李进巅：曙光汽车集团是怎么样的从无到有

　　由当代经理人杂志社主办的第六届创业中国高峰论坛2007年6月2日在北京大学隆重举行。新浪财经图文直播本次会议。以下为辽宁曙光汽车集团股份有限公司董事长李进巅先生演讲。

　　李进巅：各位同行、媒体界的各位朋友大家下午好！下面由我向各位汇报一下曙光汽车集团诞生、发展、成长的一些情况。天安门是全中国代表性建筑，天安门所在的长安街被称为中华第一街。在中华第一街上有一道靓丽的风景线，那就是由黄海客车为主而组成的公共汽车群，在往来穿梭、迎送旅客。乘客赞赏黄海客车，同行羡慕黄海客车，黄海客车就是辽宁曙光汽车集团的三大系列产品之一。

　　辽宁曙光汽车集团，现有总资产32亿元，员工7100人，去年实现销售收入(扣税后)42亿元，在中国企业综合实力排名第138位，在中国机械行业排名第106位。可是，谁会想到，23年前，曙光汽车集团还只是一片空白。

　　一、白手起家

　　一九八四年，改革开放的大潮开始在中国大地上涌动，我时任丹东市一家小型国有企业的计划员。我不甘心当时岗位的清闲、清贫和无所事事，凭借我对产品、生产工艺和市场的了解，邀集了十名伙伴，大伙集资了七万元人民币，开始了创业的历程。

　　创业难，创业难，起步最难：一无所有，两手空拳。我依亲戚朋友关系，在一家工厂的角落里，租借了一间六平方米的妇女

卫生间作办公室，租借了二十二平米的棚厦作厂房，租借了一台老式手摇车床作加工，开始了212式吉普车车桥的生产。工厂没有一线二线之分，没有厂长工人之别，有事大伙坐下来商量；决定了，大伙分头去办；齐心协力，同心同德。那年的冬天也特别冷，风大，雪多，有一天我们干了一个白天，又干了一个通宵，早晨推门推不开，原来让一尺多厚的大雪把门给堵住了。就这样昼夜奋战，终于在1985年的除夕之夜，我们成功地生产出了第一只车桥。当听到车桥在试验台上“沙沙”和谐运转声，就像母亲听到新生婴儿第一声啼哭声那样喜悦。

　　二、“戴红帽子”

　　车桥是汽车上的传动装置，汽车发动机产生的动力，靠车桥传递到四个轮子上，带动汽车行驶，车桥属于生产资料。那个年代，坐车的、修车的、产车的都是政府和国企，所以对生产“生产资料”的企业的身份十分挑剔，看你姓“社”，还是姓“资”?工商局有一条明文规定：私人、包括私人合伙企业的公章，象山楂那么大，中间不带五角星；公有制企业公章就比私有企业大一圈，中间还带一颗醒目的五角星。

　　我们拿着盖有山楂大小公章的介绍信去销售产品,到处受阻,人家信不着。怎么办？只有戴红帽子，公章里才有五角星。于是，我们找到当地一个自然村当“爹”，挂名“村办企业”，每年交村2万元管理费、1万元扶贫费，买了个红五星，为产品找了个“通行证”。

　　三、第一桶金

　　我所从事的是机械加工业，它既是劳动密集型，又是资金密集型。企业原始积累怎么积累？马克思说：“资本来到人间就是带着血和肮脏的东西”，那是指资本主义的资本。我们是中国特色的社会主义，我们是共产党员，要用自己的心血和汗水，通过合法的途径去积累资本。一九八六年，北京某大公司在全国招兵买马，说是能享受免税待遇。我们挂靠过去，成为残疾人福利企业。市民政局高兴了，一下子就给我们拨来了拄拐的、失明的各类残疾人20多个，经当地税务局审查，符合政策，我们享受到了免税待遇。我们舍不得吃，舍不得喝，把每年的盈利全部用于扩大再生产，今年添几台机床，明年盖一栋厂房，象滚雪球一样，逐步扩大企业规模。所以，我可以拍着胸膛理直气壮地说：我们的第一桶金，乃至以后的每一桶金，都是我们的心血凝就，都可以在帐上找到每一分钱的出处，都是合理合法的。

　　四、力保工厂

　　企业在成长过程中，终是风一程、雨一程，坑坑洼洼，没有一帆风顺的，甚至有时还会遇到生死存亡的考验。1989年秋，正当企业蓬蓬勃勃发展之际，我们挂靠的北京公司突然派总会计师和大连分公司的总经理来厂宣布，我们工厂被出卖了，让我们一周后向买主交割。这真是晴天霹雳，飞来的横祸。原来是这个公司要彻底解体，在解体前夕，以250万元的低价把曙光厂匆匆出售。从来对上级领导毕恭毕敬的我，那天不知哪来那么大的胆量和火气，血一下子冲到脑盖上，我跟他们理论：我们是工厂的出资人、所有者，只有我们才有权处置我们的资产。同你们只是挂靠关系，你们已经收取了管理费，你们有什么权出卖工厂？！他们说，你不是自由电子，挂靠我就得听我的，我就有权处置你。双方尖锐对立，僵持不下。我一面向市政府紧急汇报，请求政府帮助；一面运用法律武器，向工商局请求仲裁。得道多助。终于经过一番周折，在政府和国家工商总局帮助下，我们保住了工厂，绕过了险滩。

　　五、产品是生命

　　企业的生命在产品。企业的机制、资金、管理等要素固然很重要，但最最重要的还是产品，她是企业全部要素的集成和结晶，是企业连接市场的纽带。因此，一个企业发展什么样的产品，不仅关系到企业生命能否延续，还关系到企业能否兴旺发达。

　　1991年，我在市场调查中发现，客货两用的轿卡车刚刚在中国市场上出现，非常受用户欢迎，几个汽车厂都在组织力量，准备开发轿卡车。轿卡车所用的车桥是独立悬架式车桥，是国际上八十年代的先进产品，在国内还属空白。我决心开发这种产品。

　　没想到，我的这一决定却引起了厂内外、业内外很大的质疑和反对。当时行业有关部门正在组织全国汽车厂开发6450型吉普车，这种车使用传统的轴管式车桥，开发这种车桥，技术成熟，投入少，眼前市场又有保证，没有风险。而独立悬架是全新产品、全新技术，要很大投入，没有二至三年时间难以完成。中国轿卡车万一开发不成功，市场成不了气候，那工厂的饭碗就砸了。汽车界的一位权威领导非常担心我们开发悬架桥的风险，亲自到我们公司视察，劝我慎重，临上火车时还拍我肩膀说：“老李，搞企业不比搞宣传，不能喊口号呵！”但是，我从国外的汽车发展史看到了中国汽车发展的轨迹，国外汽车的今天必定是中国汽车的明天。不超前、不冒险，就不是一个好的企业家。我坚持，抓住不放，一抓到底。1993年，独立悬架一面世，就受到了主机厂的热烈欢迎，成了抢手货，出现了“独立悬架独霸天下”的局面，不仅替代了进口，而且引发了中国轻型车桥的一场革命，此后，我们公司总结经验，乘胜前进，抓住替代进口这一主题，紧紧跟随中国汽车工业的进步，又开发出一系列新型车桥，不仅生产轻型卡车、客车、越野车车桥，而且生产重型卡车、大客车、甚至轿车车桥，被誉为中国的“车桥王”。后来在武汉召开的一次行业会上，那位权威领导就独立悬架开发一事，公开表扬了曙光公司的敢于创新精神。

　　六、“蛇吞象”

　　曙光公司不仅重视产品运作，而且注意学习一些现代企业的经验，十分重视资本运作。1993年成为股份公司后，97年开始了兼并重组，低成本扩张；2000年底成为上市公司，加大了资本运作的步伐。

　　2002年底，国内汽车行业爆出令人注目的消息：小曙光兼并了大黄海，民营企业控股重组了老牌国有企业，并把这种兼并重组称之为“蛇吞象”。

　　辽宁黄海客车公司曾是国内客车行业的排头兵，有过历史的辉煌。后来由于改革步伐缓慢，不良资产和债务过重，错失市场发展机遇，市场份额已从50%锐降至不足4%，生产经营举步维艰。为挽救黄海客车，省市政府决定由曙光公司兼并重组黄海公司，把曙光的机制优势、资金优势和黄海的技术优势结合起来，重振黄海雄风。

　　具有五十年历史、6000名员工的黄海，是何等沉重的包袱！重组后改革的任务又是何等的艰巨！重组前，黄海员工由于不理解，举行罢工、上街堵道；重组后，几家银行害怕“瞎帐”，一齐上门讨债；03年6月7日又赶上“非典”，导致工厂两个月停产；在这内外交困、天灾人祸一齐围攻之时，总经理又宣布辞职……，这是雪上加霜。我真有点招架不住，吞下肚里的“大象”，不但没有消化，反而一再兴风作浪。我想打退堂鼓。省市领导了解了我的难处后，一方面鼓励我，给我出谋划策，一方面亲自带领我拜银行，求他们不要“趁火打劫”。我们曙光公司的团队在这关键时刻，没人埋怨，没有人泄气，而是同心同德，共谋改革良策。我很受感动。为了稳定，为了加大改革力度，根据董事会一致要求，我又兼任了黄海公司总经理一职。我们根据老黄海留下的历史顽疾，采取了四大改革措施：①重组管理团队；②制订新的营销政策；③改革分配政策④调整产品研发的方向。

　　经过四个月时间的努力，改革促进了稳定，改革促进了发展，黄海步入了发展的快车道。年底，我辞去了总经理一职。去年黄海实现销售收入18.3亿元，比重组前翻了一番还多，创历史最高记录。在08年奥运招标中，黄海公司拿到了第一大订单，近三千辆黄海大客车将行驶在北京的各条公交线路上。“黄海模式”成为辽宁工业体制创新的一种范例，领导表扬我们为振兴东北老工业基地，民企参与国企改革作了有益的探索。

　　二十多年来，曙光集团从无到有，从小到大，留下了一个一个创业的故事。不论这些故事多么精彩，毕竟是“昨天的故事”。“一张旧船票难以登上新客船”。我们的目标是“建百年老店，创百年曙光”，为实现这个目标，我们必须一代又一代人持续努力，继续书写今天的创业故事，明天的创业故事，企业的生命才有可能延续和发展，我们曙光人正在这样地努力着…...