埃森哲大中华区副总裁王波：并购创造价值

　　2007年6月6日，由全国工商联并购公会和《英才》杂志社联合主办的“2007(第五届)中国并购年会”在天津举行，新浪财经独家图文直播。以下为埃森哲大中华区副总裁王波先生演讲。

　　王波：谢谢大家！首先感谢王会长。各位领导，各位俩各位来宾，下午好！刚才王巍实际上已经把我们公司介绍了，埃森哲公司是全球领先的，为客户提供管理咨询、信息技术服务以及外包服务的一个公司。我们在去年财政年度全球咨询收入是167亿美金，我们在全球有15万多人。

　　下面我今天的演讲题目是《并购创造价值》。

　　大家都知道，企业并购在过去几年一直是作为一个全球的浪潮此起彼伏，随着中国市场的开放，随着中国本土企业走向国际，随着国内企业以及行业的整合，我们也看到越来越多的中国企业现在也进入到并购浪潮中。

　　据第三方统计数据，2005年涉及中国企业并购的案例金额基本上超过了280亿美金(不包括交易在1亿美金以上的)今年据另外的统计数据显示，2006年涉及重要企业并购的案例已经超过了330亿美金，我们埃森哲公司在2006年跟经济学人、《经济学人》杂志做了一个研究，我们对全球的500多家企业的高管做了调查，调查结果显示，在现代企业当中，企业高管对于并购作为整个企业发展的战略的部分的认识日益加强，另外，并购在企业过去的五年中扮演了极其重要的角色，而且据这些高管的预期，在未来的五年中，(并购)将仍然在他们企业增长过程当中扮演重要的角色，有超过三分之一被访的高管认为在未来，他们在全球的业务增长中起码20%将来自于并购。

　　并购需要为企业创造价值，或者给股东带来回报，但是实际上我们在另外一项研究中，对90年代150家大宗并购案中，我们看到，实际上大多数的并购案都是不尽人意的，刚才我在底下翻袋子里的一本《英才》杂志写到关于KKR公司，KKR的老板说“傻瓜也可以收购，等到我卖掉的时候你再跟我来祝贺。”也就是说并购本身不一定就能够带来价值，你比如说从这个图上可以看到。(PPT演示)

　　在150个案例当中，符合原来预期的大概只有17%，给企业通过并购带来微弱回报的只有33%，其他一半可能是不尽人意的，甚至有的还损毁了股东的价值。那到底为什么并购有些会失败呢？而且照这上面说大多数有失败的可能呢？当然这里面有很多的原因，其中根据我们过去经验，我们看到的并购双方尤其是在收购这一方，在前期对并购的规划以及对并购的过度规划没有做充分，有时有的企业甚至对为什么要并购根本没有想清楚，以及对并购以后整合带来的挑战有所低估。

　　第二，在并购过程当中以及并购以后，并购双方管理架构不明确，以至于并购后的组织权责关系模糊，存在很多不确定性。

　　第三，缺乏有效的沟通计划。这个沟通计划不只是内部的沟通，也是对外对单位、客户、供应商这样的沟通，以至于失去了人心，甚至丢失了客户，丢失了市场。另外还有一个原因，有可能是企业过度的注重并购交易本身而忽略了企业本来自己的日常运作。还有一个原因，我们看到的是，往往在并购以后，并购参与方没有想清楚并购的价值的优先次序和轻重缓急，这样导致了在计划中所预期的价值和成本没有实现。当然还有很多失败的原因是因为并购以后没有适当或者正确的处理一些关于整合的关键问题。

　　最后一个，实际上也不是最后一个。有很多原因，我们看到很多并购企业并购以后虽然说产权交接了，财务报表合并了，但是还是两个独立的企业在运作。

　　总而言之，这种并购的失败在于对并购整个过程中价值创造的认识不足，以及实施中间工作做得不够而造成的。什么是并购的驱动力呢？当然并购有各种各样的原因，有的是为了产品，有的是看中了市场，有的是看中了客户，有的是看中了技术，当然在中国经常看到的，并购更多是为了做大，第二个是为了走向国际，做大、走向国际没有错，但是为了做大而做大，为了走向国际而走向国际这样就会有问题。特别是我们看到，中国很多企业一味的追求做大，这样的话忽略在并购中间追求协同效应，实现企业价值的最终目的，在我们埃森哲最近的一个研究中，我们也发现，实际上具有卓越影响力的企也不一定是行业间大的企业，实际上很多超过50%以上是行业界的小企业。当然刚才谈到怎么才能为企业带来价值？根据我们公司过去五年超过400家并购案例的经验，我们感觉有这么几个：

　　第一，并购中间要注重创造价值，而不只是交易和整合；

　　第二，需要制定明确的目标，这是对我们并购中间的长远目标和阶段性目标非常清晰；

　　第三，并购中间我们要选择最能够给企业带来价值的，最快的能够解决企业问题的“五个关键”的事情要作出决策；

　　第四，也就是要抓住并购这样一个空前变革的机会，因为在变革并购过程当中，实际上内部的员工和外部的股东、供应商他们对企业的变革都有一定的预期，而且这样的一个阶段，无论是内外、对企业的变革的容忍度和变革的速度都有比较强的适应性。所以说在并购中要抓住这样的变革机遇；

　　第五，刚才谈到要建立一个并行的团队，这实际上就是说在交易或者并购交易之前，就要考虑并行的团队，交易之后并购整合以后的问题；

　　第六，我们的经验并购往往不是为了裁员，实际上并购过程当中有很多事情要做，这时候应该有选择的强化人员配置，特别是可能会有冗员的现象。

　　第七，我们在预计预期并购价值和成本节约的时候，一定要记住，价值随着市场时间的退役会减少，

　　第八，要充分利用公司的一切资源，包括退休人员；

　　第九，在并购中，千万不能低估对资源的需求，我们除了并购整合之外，我们还要有原来的业务要运行，

　　第十，一定要用有效的沟通，因为信息的真空往往能够带来流言蜚语，这样对于并购的变革管理以及变革的成功都会带来不利的影响。

　　第十一，是非常重要的，就是正确对待时间、文化冲突和整合，另外一个是要有效的政治和控制。

　　第十二，任何并购都不可能是百分之百尽如人意的，只要80%的解决企业问题就可以了。

　　当然我刚才强调，并购交易本身并不是目的，要把整个并购以及后来的整合作为一个生命周期来管理，这样的话，才能够使并购的成功。

　　最后，我想说一下，实际上随着全球经济化特别是现在在谈全球多级化趋势，跨国并购案例越来越多，但是报道上有很多失败的例子，当然这其中有很多的原因，因为跨国并购和本土有一些不同，它是一种不同机会和风险的组合，也是有很多其他原因，政治、经济、商业、文化的不同，这样的话可能经常会具有挑战性，但是做得好的话它能够给企业带来效益。比如说第一，实际上最成功的跨国并购，我们看到在收购最初，它都对被收购在它未来的战略地位以及什么样的企业能够承担这样的角色有了明确认识；第二个要做足功课，大家看到在不同政治、经济、文化背景当中做足功课非常重要，我们最近看到一个案子，我就是企业到海外并购，由于没有认识到被并购企业在欧洲困境的难度，也没有认识到它的品牌在本土市场已经有所贬值，这样并购没有达到预期的目标，当然还有一个，要对你的新员工重视，因为并购更多不是成本的削减，而是你要掌握对本土资源和员工的了解，最后也就是执行、自行还是执行！就是并购的执行。

　　最后我结论就是并购应当作为企业发展战略的一个重要部分，应该作为企业创造价值的一个有效途径，当并购成为企业发展增长的一部分，当并购确实给企业带来价值的时候，并购就像喝茶一样，你绝对不会只喝水。

　　我想最后借用并购公会会长的一句话，就是全世界并购者联合起来，我希望有钱的出钱，有力的出力，有智慧的出智慧，这样的话可以帮助企业增加价值，为

　　谢谢大家！