文化是中国企业持续发展的关键

　　祝慧烨：两位世界银行专家前几年到中国来，特意点名找国务院国资委副主任邵宁，跟他谈什么？当时国家经贸委在推大企业战略，而世界银行的专家认为中国文化很难产生大企业。这是一个挺有意思的话题，全球范围来考察，华人世界容易出现家族企业。您认为文化是当前中国企业发展中遇到的最大障碍吗？

　　王成荣：我觉得中国企业成长障碍很多，其中文化障碍是一个非常重要的障碍，不 能说是唯一障碍，可能这种说法不太正确。从中国改革开放二十多年来看，中国企业成长速度很快，也表现出很大的活力。但是下一步，能不能再做大做强，学术界、企业界也提出很多的疑问。前一段时间，我们总结中国企业发展规律，大概二十年为一个周期：三、五年企业看技术，看营销，迈这两道门槛，尤其民营企业、乡镇企业起家的时候，第一步技术槛，第二步营销槛，第三道槛：十年八年看管理，如果没有一套科学管理体制和制度，这个企业维持不了长久。

　　企业发展十年以后，靠什么？从企业发展的规律和经验看，就是看他有没有一个长期的发展战略，有没有自己主动的方向和战略重点。现在我们提出中国新生的企业发展了二十年，能否再持续发展，最重要的就是文化，能不能有所突破，有所创新，这是关键问题。

　　比如不少民营企业说国有企业的那套方式不行，但是民营企业不能高兴太早，开始起家时，民营企业的方式往往与市场有亲和力，艰苦奋斗，白手起家，家族成员非常团结，而且敢于借助外力。现在有些民营企业做大了，不知道自己姓什么了，家族成员也开始闹不团结了，不敢用外人了，总怕自己的财产流失，技术流失，没有长远的眼光，这种情况占了上风，这时，企业不冲破这种格局，下一步发展就很困难。

　　祝慧烨：您说到民营企业的成长方式，家族制可能制约民营企业的进一步发展，这与中国

传统文化的影响有多大？

　　王成荣：文化是一个很大的话题，中国企业文化根植于中华民族土壤之上，中国农耕文化本身有很多缺陷。尤其是中国民营企业乡镇企业，由于受农耕文化的影响非常之大，必须有一个很大的突破。比如说诚信问题。有人总说中国文化中在人格修养和文化根基上，把“信”强调很重要，不会存在不守信用的问题。其实我们的“信”的真正内涵和发达国家以及现在的市场经济条件下产生的信用，不是一回事。市场经济条件下的信用是普遍主义的信用，不管对谁进行交易都要讲信用，这样才能维持信用。我记得原来费费孝通老先生曾经研究中国社会，他就说一个人生活在一个中心，是有圈子，叫等级差别系列。他说就像一个平静的湖面上投进一个石子会产生波纹，离石子最近的波纹最高，到最后就越来越看不见的。人的关系也是这样：人的关系一层一层展开，人的信用一层一层展开，离自己最近的肯定是讲信用。信用等级是随着人际关系逐渐淡化而淡化的，不是平等统一的概念。所以中国的信用文化要重构，必须打破原有的简单的信用文化基础上，把真正市场经济的信用建立起来，这个任务非常艰巨。可见文化制约是方方面面。

　　黎群：从整个经济形态上来讲，中国的封建年代农业经济的时间很长，王教授也谈到了这一点，即农耕经济根深蒂固。在由农业化转向工业化这种经济形态转变过程中，原来已有的经济形态所沉淀出来的文化，对新的经济的发展确实是一个很重要的障碍。从宏观层面来讲是这样一个情况。

　　祝慧烨：从宏观层面上说了中国传统文化对经济发展，对企业发展，尤其是在价值链方面所产生影响的因素。要形成一种好的适应成长和做大的文化，从微观的角度看，现阶段企业文化建设主要面临着哪些问题呢？

　　黎群：微观上看，第一点很多企业还都不能很正确认识企业文化，到底什么是企业文化，很多企业搞不清楚。所以中企联连续几年的工作，我想确实对推动中国企业文化建设很有帮助。这是第一点

　　第二点，从文化本身的形成规律来讲，也决定了它是一个工作量很大的事情。文化特别是一种新的文化要素，总体上来讲，是创新大于继承的。一个企业的文化，不仅仅把一种新的文化要素提炼出来，很重要一点把它很好的宣传、贯彻，转换成制度，逐渐转换成人的自觉的行为。普通人从不知道到知道，到有亲身体验，到真正变成自己内在的文化，这是一个逐渐的长期的过程。可见企业文化建设的工作量是很大的，这也是障碍的一个方面。

　　另外很多企业在进行文化管理，文化建设过程中跟战略和管理是脱节的，特别是战略脱节。很多企业由于对文化的本质认识不是很深入，所以可能比较满足于从形象的角度来讲，可能从文字角度来讲来提一些，这个和企业的发展战略是脱节的，和企业管理是脱节的。这种文化必然决定了不可能将来变成真正的企业的一种文化，可能只是一种小范围的一种文字。那么它可能是小部分的一个东西，从这些方面来讲，从微观角度来讲，我想确实从中国企业的可持续成长来讲，这种企业文化是一个很重要的因素，做得不好就是一个很大的障碍。

　　祝慧烨：传统观念的影响不可忽视，我们企业存在的问题有很多，黎老师提到企业文化特性决定了其工作量是很大的，刚才王老师又谈到民营企业的家族观念，这样的问题如果以历史和国际的视野审视，会有什么启发？

　　王成荣：比如，有些企业存在着小而全大而全的问题：“肥水不流外人田”，凡是自己能做的事自己做，中国

零售业革命期间，哪怕搞三家小店也要搞自己的职工学校，配送中心，这是制约中国企业做大的一个非常关键的问题。日本伊藤电话堂是世界五百强，非常大的零售商，有自己大的百货商场，但是它的很多业态都是没有自己独立的物流，而借助第三方物流实现；这么大的企业，没有独立的培训体系，没有独立完整的情报系统，而都是借助社会力量实现。什么叫借力，这就是大生产的思想。

　　谈到

麦当劳，有一个非常生动的例子：早有一个欧洲人认为美国的麦当劳搞得很好，在欧洲开了一家店，生意非常的红火，后来因为麦当劳需要大量的牛肉，这个欧洲人就觉得做牛肉生意很赚钱，因此腾出一部分的精力去做牛肉生意，后来在这个过程中发现，养牛也赚钱，又腾出精力养牛，后来这个老板什么也没有做出来，到现在为止，它的后代只是一个小小的农场主。没有做起来是因为什么钱都想赚，这个问题值得我们中国企业深思的。

　　再说到耐克，耐克几年前在世界没有一间自己的工厂，就是两头一头是研发，产品的创新，光耐克一双鞋集中了世界六个国家的顶级专家。集中了世界优秀的生物学家物理学家化学家。它它的整个营销体系中间生产过程全部虚拟化了，虚拟经营这样才能做大，我觉得从这些例子看，中国企业之所以做不大，很重要的原因就是不知道什么是虚拟。总想一个事情从头到尾都是自己做才是自己的产业。实际上今天你这个企业做的就是一个流程，真正经营就是把世界上最好的资源你能够集中到你的生产链上来就可以了，这就叫企业再造，流程再造。