你有没有能力以一家弱势公司的身份到国外收购优势的公司和强势的文化？我们应该很客观地看待中国并购历史，不要指望着我们有一个C类的学生去挑战A类级的教授。整合问题是大家关注的，也是解决起来最难的。尤其是在现金、技术环境市场变化剧烈的时代，要很好解决整合的问题。市场是不给你太多时间的。整合不好，即便所谓的商业逻辑、业务逻辑对也是没有办法实现价值的。做好整合才能实现交易的潜在价值.

　　怎么看这个价值呢？虚线代表随时间增长两家公司原来的价值的合：原来各自生活可能过得很好，其价值的合是虚线。并购的目的无外乎是说收购以后的一段时间，使得并购后的价值超过原来的价值。如果1+1不能大于2，你就不该再做这件事情，不如作投资者买这家

股票好了。为什么要收购它？长期来看，一定要有价值产生，就是实线下面产生的面积越大越好。而问题在于收购以后一段时间内员工不稳定，客户不放心，公司价值其实是在往下掉的，而且可能半年、一年的时间都没有进展。所以如何使得公司在整个过程中尽快度过过渡期、迅速创造价值呢？这是所有从事并购交易和整合的人必须要回答、必须要有计划来执行的问题。很多并购有自己特定的目的，比如收购技术、打开市场。不同类型的并购对管理和人力资源提出的问题是不一样的，这个图是想提醒大家，你们是否想清楚了，并购出去以后的管理流程和组织方面的要点在哪里？如何合理规划？

　　另外一个在整合中很重要的问题是整合度：如果说作为一个战略投资者,我要长期拥有这家公司，要使它价值创造增加, 可能要做较大的整合；如果是财务投资，可以不具体涉及具体的事务，整合多可能很低。并购是一门艺术，没有人能创造套路，但是如果不能有效地回答整合度的问题，就不会有一个指导全方位整合的原则。举例来说，采购必须马上整合，采购整合对各方面要求会非常高。在全球范围内收购的话，我们的信息资源、信息系统，组织、人力资源方方面面的整合就变得非常重要。

　　我们谈到了在并购之初，如果想收购一家优秀的国外企业，它可能非常不认同中国的公司，员工可能会有很大的波动，对客户会产生一定的影响。这个阶段一定要把握好。整合难、并购难，在中国做整合，在中国做并购，难在哪里？我们去年做了一个调研，在中国，对于贵公司来说在执行M&A过程中最大的障碍是什么？前五六个问题中，没有一家公司是把具体业务流程的整合、具体设备厂房的整合当做一个最重点提出来，而是把企业文化整合放在了第一位。这个例子大家也听到了很多，不需要我在这里佐证了，但是基于最近进行的调研，在中国市场范围内，这个问题是越来越引起注意了。下面就讲一下具体怎么做？关于文化有很多词汇描述，大家各有各的想法，其实我们关注的不是描述、词汇，而是并购价值的产生。并购价值的产生依赖于并购成果的具体成果：市场占有率、新产品开发来实现， 等。结果实现则需要全员努力，是要按一定的行为方式做出来的。他的行为、做法一定是有它的原因；例如价值观、公司方方面面的倡导等因素。

　　美世提出了文化变革的八个步骤，这里就不一一详诉了。我最后想与大家分享一下人们长提及的咨询公司的三个角色。第一是“布道”，我在此告诉大家人力资源问题最重要，如果不同意，我们回来再讨论这个问题。咨询公司第二个角色是提供专业的工具；此话不假，为什么呢？美世咨询公司在全球各地有一万五千多人，非常了解当地的重要情况，如果中国公司“走出去”时不利用顾问资源，那中国公司是在做傻事。咨询公司的第三个角色是所谓的“枪托”。合资也好，到国外并购也好，很多问题处理起来是非常棘手的，有时候“第三方”会起到很好的润滑剂的作用。我今天希望给大家留下很重要的概念：第一,商业逻辑重要，第二，交易价格也重要，第三，并购中的整合最重要。谢谢大家！