《职场》杂志创刊一周年庆典于3月27日在北京举行，新浪财经独家图文报道本次庆典。以下为周年庆典互动论坛二“创造明星”分论坛实录：

　　主持人：谢谢几位，听了半天只有一个问题可以回答芙蓉叔叔，雷锋叔叔的爱情其实已经被媒体挖过好几段，但只是萌芽爱情，因为雷锋去世时候实在太年轻了。

　　刚才听了几位嘉宾对于自己职业规划，对于雷锋精神种种的各自感悟，在这里还有论坛第二部分，第三部分会继续为大家深层次挖掘。我们马上要进行一个颁奖典礼，因为今天会有一个很隆重的颁奖典礼，是给2006年50佳第一工作场所的颁奖典礼。到底什么样的是最适合的工作呢，有的人是从顾主的角度来讲，有的人是从个人角度来讲。《职场》杂志其实关注个人的成长和完善，所以今天在这里揭榜50佳工作场所。

　　那这50佳的工作场所是怎么评选出来的呢？首先，调查40所高校就业指导中心和招聘信息的调查，有12860名在校大学生参与第一轮票选出80家学生提及率比较高的企业。然后重新设计一下问卷，以新浪教育频道为网络平台进行第二次评选，在今天将会正式公布榜单，有哪50家企业，对于想工作和发展的人来说是最好的工作场所呢。

　　先来颁第一轮的奖。有请中国经营报社总编辑，《职场》杂志社社长李佩钰女士、新浪副总编侯晓强、北森测评总经理王朝晖。

　　(颁奖嘉宾上台)

　　有请微软、中国移动、中国银行、壳牌、阿里巴巴、摩根史丹利、联合利华、欧莱雅、渣打银行及阿迪达斯等企业的代表来接受这个奖项。

　　(颁奖)

　　首先想问一下微软中国HRD康颍涛女士，这一次在榜单上微软是第一名，赢在哪里？

　　康颍涛：第一方面微软校园招聘非常系统化的，第二方面我们招聘工作机会是非常多样化的，第三方面公司一直给员工，尤其是大学生员工创立一个长期发展的机会。我觉得这三方面是微软公司今天有幸被大学生评委评为榜首的原因。

　　主持人：去微软是不是门槛很高？

　　康颍涛：微软在招聘人员跟大家有共通点，也有不同的特点。刚才讨论了新环境中怎么诠释和讨论雷锋，微软和大多数公司一样是找一个德智体全面发展的人员，这是我们跟大家共通的地方。我们也有独特性，我们招聘的工作是多元化的工作机会，这些机会包括工程师，包括研发人员，同时也包括市场营销，销售人员，还有组织里面的支持人员，比如人力资源的人员。另一方面，我们独特性在于，给学生提供的工作机会是非常国际化的，换句话来说，他们的工作在每天都要跟国际同行，比如跟美国的同事，或印度的同事，在同一个平台下工作。换句话来说，我们对语言的要求，另外对一个跨国际化的公司环境中工作交流，沟通方面也有独特的要求。微软在这个领域一直处在市场引导者的角色，我们希望招收的人员需要快速学习的能力，这些就是我们的独特性。

　　(壳牌白妮雅：最重要的人一定要认识自己有什么样的能力和潜质。陈：原来听说过雷锋吗？白：雷锋品质很重要的是很会设计自己的人生目标非常清晰的知道自己要做什么，我们国家虽然没有这样一个很明晰的偶像，但是这样那样都会有部分的特质吧，希望能把雷锋这个形象介绍给自己国家更多的人)

　　主持人：谢谢场上的获奖者，再次祝贺你们。

　　刚刚的颁奖环节进行了一部分，一会儿还会颁出另外一部分的奖项。我们现在进入论坛第二部分，接下来请到的嘉宾是什么样一些人，他们就是在人力资源方面实战派的人物，他们希望看到什么样的员工。在他们视野中有没有出现刚才描述出的完美形象雷锋呢？另外他们有没有信心培养出雷锋一样的员工呢？接下来有请嘉宾主持吕峰，是北京大学光华管理学院的教授，另外还有新浪人力资源总监段冬、美世人力资源咨询公司总监孙贺颖，微软人力资源总监康颖涛，爱立信中国研发总院人力资源总监屠伟。

　　(嘉宾上场)

　　吕峰：非常高兴有机会来到这里跟各位HR的朋友来交流。在进入这个会场之前，我从来没有想到雷锋也可以这样解读，一周以前把这书送礼我，对于我这个年龄人来讲，雷锋在我心目中就是一个神，这本书我不敢看，被各种各样解读以后，我心目中的形象就不存在了。如果非要跟雷锋同志相关联，我们探讨企业文化，因为雷锋本来就是文化的象征，在企业文化理论当中，曾经用五个要素描述文化的构成。其实一个重要要素就是，如果一个组织试图形成企业文化，它必须要有英雄人物，这个英雄人物在解放军组织当中就是雷锋同志，他身上表现出来的品质和一些行为为无数解放军战士做了很好的楷模。在我们管理中，在课堂中跟学生沟通的时候，在很多企业搞企业文化的时候，通常把公司中最高管理层，或者老板作为先天的英雄人物，但在解放军组织当中是非常普通的士兵作为英雄人物。英雄人物其实也可以在员工当中建设，这样建设可能就会更加增进组织的效率，能够去改善管理的环境，从这意义来讲，希望台上诸位嘉宾谈一下，在我们组织当中，是不是也会有意识的从员工当中去培养，或选择出明星人物，使他们成为一个楷模，让其他人学习？这场嘉宾构成，段冬先生来自新浪，孙贺颖来自美世、康颖涛来自微软，屠伟女士来自爱立信。大家都是来自外资公司，不知道这些外资公司有什么做法可以供HR的人员借鉴。如何从最基层的组织中来陪样明星员工？

　　康颖涛：在微软确实每年都评选明星人物，一种是综合明星人物，另外一个是单向明星人物。综合明星人物，每年会看他第一对企业贡献如何，第二这个员工自己的发展和企业的发展之间，是不是有很好的关联，今后是否有潜力继续在公司发展。同时又单向明星，比如其中一个单向明星就是最佳客户奖，还有单向明星最佳销售奖等等很多。并且都成了系统化了，所有奖项标准都给所有员工公示，被评选人既有物质奖励和精神奖励。

　　屠伟：我们也有，年度的明星员工和明星团队。道理很简单，榜样的力量无穷的，很多外企可能以创始人或公司总裁作为楷模设立。这很好理解，因为他做这么好一定有他的原因在里面，为什么不选呢？一般到年底的时候评选。

　　孙贺颖：实际上之前我在朗讯和AT&T公司做了13年。每家公司都有评选优秀员工优秀集体，但我觉得我们公司没有特别提倡，是把所有员工培养成活雷锋形式，每年强调企业需要发展，希望每个员工都可以表现出来，不是刻意作为典型来宣传。

　　段冬：我有一个很深的印象，杰克维尔奇来中国讲过一句话，他管理模式管理绩效的时候，他方式评估团队，奖励英雄。其实这两天，我在帮助一个院校面试MBA入学者，他们评估一个很重要的因素就是潜力。评估潜力同时发现人的潜力是可以被迁移的，当一个人特定情景下表现高能力，可以被转移应用到其他环节。所以在企业评估过程中发现一个因素，往往讲到英雄，过多讲绩效，这人工作结果如何。但我们往往忽略一个人行为表现，他的潜力是否可以。在国内企业也有很好的典范作用，比如我在前年碰到青岛港总经理，他们奖励英雄都是一线工人。有一个员工，在几秒钟能够把大吊车的吊钩很准确地抓住集装箱，就把他当成一个榜样来宣传。中国式管理和外资企业，跨国公司企业也有异曲同工的管理方式。我觉得这是最真实的。

　　屠伟：企业在评明星员工和团队是根据潜力的高低评吗？还是应该根据一定的绩效，因为潜力是对未来的估算。比如这个人用5年发展到这个地步，那个人用2年或更短，确实要表现出来。

　　段冬：确实某种情况下要看结果，我们经常说白猫黑猫抓到老鼠就是好猫，我们极端评论一个事情也是误区。我们见到一些民营企业的老板说不看你过程，就看你结果。这里面有一个误区，到底是看行为过程，一个团队里不是看个人英雄主义表现。雷锋作用是他行为让很多人学习，包括乔安山，包括从小受雷锋影响的小学生，在以后人生经历上都有影响。

　　康颖涛：我想强调一点，企业为什么要评明星，评明星的目的是你有一定的行为，你是想让公司的员工要跟随这个行为，真正在企业里达到你要的效果。回到刚才段先生所说，如果评定他的潜力，潜力很多很难用行为的因素，很难用一个非常量化的因素让人看到，所以企业来说一般情况下特别专注在结果，当然结果可以是个体的，也可以是群体的。

　　孙贺颖：刚才之前说的，微软招人招很快速学习的能力，这给我们一个启示，只要有快速学习的能力，公司给他培养，他很快可以应用到工作当中，所以潜力和未来培养联系在一起。

　　吕峰：四位已经对要不要评，明星员工和优秀员工还不是一个概念。四位观点分两组，两位女士加段先生，通过评这个还是可以起到对其他员工效仿的作用。不评也是有一定的道理，不评鼓励大家齐头并进。在评的系列里面，三个人分两派，综合的，特定行业，这边是以业绩为导向，这边以潜力为导向，到底以哪个为导向评判明星员工，这企业可以看具体情况，新浪是一个活跃的互联网产业，心目中的员工希望更有想象力，更有发展空间。

　　接下来一个问题，我们现在已经是3月27号，我想各位去年年底评选已经结束了。在评完之后，大家可能有一个感觉，如果组织里面评先进了，这是一个明星员工，其他人该怎么看，又该如何对待其他人的看法？比如我们学院评张维迎是明星员工，我就不高兴了，这就有各种各样的想法，你可能目标明确，有可能是隐性冲突，不是理性的分析，有没有类似这方面的情绪？

　　孙贺颖：几年之前我很在乎老板怎么评价我，现在我不在乎了，为什么？当你在乎别人评价的时候，你不能做出你自己，所以这方面有一些问题，最后发现，他评价我的标准，和我平时做事的标准，和企业的标准都是不一样的。只要我知道我做的事情有良心，满足这个公司需求就可以了，他实际上对我没什么影响。所以每年评比的时候，我只说完成什么问题，达到什么目标，至于给我多少，我不在乎。

　　康颖涛：在企业里面，因为任何评选标准总是不能量化到像数学一样的程度，换句话来说，确实是有问题的。在解决这方面有几个想法，尽量你有一个标准，另外这个标准要尽量量化。另外要跟员工有很好的交流，要让他知道这是什么，举很多的例子。在评定的时候，为了避免不同人的看法，我们会有360度的评估，有不同的角度，每个人给出东西是什么样子。另外觉得这个可能不够，我们对一些特别重要的职位，或所说最顶尖明星员工，还会成立一个评选小组，通过这些办法，最终的目的第一能够透明化和量化。但是还会碰到各种各样的问题，让员工怎么看待是另外一个问题。

　　屠伟：评先进还是论先进，评的人对于出来的结果有没有说服力，这最好不要做，因为做了大家很反感，被评上的员工和团队，参与评选的评委，他的资信都会受到影响。怎么解决这个问题，要有一个标准，并且这个标准答部分人是知道的。作为一个明星员工不能到365天就大放异彩，平常应该是有点星样，最起码经常跟他一起合作的人是知道的。这依然不妨碍，评出来以后还是要宣传的，因为隔行如隔山。也许我在上海不知道北京员工做什么，在相对范围有一些影响力，但还是要宣传，宣传的同事，人们也会看你评估的点和你身上的点是一致的，是不是有道理的，否则评估是一个败笔。

　　段冬：在评估员工的时候，要对主管有要求，当发现很多员工离开都是因为主管评估员工不够透明、公开、公正。这个标准本身可能要有一定的特性，对研发人员的标准不适合销售人员。对主管要求尽量做到透明公开，另外要建立一个机制，让员工把自己的想法有一个渠道反映上来，这样的话保证员工有一个渠道可以有话可说。评估其实不是对规则不服气，而是过程里面有人为的因素。

　　孙贺颖：实际上当评价员工的时候，别老想评价员工，怎么能帮助员工提高是最关键的。在1994、1995年我在AT&T公司，我老板说这个表有问题，沟通技巧有问题，如果有负分给你打负分了，他说在未来三月我帮你提高这一块，三个月之后真提高我很多很多能力，现在无论我走到哪里都会定期的交流。

　　吕峰：对于雷锋最早用的词是模仿，如果拆开来讲就是模仿和示仿，是我们的榜样。比如年底发奖金，发了奖金未必全开心，在组织里面树立一个典范，对本人周边会有一些考虑，如果能有一个量化标准，充分的、360度的考核，这对明星员工来讲少不了的。最好的小组评定，个体是不能做这样的决断，因为一个小组会更加透明公开，能够更准确。当然在评完先进之后有一个很好的导向，如果没有评上先进的，刚才孙先生讲的，的确沟通有问题，老板来做辅导。另外在确立明星的同时，组织里面应该提倡刚才李想说喜欢相互欣赏的文化，如果一个明星出来了，大家鄙视他觉得不对的，那就没有办法了。所以组织上应该有一个公开的态度。

　　第三个问题，也是我个人比较关心的，刚才讲评不评，为什么评，以及别人如何看待。接下来问题，员工没有评上员工的时候可能无所谓，一旦评上明星了，刚才你说青岛港的新闻联播播过。当一个人默默无闻的时候可能大家都不会注意到他，这人成明星以后，其他人都知道，一些猎头公司，咨询公司觉得可以请他来做，他的心态可能会出现问题，明星员工会不会容易流失？当他有了价值以后，在职场中与组织讨价还价的筹码有一定增长，对明星员工的掌控有什么分析？

　　康颖涛：这是一个非常现实的问题，也是企业面临的挑战，一方面真是想发现这些人才，但是明星也有他的需求，所以第一你要特别了解明星的需求是什么？进可能把明星的需求和企业整个业务发展联系在一起，如果明星说今天他做研发，明天要做销售，对于企业来说如果确实觉得他有潜力做，你就可以创造机会让他做，这就是一个方面，你时刻注意他要什么，并时刻提供他什么。另外可以把市场看大一些，如果所有企业都在评定明星，都在发扬明星，那市场人才会变得很多。由于微软可能我培养相关的人，可能我丢掉了到新浪，可能新浪也在培养人才到了微软，所以人才质量有保证了，我们大家的机会都多了。

　　屠伟：我没觉得明星员工培养出来让企业特别担心被流失，因为首先企业内部的评级不是一个度量。比如我收到一个简历，是微软的明星员工，我不知道是最高还是最低的，我不知道是否跟我公司有可比性，我不认为应聘者拿了企业内部奖又怎样，更重要看实际的技能和资质。对于得奖的人来讲，不一定拿了以后会跳槽，因为他做得很好，他被及时认同，就感觉应该做得更好，如果觉得做得不好挺难为情的，别人不是觉得你是明星应该拿出一些明星的样子，我自己确实不担心，也很少看见企业内部评上明星员工第二年就要走。

　　段冬：其实这个书我看两遍，雷锋的职业生涯，放到现在来讲，他工龄6年，6年时间换了四个单位，从做农民，做工人都是最好的，应该是明星员工，但企业却没把他留住。我一直想，真正的明星员工是当成一块砖，是个螺丝钉，放到哪里都发挥作用，还是现在讲的，80后如何如何，其实企业给他提供一个平台，在一个企业里面，真正明星员工流动率很低的。真正明星员工靠工作激情，他工作之所以创造好的业绩和行为表现，因为他喜欢这工作，如果一个人没有工作的激情，没有在工作中得到快乐我想他也不会成为明星员工。所以这种情况下像雷锋那样，虽然换了四家单位，几家单位里面，虽然都没有留在单位里面做一个长久职业规划，但是任何一个员工在企业里面产生价值，对企业就是有利的，同时可以带动一批人学习。不会因为明星员工离开其他人都会离开，关键是明星员工建立一个行为的典范，把更多人培养起来。所以看明星员工不一定是要把这个人留住。同样以前经常说关键岗位，在公司里面留住关键岗位的人才，现在我们看只要他能够在岗位上发挥作用，人才更为重要，我们觉得要留住岗位的人才。

　　孙贺颖：我最大担心，可能员工离开公司可能是滥用明星员工，公司得到明星员工公司把他提到新的职位，这个人不能满足这个要求，大家看得也不一样，造成一个不是特别好的环境，大部分这样走开的，所以一个明星员工不能被滥用的，除非有一个很好的培养。

　　吕峰：其实这是一个挺大的担心，在座四位都是今天要获奖的单位，都是最好的工作场所，所以在这方面压力可能小一些。但是很多公司，比如在银行系统里面真的做最好的员工，可能被其他的银行挖走的可能性。刚才说几点特别开阔思路。在中国比如一个足球运动员踢得好当教练，这是两会事。一个排球运动员当教练可以做更大的事情，这是两个事情。比如青岛港工人说我这一辈子就干这事，没有想到职业如何成长，做得最好和潜力是两个概念。另外屠伟、段冬说的特别的关键，如果说的是对的，至少你们公司是这样，评了明星不是增加流动性而是降低流动性。

　　刚才康女士讲得特别重要，能够令他们，了解他们需要，明星员工成为明星以后，人们对他期望更多，人们成了明星以后有更多的想法，要满足更多的希望。以上四位讲的对明星员工的掌控，除了惯常的方法以外，在管理学书都有，他们这几个观点是很开阔的。

　　最后一刻，诸位一人说一句话，在您的公司里面如果一个普通员工成为明星员工，他最重要的品质应该是什么？

　　比如雷锋助人为乐，是我们中华民族非常重要的品质。在我们企业里面，认为一个员工成为明星员工最主要的品质是什么？

　　段冬：其实我们企业里面有一个行业特色，我觉得快速学习、注重合作是最关键一个品质。

　　孙贺颖：要正直、责任、敬业。

　　康颖涛：适应变化、学习能力。

　　屠伟：我们获奖公司都是普通员工，没有看到大领导获奖，可能这样的员工一定能够特别勤勤恳恳的做事，但不一定默默无闻做人，他被人称道被人认可这是一个能力。他不默默无闻是因为周围的人都已经认可他。

　　吕峰：勤恳，也要有与人交流，与人合作。谢谢大家！