刘晓林：企业不能为了国际化而国际化

　　

联想集团全球副总裁、联想中国集团总经理刘晓林。(图片来源：新浪财经)

　　由国家发展和改革委员会主办的第四届APEC中小企业技术交流暨展览会核心论坛-- “APEC中小企业对话世界企业500强财富论坛”于2006年5月18日至19日在青岛香格里拉大酒店隆重召开。以下为联想集团全球副总裁、联想中国集团总经理刘晓林先生演讲实录：

　　刘晓林：各位大家下午好，非常感谢大家坚持到这个时候，也非常感谢组委会对联想的邀请，让中小企业跟比较大的公司一起来对话，我觉得有这么两个目的，第一个目的大 企业的业务价值链的环节可能跟很多中小企业价值链的环节连在一起的，我也很高兴在会议期间各位中小企业的老板非常积极的穿梭于大会代表之中，积极的寻找生存的机会，这一点我非常感动。他们有很强的争取创业的机会。大的企业也都在积极的推荐自己的业务和寻找好的生存的机会。另外一个目的就是说小的企业想长大，大企业在前面可以起到一个经验共享的作用，看看这些大企业是怎么做的？怎么想的？我们作为一个中小企业要长大的话怎么向他们学习？大概是这么两个目的。今天带来的题目主要是满足大家的第二个需求，就是联想作为一个中国的企业，原来也是一个很小的企业，怎么样一步一步长大的，尤其在国际化竞争中，我们是怎么考虑的？怎么想的？

　　为什么在这儿谈国际化题目呢？因为很多中小企业跟我讲，除了像中国电信这么本土的“巨无霸”以外，其他的都是国际化企业，我们要想长大，我们是不是也要考虑国际化呢？大家有这种需求，对这个题目非常感兴趣，正好联想去年在国际化里有很大的动作，所以我在这儿用一点时间在这个过程中联想是怎么想的？怎么做的？给大家做一个交代。

　　总的想法并不是国际化是要成长壮大的唯一一条路，不能为了国际化而国际化，所以我在这里是想传达这么一个信息。

　　为了传达这个信息我大概分三块来讲，大家看看联想，成长的过程中，不同的阶段遇到了一些烦恼，我们是怎么考虑？怎么解决的？1984年公司创立到2005年成长这样的规模，大概分为三个阶段，恰恰是基本上十年一个阶段。第一个阶段是创业和生存的阶段，从1984年到1993年。第二个阶段是在解决数字问题之后，让我们自己的产品迅速把规模扩大直接到2004年。到第三个阶段开始的时候我们把PC全球的业务收购过来。第三个阶段现在才刚刚开始。

　　创业阶段，当时1984年联想创业的时候，面临市场的环境主要是计划经济为主的环境，虽然那时候改革开放已经开始了，PC行当里面有生产许可证的

长城、东海、浪潮，每年生产什么样的型号？生产多少？以什么样的价钱卖？国家都规定好。国家要么从长城买、从东海买，从浪潮买都规定好了，所以那时候排着卡车到长城门口拉机器是很壮丽的，那时候是这么一种状况。在那时候我们的竞争都是国有企业，我们怎么和它们竞争呢？我们看一下国有大企业还有比较致命的问题，是它在计划经济体系下成长起来的一套方法，这个我们可以用自己的、好的完全的市场化方法跟它竞争，这是联想在那个阶段做的事情。所以在联想成长起来的第一天我们就没有去靠计划经济的体系下存活，拿到定单。这个是坏事也是好事。但是现在回过头来讲，正是由于这种艰苦的环境，磨炼了我们自己在市场里有“摸爬滚打”的本领，我相信在座的中小企业，出生就没有任何计划经济的色彩，所以跟联想非常相似，在这个时候联想培养出了一整套管理基础。

　　到了第二个阶段，我们面对市场环境的变化，PC市场发生了变化，那时候单位和老百姓买电脑，并不是国家要求买谁的就买谁的，而是开始挑选商品，看哪家好，哪家不好。但是这种状况下，国外进来一些品牌迅速抢占了中国市场，而国产品牌由于自己的内存不够有很大的下滑。那时候国外的PC企业在中国往往利用这样几个方法总的代理制、多级营销体系，在中国有一家或者几家总的代理，机器拿到中国来有很长的库存周期，很多时候把国外淘汰的机器拿到中国卖。在这种状态下联想做了什么事情呢？联想按中国的市场环境，换用一种“小步快跑”的方式，用把直销商设在省市级的方式，跟国外的企业竞争，在1994年之后三、四年时间里面迅速占到中国市场的第一位的位置，这是第二个阶段联想所做的事情和取得的业绩。

　　到了2004年，联想在中国市场已经牢牢站在了第一位位置，2004年我们中国在市场份额大概是30%，第二位方正，第三位戴尔，有时候是惠普，有时同方大概降到多的时候是12%，少的时候是8%，二、三、四位加起来还不如联想一位。在这个位置上我们应该高枕无忧了，我们应该坦荡的过日子了。但是我们看到这时候的市场环境又在悄悄的发生着变化，这个变化是什么呢？国外的一些企业原来进到中国来，它打市场的方法靠我刚才所说的，中国的总代理等等，把过时的机器拿过来，那时候它在中国市场是一种时代性的。而到了1994年之后，随着中国改革开放，PC市场快速攀升，使得国外的厂商看到了中国市场真的是未来的“蛋糕”。在1994年之后，几乎所有的跟PC有关的厂家到中国来，而且把中国看成是今后的战略重点，投入资源攻打中国市场。这时候联想虽然我还是第一位，但是我们看到，这个第一位是不稳固的。国外的这些厂家进驻中国以后，当它真的把中国当作它的全球战略重点的时候，它对联想的威胁是致命的，这个时候是我们对这个情况的一个分析。

　　第二个分析是说客户群也在悄然发生着变化，原来大家买PC就买PC了，现在大家买PC行为产生了很大变化，大的企业每年几万台采购量的企业，它买PC都是公司的客户经理上门来跟它搞好关系，把电脑推荐给他，而中小企业、零散的客户依然在街上买电脑，所以两类客户，这是给我们提出了新的挑战。在这样的环境下我们应该怎样做？比如在客户需求方面，我们有两类不同的业务模式覆盖，你说戴尔是直销或者是什么？联想是什么？我们把联想模式看作是一个“双模式”，针对两类客户采取不同的做生意的方法。另外国际化也提到了议事日程。当这些国际的竞争对手在中国市场上，每年有五、六百万套的规模，它用更多的规模跟你打的时候，你不能抵挡。无论从采购成本还是用户的宽容度都会远远比你强，这时候你要死守中国市场无疑就是死亡，所以这是我们第三个阶段面临的问题，在这个问题下联想国际化的战略才浮出水面，所以我前面讲国际化不是为了国际化而国际化，联想考虑的问题其实首先不是为了生存才考虑国际化，不是一个美丽的口号，你要仔细的分析市场。

　　我跟中小企业的老板有一些交流，他在中国在他的那个行业里面占了3%、5%的份额，每年几个亿人民币的时候，他说我要国际化，我说为什么国际化？为什么不把3%的份额提到13%？你这个能力都没有，为什么要到外面去？你不要依偎在中国的劳动力成本低，你到外面一定打赢，因为出去以后面临新的问题会迅速的抵消你的成本优势，所以联想国际化浮出水面的时候，我们选择的国际化方法有两种，一种是类似海尔一样，逐渐的外设建厂，再就是买全球的PC业务。买PC全球的业务是去年和前年发生的事情，这个确实在PC行业里面是很重要的案例，整个交易过程就不详细说了，IBM因为买它的钱一部分是现金，一部分是

股票，IBM占了19%，另外三家投资共同拥有这家公司，这是交易的情况。买IBM的时候，其实我们仔细分析了我们为什么要买它？分析了非常多的因素，其中有很重要的因素就是虽然都是做PC的，但是两家是非常互补的，IBM它的PC最重要的是笔记本电脑，而联想原来最长处的地方是我们的台式电脑，IBM它的市场在中国市场只占了5%，排在第五、六、七位的位置上，在国外占有的份额非常高，而联想在中国正好是补IBM短板的一块，我们看到很多并购有的失败在这，失败在那，很多情况下是两边看起来是在一个行业，其实正面冲突。

　　后面就是一些交易的过程，2005年5月1号完成了整个交易的过程。买了IBM的PC之后新的联想直接成为一个跨国公司，运营的中心在北京和美国的一个城市，这个图形上可以看出来一些情况。买了IBM之后，我们大概分成三个阶段，第一个阶段是要承诺和满足对客户或对员工的承诺，在这个阶段我们基本上保持了IBM它的全球业务的独立运行，和我们联想在中国业务两边分别独立运行，不要上来一下子马上挪在一起，而是先让它并行跑一段时间，到了第二个阶段、第三个阶段逐渐的实现整合。

　　5月1日新公司正式成立到8月10日第一个季度宣布业绩，新的公司就开始盈利，这个盈利真的是刚买了很短的时间内实现盈利，确实是一件非常难得的事情，为什么会这样？IBM原来的业务对它进行了详细的分析，其实IBM它的笔记本机器毛病率是非常高，我们最后分析解决了问题，很快有了一个很好的业绩。

　　新的公司营业额每年大概130亿美金，联想原来大概是30亿美金，IBM全球的营业额大概100亿美金。我们这30亿美金是盈利的，而它那130亿美金是亏损的。

　　收购PC之后，联想做了奥运赞助商，这是我前面简单回顾了一下发生的一些事情，我们为什么要买？下面跟大家分享一下这个重要的体会：

　　第一个体会是说中国企业发展大了以后，我们为什么要买？概括起来就是两条，第一个沼泽地消失，第二个是天花板显现。中国进入WTO，越来越开放，对国外的企业越来越没有壁垒，没有壁垒之后，国外企业就会长驱直入，原来你还可以说他们对中国市场不熟悉、不了解，我们凭关系做生意，但这是暂时现象，国外公司真把中国市场当成它的全球战略基地之后，这些现象很快会消失，它会有大量的很精明的人让它在中国跟在家里一样，这是我们在PC行当面临的问题，不知道各位有没有这样的同感？

　　第二个问题天花板显现，企业做到一定规模，我在买PC之前，市场营运额占到30%，一个非常大的难题是你到30%再扩展的话非常难，其实有两种方法，我多种进入干别的事，就像海信做

房地产一样。还有一种方法就是国际化，在中国卖PC卖的好，我希望到中国外也能卖的好，所以这两条路在天花板显现的时候要走。当然联想在互联网泡沫的时候也做了尝试，但是不是很成功，把我们逼到一定要走国际化，还是说前面联想不是为了国际化而国际化，而是解决一个生存的问题。

　　在总结刚才就是PC进入全球化发展阶段，死守中国本地这一地是不行的，PC卖的方式是靠模式来卖，模式建立在什么基础呢？戴尔公司说是直销，这种模式都是建立在你的规模和运作效率上，只在中国市场凭这个规模打，谈不上模式，这是我们当时面临的问题。

　　在收购过程中几个点非常重要，各位今后考虑到国际化问题的话，也会不同程度的遇到这个问题，第一个对并购对象进行深入细致的分析，每个人都说我详细分析了，但是我告诉大家，详细的分析里面差别非常大，在这儿没有办法展开说，但是要想做一个成功的收购这是最重要的第一步。第二个说是有一个互补的优势，双方能够共同的互补对方的业务语言，我们知道语言的障碍不是最主要的障碍，业务语言的障碍才是最大的障碍。比如说业务是互补的，一个游击队和一个导弹部队是不是互补的？肯定是，一个是钻山沟的，一个是打仗的，但是它们俩能在一起吗？它们俩很难有共同语言。PC的行当说起共同语言是说我们的周转率，是说我们的库存周期运转的速度，这个是所有模式的基础，这是我们的共同语言，当你做到这种规模以后，你就可以说话。打乒乓球的，学校里的冠军和世界冠军你们俩不会有共同语言，这是业务的共同语言，不是英语和汉语的沟通语言。第三个大家说整合失败的例子是十有八九出在文化上面。联想在这个过程中我们的文化有六个字概括，其中最重要的是“妥协”两个字，是说两边在意见不一致的时候要善于妥协，如果你不能妥协，你完全坚持，你不知道自己什么地方该妥协，什么地方不该妥协的时候，两边的冲突就会演变成中国人跟美国人的冲突，这就跟国内的机构出现了宗派之后，这个事就没有好事和坏事了，大家对人不对事。只要对方这一派说的一定要反对，如果两个公司变成这样的情况的话，就必死无疑。所以在这里面妥协不是没有主意的表现，不是软弱的表现，懂得什么时候该妥协，这是智慧的表现。所以这里面联想最近一年的时间跟IBM融合的那么好，就是坚持这六个字“真诚、尊重、妥协”。

　　最后一个体会就是两家董事会的结构怎么来搭建？第三方独立投资者的引进是非常重要的一点。大家看看我们这个图里面，三家投资者带来了几亿的美金，不是为了这个钱，而是为了第三方的加入，如果在董事会里没有一个独立的第三方的声音，任何一个争论也会变成一个中国人和美国人的争论。而我们引进的第三方在大规模的制造、分销上面是有很强的业务经验的，这个时候同样的话说IBM这块毛利率很高，但是废品率比较高，要压缩废品率。同样的话原来联想说出来，让第三方说出来，是不一样的，这是保证董事会在一个健康公开的情况下来讨论事情。

　　整个加强核心竞争力有几个方面，因为时间的关系就不在具体讲了。联想的国际化在中国企业里面是一个先行者，不是第一个，但是也是比较早的一家。在这个过程中我们确实受到了非常多的困扰，包括国外对中国总体的经济实力和政治环境的不了解，而对我们产生的怀疑，这个怀疑就会波及到对联想产品和技术的怀疑。就像当时说你买一个韩国车，买一个日本车，你觉得韩国车比日本车好，其实你并不是看了现代车好才觉得好的。联想也深深的受这个问题的困扰，所以从联想来讲，我们希望所有的公司好好的交流，只有当中国经济强大，只有当中国有一批像联想这样的企业走出去，做的漂亮，我们每个企业才会有一个非常好的生存环境，谢谢大家！