《全球与中国：并购环境》实录

　　2007年6月6日，由全国工商联并购公会和《英才》杂志社联合主办的“2007(第五届)中国并购年会”在天津举行，新浪财经独家图文直播。以下为分论坛《全球与中国：并购环境》实录。

　　王巍：谢谢王波的演讲。希望一碗接一碗地喝并购茶。现在进入理念并购会的典型节目，就是政策家、策略家畅谈并购之后，我们请实战家给我们分享他们的并购经验，今天我们请到了三位曾经担任过我们的十大并购人物的嘉宾。请出今年的并购人物施正荣先生。接下来请出今年的并购人物沈国军先生，本来今天还有一位并购人物是去年的并购人物，黄光裕先生，他本人已经在天津了，但是两个小时以前，他的秘书通知我，他被天津某区半途劫持，谈项目去了，他毕竟是商人，还是项目更重要，他也许过一会儿赶过来。这样的话我们就非常幸运的请到了去年的十大并购人物张新生先生。　　张新生现在是政府官员，在上海，他前年担任上海百联集团的董事长，成功操作了大型国有百货的整合，非常感谢张先生到场，最后请出资深媒体人士，中国企业家杂志的总编辑牛文文先生。(掌声)

　　王巍：我们三位并购人物各有特色，在这之前，大家都知道，中国的并购正在跟全球迅速接轨，全世界的并购在过去一百年来像刘院长刚才谈的，有五次大的并购，有横向的、纵向的、管理层的、融资的，到现在战略的，但是中国在改革开放仅仅十几年时间，同时发生了五种各种各样的并购，五种并购浪潮同时在中国展开。我们的基础是非常原始的，我经常说中国现在并购基础是三十年代的基础，而我们的没有新的杠杆投入，我们有60年代的手段，而我们却具有了90年代的眼光，所以是90年代的视野，60年代的工具，站在30年的基础，头重脚轻根基浅，这是我们今天面对的局面。如果看不到的话，就出现很多有雄心大志的并购者从先驱变成先烈，我们看到这么多年来，很多大型民营企业倒了，倒就倒在并购上，因此传媒界认为并购绝大多数是失败的，但却是充满江湖经验的。这么多年来，前赴后继的奔向失败看来并不这样简单，今天看到三位中国十大并购人物，他们都亲手操作了影响当代中国经济格局的并购，所以我们愿意跟他们一起分享他们的经验，我们这代并购经验可能不成熟，可能忐忑，但是它的经验，有可能产生中国特殊的并购思维，这就是为什么大家关心这几位并购人物的想法。我请牛文文最后给大家做高屋建瓴的点评。

　　首先有请施总。去年他在很多媒体不知道的情况下迅速出手，在日本进行和他产业相关的整合，我们很想问施总，你是如何考虑在这样一个产业整合？你对自己的行业定位如何？是如何面对不同的文化环境？这对你有多大的影响？并购对你有什么体验？

　　施正荣：谢谢王会长，刚刚很多专家都谈了并购，并购其实是企业发展的一种手段，我们去年八月份并购了一家日本的老牌的太阳能发电行业的一个企业，是具有20多年历史的。我们为什么要做这件事情，其实去年我们有一个机会，一次是一家美国公司，我所讲的并购是行业内部的并购，不是属于跨行业并购，我们行业是从事太阳能光复发电的行业，现在美国一家公司是我们的下游企业，可以说是我们的客户群，主要是从事太阳能系统发电系统的安装。我们是它的供应商。当时在考虑这个并购时我们就已经觉得，这个并购案件要慎重，如果我们买了一家在市场上会跟我们客户竞争的企业，可能这个并购会带来的震动很大，和客户竞争后果不堪设想，所以我们放弃了这家公司的并购。

　　正好同时有一家日本的企业，同时也是属于下游的平行企业，我们为什么考虑日本企业并购呢？主要基于这么几点：

　　第一个因素是日本尤其太阳能行业是一个非常封闭的行业，所有国外企业在这个领域都不能进入日本市场，收购这家企业就为我们进入日本市场带来一个平台；第二个因素，是这个公司也是一个全球化的公司，我刚刚讲了具有20多年的历史，它的品牌在全球都是很有名的，而且产品的质量和品牌的口碑都非常好，如果能够把这家企业并购出来，就可以进一步扩大我们在全球范围的销售力量和销售渠道；第三个因素，就是它的新产品开发能力，他们所开发的产品已经是太阳能发电的下游产品，说得更具体一点，就是如何把太阳能产品和建筑材料结合在一起。当然，如果我们公司投入巨大的资金，再过三五年的时间，我们也能够有能力开发这样的产品，但为了抓住能够进入市场的机遇，我们认为把这个企业买下来可以达到先入为主的时间差效果。基于这样的情况，我们决定收购这家企业。

　　企业收购以后，确实有很多挑战，首先是国家文化不一样，我们知道日本是属于一种比较封闭、比较保守的国家，是你很难从它的外表看到它心里在想什么的国家，另外还有企业的文化不同。一般情况下，在买卖经营都不是很理想的情况下才想卖，很多企业经营得很理想是不想卖的，在这种情况下，企业肯定存在一些问题，我们也是第一次并购，在整个并购过程当中也是边学习、边操作，我们采取的措施，也是我个人的观点，就是首先要尊重对方的文化，尤其是民族的文化和国家的文化，尤其要尊重这个企业的信誉管理层，因为毕竟要有一个过渡期，你要想换血不可能一并购就开始换血，你需要走过一个过程。最关键的，我们也很清楚，我买这个企业，买它的什么东西？核心的东西必须要抓住，不能流失了，如果这个核心的东西流失了，钱就等于白花了。对于技术人员，对于全球的销售体系渠道，我们首先进行整合，要保证我们客户一个不能丢，潜在的客户也要拉过来，从事技术开发人员要保证他们的存在。通过三到六个月的时间，我们可以来判断现有的高层管理者能否在并购以后的公司当中实现价值，我们必须给他们这种尊重，如果能就保留下来，如果不能就快刀斩乱麻，用有我们思想、有我们企业文化的管理者进入这个企业，目前这家日本公司已经并购完成了。

　　王巍：谢谢！施先生是科学家出身，所以从他言谈话语当中可以听出显得非常实业化，他关心避免上下游之间的竞争，更多探求企业家的特点。沈国军对于业内人士来讲不陌生，因为他已经出道很多年了，但是对于公众来说是突然爆发的新星，因为他的出身是金融界，是搞金融出身的，而且他的收购含有很多戏剧化成分，很多时候是强制性收购的，这种在不同产业中进行强制收购的背后的指导原则是什么？如何作为一个金融家来判断市场的价值。请沈总告诉大家。

　　沈国军：谢谢王会长！我谈不上是什么金融家，我确实在银行工作过。首先感谢大家，我是中国银泰董事长，我们公司从事三个行业，很多人不了解我们行业，一个是从事商业

零售业，第二个行业是从事地产开发，第三个行业从事能源的投资开发。我们现在在香港有一家上市公司，我们在深圳交易所有两家上市公司，我们在上海交易所有一家上市公司。刚才几位专家观点我很同意，一个企业的成立、发展每个阶段都伴随着并购进行的。我们银泰也是一样的，自从这个公司十年前成立到现在，其实我们每年都有四到五个项目做并购，也是在并购过程当中长大成长的，每年也有两三个企业被出售，因为我个人认为，生意就是一种买卖，企业并购实际上也是一种买进卖出。

　　去年我们曾经在A股市场上结合

股权分置这个政策对于国内的两家企业进行了投资，我们的判断是基于在中国资本市场上独有的一种机会，因为这个股权分置改革在中国资本市场上是独有的，也是惟一的一次投资机会，股改以前我们投资了两家企业，到现在为止，从投资回报上来说非常丰厚，我们更加重视行业的整合以及产业的延伸，这是我们并购的内涵。谢谢！

　　王巍：谢谢沈总，沈总是典型的投资家的心态，他对企业的判断就是做生意，他做生意就是做价值，不关心是否长远控制这个产业。看这两个企业家他们有一个共同点，他们是民营企业，是靠市场生存、靠市场化发展，可以用很多他们运用的工具去做的，可是当并购变成了国有企业的时候，程度就完全不一样的，因为国有企业讲了是关停并转，意味着政治经济权利重新调整，不存在市场经济价值的概念，张新生现在是主任，当年张新生是董事长，他参与了百联整个的重组，这是一个漫长的过程，而且产生了两个并购人物，第一次王宗南总经理，第二次是张新生董事长。我们想请张新生主任讲一下，国企重组达成这些目标的时候有哪些因素需要考虑？成就在什么地方？

　　张新生：本来想来参加中国并购年会想了解一些最新的并购信息，没想到一不小心被王会长请上了台。对于国企，我的理解，国企和民营企业在市场体系当中都是企业，从并购过程当中，他们所谓面临的问题都是一样，只不过国企由于历史原因，有一定的历史包袱，就像其他所有制企业在并购过程当中遇到的历史包袱一样，国企从计划体制走过来，干部、员工很多思想观念转不过来，这就带来了并购重组的难度，这是事实。但是国企要发展，我觉得国企发展过程当中，如果离开并购的话，它很难能够成长，特别是商业这个行业，商业这个行业是以网络作为基础的，网络都分散在全国各地，在大大小小企业手里面，如果不通过并购，不可能织成一张“商网”，也就不可能在市场当中占有有利地位，商业企业当中往往以并购网络为主，在这个过程当中，我想我们碰到了一些问题，但是和一些施总、沈总碰到的问题是基本相同的，我想大概情况就是这样。

　　王巍：有请牛文文。

　　牛文文：王巍会长给的任务非常艰巨。我先说一下客套话，并购公会和并购年会已经有六年时间了，第一年我记得是刘吉院长、夏斌院长，是在社科院，六年来每年评十个人，说点感慨的话，你只管评出来，但是你不看一看他们与前面人的成功和走过的路，我觉得六年的并购年会和每年的60位“十大人物”成就了中国这些年并购发展史，这个历史刚才也讲了失败比成功多，艰难比顺利多，今天又有新科的“十大人物”产生，希望大家能够走好。在往后总结的时候总是成功的案例而不是失败的案例。

　　你说我很“恶毒”，我就提问一下。我先说感想再提。头几天也有一个国有企业并购的会，是商务部做的，有万向的领导、有TCL的领导，还有新科的一些人，我发现现在中国整个需要评价体系，就是我们评价一个并购的成和败，一个并购的好与坏、快和慢，感觉每个人都在介绍自己成功的经验，但是你听起来好像有时候会觉得它是教训不是经验，有的人在总结教训但是听起来像是介绍经验，到底对于企业而言，并购到底是什么样的事情？对于中介机构来讲，并购是什么样的事情对于社会、大众，像我们这样的人来讲，并购怎么看待呢？我觉得中国做好很多评价体系，但是没有做好对并购的评价体系，这的确是一个很大的问题，所以经常看到说并购是一个情商的事情，不是技术高与不高的问题，而是道德的问题，是你开始做并购应该用什么心态衡量这些事情，感觉失败在技术上，他们讲起来都是被并购企业的体系没有早点弄来，甚至有很多跨文化的整合没有做好，看起来很多并购的成败还是技术的原因，我觉得是价值观的原因。我想问一下施总，就是一个企业到什么时候该做它的并购，或者你为什么要做并购？

　　牛文文：他让我问一个“狠”的问题，这个问题很友好，尤其王巍说的关于并购到底怎么衡量的问题，现在中国企业的并购不管是国内还是国际，衡量成败的标准特别简单，就是这个企业已经不存在了，他自己先失败了，或者亏得已经不行了，或者把公司已经卖掉，他去买别人，最后别人把他买了。现在衡量成败的一个标准，外部来看，我希望有一个并购体系，还有一个就是你去并购别人的时候发现并购已经不存在了，另外当你有一个非常强大的梦想整合行业的时候，被整合的企业还在，整合者已经不在了；还有一些人，非常想完成自己的梦想，中国人做生意希望在国际上生意，有的大企业家讲在外国看到国旗升起的时候非常激动，但是过几年就会后悔了。

　　我的意思是体系现在没有，媒体看到的，除非它不在了，或者它自己说自己失败了，根本没有上升到认真讲出价多少，两个公司的价值多大，并购N年以后，经过整合，整体的价值是1+1>2，整体没有上升到数量型的公司价值的评估，只是非常表象。

　　牛文文：这应该由法律专家来回答。的确我们今天说了太多的自己，并购这件事情我觉得从法律上讲恐怕环境还是在向好，有很多包括今天讨论近来的《企业破产法》等各种各样的法律，法律环境在慢慢变好，尤其资本市场改革以后，通过更多的方法来进行企业并购，我回答不了专业的问题。就只能这样回答。

　　牛文文：第一句话我想说的是一个悲观者是一个最好的乐观者，并购这件事情对于全中国的并购，不管是国内企业的并购还是中国并购都是非常重要，今天在座的并购企业有很多律师，我想越来越谈经验、越来越谈技术，越来越谈基本问题，当我们不再讨论基本问题的时候，并购在中国基本上已经成熟了，所以今天给我这几分钟，我祝贺中国并购年会和“十大人物”越办越好。

　　王巍：希望三位企业家都说一下。

　　张新生：为什么并购？什么时间做并购？这个问题很刁钻。我觉得埃森哲王总讲的非常好，并购不是为了企业价值的体现和实现。刚才刘吉院长讲的我非常赞成，当今世界并购已经成为一个潮流，企业如果不想融入这个并购潮流的话，可能自己就会被别人并购，并购可能是企业成长和发展一个基本工具和手段。

　　施正荣：从我们公司发展历史来看，我们公司发展历史也不长，到今年也只有六年的历史，是一个非常新兴的行业，我们在去年一年的并购以及对将来的打算，是基于公司发展到一定阶段想做一些事情，为了实现公司发展战略做的一些事情，做这个事情之前没有资源，没有这个资源怎么办？要么是我自己建立这个资源，要么就看看周围有没有可以花点钱、花点精力通过整合把资源轻易拿到手的机会，这样的话至少可以不从零开始，至少从并购角度来考虑，我是从这个角度来考虑，像并购日本公司一样，如果不并购的话我们就可能进入不了日本的市场。

　　沈国军：企业并购是企业发展的需要。世界500强每家企业都经历过并购，中国企业的企业并购如果做大做强，今后的并购会越来越频繁。

　　王巍：牛主编，我对媒体一直意见很大，在并购这个问题上，中国主流媒体绝大多数都说并购是失败的，弄得我们这帮人没有事可做。(笑)事实上是不是这样？我觉得有很大的问题，就是你怎样定义失败？你如果把失败定义为和当初预想的不一致就是失败的话，那绝大部分科学发明都是失败的？绝大部分人生也都是失败的？你从小长大会唱两首歌就想当帕瓦罗蒂，会写两首诗就想当高尔基，但是人长大以后预期希望都降低，我们一直是用传媒方式来判断是错误的，最后结果是价值，如果两家企业合并价值大于原来，它首先就是成功的，我觉得绝大部分并购应当是成功的。提出批评很对，我听了很多并购案子，自己宣传自己的经验，我认为基本是自拉自唱，自己表扬自己，因为你看不到数据，看不到结果，都是光明的一面，过三年失败这个事就不提了，这是一个普遍现象，就像今天我们出台“并购专项奖”就是希望并购可以学习、并购经验可以出现，有一个大背景，就是一个国家的整个政策都不透明、都不公开的时候，凭什么让企业公开？从这点来说，我们对企业家采取了很宽容的态度，我们希望国家和企业逐渐的通过(不包括表彰并购十大人物)论坛使并购走向和谐，在这种情况下，我们才能公平的讨论谁的并购对，谁的并购错。

　　牛文文：他让我问一个“狠”的问题，这个问题很友好，尤其王巍说的关于并购到底怎么衡量的问题，现在中国企业的并购不管是国内还是国际，衡量成败的标准特别简单，就是这个企业已经不存在了，他自己先失败了，或者亏得已经不行了，或者把公司已经卖掉，他去买别人，最后别人把他买了，现在衡量成败的一个标准，外部来看我希望有一个并购体系，还有一个就是你去并购别人的时候发现并购已经不存在了，另外当你有一个非常强大的梦想整合行业的时候，被整合的企业还在，整合者已经不在了；还有一些人，非常想完成自己的梦想，中国人做生意希望在国际上生意，有的大企业家讲在外国看到国旗升起的时候非常激动，但是过几年就会后悔了。

　　我的意思是体系现在没有了，媒体看到的，除非它不在了，或者它自己说自己失败了，根本没有上升到认真讲出价多少，两个公司的价值多大，并购N年以后，经过整合，整体的价值是1+1>2，整体没有上升到数量型的公司价值的评估，只是非常表象。

　　王巍：沈总，你怎么看待德隆的整合过程？你怎么判断？

　　沈国军：这个要求很高，我觉得对一个企业并购成功失败的评价不能一概而论，每个并购者当初的愿望都是想把事情做好，包括德隆也是。我觉得德隆差点成功，现在你说它完全失败吗？我觉得也是给我们留下了很多很宝贵的经验，给后面的企业留下了很多很好的经验，这也是它给我们积累的东西。但是它失败跟中国并购市场、法律环境、金融环境、政策环境，还有我们并购市场的人才环境都有一定的关系。所有的行业包括并购也一样，我觉得你不能要求它百分之百都是成功的，要允许这个行业当中有失败者，但是我们后人都应该去总结它，这是最重要的。谢谢！

　　施正荣：我觉得谈论并购事件的成败，也确实比较难的，如果光从收入或者盈利的角度论述成败，媒体讲的可能大部分是失败的(我估计这一点)，刚刚我讲了你的并购价值往往不一定体现在钱上，有时候价值可能不是今天就能体现出来，可能要若干年以后才能体现出来，我觉得这一点非常重要，我觉得并购要明白，可能买这家的公司根本没有指望要赚钱，但是我拿到了我需要的东西，所以这一点归根到底还是要看购买公司的价值如何。

　　另外还有一点，像牛文文牛主编讲的，被并购总是失败者是不对的，这种看法肯定不对，当今社会确实有这种歧视，被卖掉了都是失败者，我觉得外国人就是比较公平，比较客观。我认为一种是卖出，另外是借用一种更大的平台，或者组合成一个更大的平台，就是1+1>2，我觉得这点很像我们中国人的一句话“宁做鸡头、不做凤尾”。我觉得中国企业一定要考虑这个问题，做一个“凤尾”，和大企业一起把这个凤凰企业做得更大，这未必不是一件好事。

　　张新生：我觉得评价一次并购行为的成功与否，关键是看它并购的目标，并购能不能在一定阶段当中实现这个目标，就是价值的实现。由于并购每一次都有独立的事件，所以评价一个企业不能用很多并购的成功与失败来评价这个企业，而是应该拿一个一个独立的并购案来看才比较公平，从这一点来说，所有企业的并购成功与否应该比较宽容的看待，不能简单的评价它。

　　王巍：谢谢大家！实战当中，企业家不是希望做泛泛的总结，做理性的提高，刚才沈总说得非常好，其实失败有时候比成功更重要，在历史上对后人的启发是更大的，很难判断它的短期是失败的，而且在中国的并购环境下，一个企业家对于很多东西是无法把握的。从这点上来说，它是一个长期的话题，所以我们有时候做并购经常谈，如何看待失败是作为中国并购行业的最佳体现，我很欣赏沈总刚才谈的做并购其实是生意，生死不重要，重要的是价值，有可能牺牲了，但却带来价值了，这也许是成功的。你可以想象，这么多年来，当一个一个企业特别是很多企业通过特权获得了资源，它不再给社会创造财富了，还在不断吸收社会资源的时候，你不让它死，继续把它划为国家经济安全长期保持下去，我看这种活法就变成“恐龙”了，没有价值就轰然倒地才凄惨。我觉得生生死死是非常有意思的事情。毛主席当年教导我们，做并购的也要“生的伟大、死得光荣”。(掌声)

　　我们如何生得伟大，如何死得光荣，这是一个并购哲学，我们还有一点时间，我们把话题提供给听众，请记者不要提，希望专业人士提问。请企业家、并购的理事们你们提出问题。

　　嘉宾1：我是咨询公司的，我有一个问题请教各位专家，从你们的观点谈并购环境，并购环境国内缺乏的是什么？最当务之急最需要改进的是什么？我们应该做一些什么事？

　　王巍：请沈总回答。

　　沈国军：我觉得就中国并购环境来说，我个人观点是，大家对并购业务的观念要有所调整和转变，尤其是我们政府的管理部门，这很重要，尤其是在民营企业参与国有企业的并购过程当中，要给民营企业更多的宽容、更多的理解、这是最重要的。其次要有相应的金融环境跟法律环境，我说的金融环境是，如果说在国内做并购的话，跟金融机构沟通，他可能不会理解你的交易或者正常的业务，它把你看成是一个资本运作，金融企业对你的支持可能很少，但是在国外，一种企业正常的并购用的大部分都是杠杆，所以我觉得政策环境和金融环境需要有很大的改变。

　　嘉宾2：王巍会长，我们企业现在做并购要请一家中介公司，你觉得我们请中国的中介公司还是请外国的中介公司好？因为我们对并购公司的法律和财务不了解。

　　王巍：收购的是中国上市公司还是外国公司？还是中国的中介企业？

　　嘉宾3：我们前几年开了一个研讨会，针对孙大伟事件。我的问题是并购环境是自然环境还是法律环境？市场经济是法律环境，市场经济的环境，主要是法律环境在中国目前是利好还是……

　　牛文文：这应该由法律专家来回答。的确我们今天说了太多的自己，并购这件事情我觉得从法律上讲恐怕环境还是利好，有很多包括今天讨论近来的《企业破产法》等各种各样的法律，法律环境在慢慢变好，尤其资本市场改革以后，通过更方法来进行企业并购，我回答不了专业的问题。就只能这样回答。

　　嘉宾4：我是企业并购咨询有限公司的李迅。您认为中国什么时候才能真正的走出去，实现海外并购，开始并购国际上的优质企业而不是像目前这样，并购的都是经营不好的企业？

　　王巍：我觉得到目前为止的现状是什么？只要中国到外国并购的企业基本上都是滥企业，很少是好企业，外国人到中国收购企业全是好企业，这是规则。但是，这是一个很正常的现象，中国经济刚增长，随着中国经济增长，我相信有一天会倒过来，但是目前中国并购的主战场还是在中国，海外还是有戏剧化的并购。

　　嘉宾5：我想问一下张新生先生，并购过程当中，特别是国有企业的并购，政府的意志大还是企业意志大？他们之间发生怎样的角逐？

　　张新生：你的问题提得非常尖锐。我觉得，并购和重组要分开，重组我们平时看到很多，这可能其中包含政府的意见，但是并购是企业的行为，企业需要扩张，需要实现它真正价值理念的时候是行为，问题分开看就比较清晰。

　　王巍：我回答是政府企业力量最大。

　　嘉宾6：我想有一个小问题请问各位，请施总和沈总回答一下，在今天强调企业责任的同时，在并购之后，控股股东对于企业的责任有哪些？能否说一下？

　　施正荣：我简单讲过了，尤其是对于一个跨国的并购案件，首先要尊重当地的文化，尊重当地的民族和民族风俗，而且包括当地的法律，比如《劳动法》以及对工人的解聘等等，这些都是最基本的，我们必须要尊重当地的法律，另外，作为企业普遍来讲，我们现在所承担的社会责任是在发展企业的同时，一定要保护我们的环境，一定要和谐发展、平衡发展，我认为这是每个企业的责任，不管是国内还是国外。谢谢！

　　沈国军：我个人认为作为一个控股股东，首先要把这个公司经营好，把生意做好，多赚钱，在这个前提下，你去多改税，为员工多谋利，为社会多做贡献。谢谢！

　　嘉宾7：请问施正荣施总，我是山东太阳能有限公司的。现在根据我的了解，现在全球对于太阳能光电的关注度逐渐减弱，我想问一下施总，关于太阳能的光热转化这块在中国利用效率是最高的，我想问一下施总对这方面的意见？

　　王巍：这个问题太专业了，可以私下交流，要问和并购相关的问题。

　　嘉宾8：是不是有光宇收购光热企业的并购案？

　　施正荣：目前还没有。

　　王巍：我们还有几分钟的时间，我们想最后两分钟留给牛文文主编，请牛文文主编对我们进行两分钟的总结，如果两分钟总结不了，你恐怕就得做一个目前的形势和任务报告了。(笑)

　　牛文文：第一句话我想说的是，一个悲观者是一个最好的乐观者，并购这件事情对于全中国，不管是国内企业的并购还是中外并购都是非常重要，今天在座的并购企业有很多律师，我想越来越谈经验、越来越谈技术，越来越谈基本问题，当我们不再讨论基本问题的时候，并购在中国基本上已经成熟了，所以今天给我这几分钟，我祝贺中国并购年会和“十大人物”越办越好。

　　王巍：在论坛结束之前，我先通报一下，在十分钟休息之后，我们有几位大腕到场进行下面的讲演，其中有一位老江湖，宏源证券的董事长汤世生，也有金融家夏斌、宫少林等金融界的老江湖，他们的主题是什么“东风吹、战鼓擂，现在世界上究竟谁在并购谁”？十分钟以后再见！