主题论坛：中国企业拿什么创造论坛实录

    2005年10月29日-31日由《中外管理》杂志社、北京中外企业管理培训中心主办的第14届中外管理官产学峰会在北京召开，本次峰会主题为2006·中国企业“赢”思维。以下为主题论坛：中国企业拿什么创造论坛实录。

    主题论坛：中国企业 拿什么“创造”

　　张仲文(松下电器(中国)公司副董事长、《中外管理》杂志顾问)

　　康易成(江淮汽车副总)

　　白慧敏(联想集团副总裁)

　　罗晓明(吉利集团副总裁、吉利大学校长)

　　景文学(中企联中日经营合理化推进中心常务理事)

　　杨 光(《中外管理》杂志执行主编)——主持人

　　主持人：我们大家都知道设计、研发、制造，制造是利润最薄的一块，所以很多中国企业已经不甘心做创造，都在做设计、研发这一块，下面杨光就跟各位嘉宾一起探讨中国企业拿什么创造？

　　杨光：感谢各位。最近我们各界都非常讨论的一个热烈话题就是关于中国创造的问题，中国制造已经是这几年在全球引起很大的反响，当然也引起很大的争议，(中国制造)在我们出国的时候感觉很自豪，但是实际上我们也有很多的问题，我们利润压榨很薄，我们进一步出路国际化面临很大的打压，中国制造并不仅仅是下一轮增长的空间了，所以就探讨更多的中国创造的问题，怎么使中国企业更上一个台阶。但是中国创造本身概念不是严谨的概念，包含的内容也不是很清楚，于是不同的方面就有不同的理解，不同的作为，因袭不同的看法。今天我们请来五位嘉宾，也都是各个产业界的精英。第一位是联想集团副总裁白慧敏女士；下一位是中国企业联合会中日经济合理化推进中心常务理事景文学先生；下一位是吉利集团副总裁，也是吉利大学校长罗晓明先生；下一位是将坏汽车副总康易成女士；最后隆重推荐是松下电器中国公司副董事长，也是中外管理杂志顾问张仲文先生。每一位企业都在中国创造这方面有很独到的实践和独到的理解，下面首先请中企联景文学先生，能够对中国创造这个概念有一个阐述，我们知道一谈到创造首先想到一个是技术，一个是品牌，我们如何在技术创新这个层面真正做到有一个突破，我们怎么样做才能做到在低成本的情况下取得这样一个技术，因为我们毕竟缺少资源，缺少资金，我们缺少很多能够支撑技术的资源，这方面怎么做，我们听一下景先生的分析。

　　景文学：首先感谢中外管理杂志提供这样一个很好的机会，能够就中国企业拿什么创造跟大家一起进行讨论，我叫景文学，是中国企业联合会中日经济合理化推进中心常务理事，关于企业那什么创造这个题目确实比较大，就像背景里面谈到的问题，有资金问题、技术问题、人才问题、品牌问题，今天我想就企业的技术研发与创新的能力来跟大家共同探讨一下企业的创造问题。

　　我们都知道现在我们国家整个是无论是空调也好，彩电也好，家电也好，手机也好，都成为的世界的生产大国，但是我们并没有成为世界的生产强国，这里面有很多的原因，其中一个很大的原因就是我们企业缺乏一定的技术研发和它的创新能力。我们国家曾经有一个统计局的数字，在国有大中型企业里面有71%的企业没有自己的研发机构，有2/3的企业没有自己的技术研发活动，特别是2003年，我们国家统计数字来看，企业技术研发的费用占销售额的比例仅仅是1.52%，同期在发达国家技术研发费用都占到3%左右，高新技术达到10%以上，现在我们知道世界500强，在500强里面研究开发投入总量80%甚至于技术创新总量的71%都是由他们500强拥有，世界1/2的技术拥有也是前500强拥有。因此我们觉得中国的企业要想创新，要想创造，其中的一点就是要提高自己企业自身的技术研发能力和创新能力。

　　如何提高创新能力和研发能力呢？这里面可能有很多，这个题目也比较大。我想从两个方面来讲，一个简单介绍一下大家都知道的现在目前我国企业的研发情况；另外通过与日本等邻近国家的技术比较来介绍一下这些发达国家的研发情况；第三想谈一下我们从中能够得到一些什么样的借鉴。有的人总结出来日本的技术引进是1号机引进，2号机生产，3号机出口，有人说我们国家的技术引进是1号机引进，2号机引进，3号机还是引进，为什么会出现这样的问题？我觉得从四点来进行说明一下。第一点就是我们国家技术引进过程当中，往往重引进轻视消化，重引资轻视技术，最近我们国家在固定资产投资当中有60%都是来自于进口，这一点也说明我们国家目前还仍然处在大量的技术引进过程当中；第二技术引进我们过去一直强调技术引进的盲目性，技术引进的重复性，但是这个问题到今天还没有很好的解决。为什么很好解决？在企业层面在企业引进技术的过程当中，往往没有考虑到企业自身的技术条件，也就是你引进这个技术有没有这个能力对技术进行开发，技术改良和技术提升，往往你没有这个能力，你就是一直不断地进行引进，因为你后续的东西你跟不上，你这个引进就一直受制于人。另外我们国家技术引进，有的人说已经是人家过去的东西，被淘汰的东西，还有产品环保不合格的东西，这样的引进白白搭了大量的外汇。淘汰的东西，过时的东西不是不能引进，日本战后引进，其中很重要的特点就是旧技术的引进，但是特点之一不是他都是旧技术的引进，旧技术的引进必须要实用化，必须要加以改良。我们企业自身在缺乏技术改良和技术革新的能力，所以到成技术重复的出现。第三点就是我们从企业来看，我们还没有完全建立一个企业内部的创新机制，国家当然出台了很多很多这方面的政策，但是这些东西如果实施的话，相对还比较少。比如说新的对引进国内企业的相关的协调管理机制也好，激励机制也好，对于我们特别是我们的科技人员有一些对创新有重大贡献的表彰，现在在企业里面有一部分落实了，但是一般来说，从一般的企业来说，这些方面做得还不够。第四点就是产业政策的量化，产业政策我们出了不少，比如说振兴东北国务院就拨了600亿，但是钱到哪去了，企业是不是真正用在研究开发对象了？没有。很多企业我到东北去进行调查，很多企业钱是拿到手了，但是干什么用？还银行贷款，发企业工资，这种现象是非常多。这样我们制定产业政策，我们再投入也不见得会有更好的效果。产业必须要量化这个问题，在国外做得非常好，投入这个产业，给你减租减息，低利息贷款，对你这个企业会造成什么样的增长效果你拿出来，你不拿出来不能给你这个钱，然后还要跟踪，中国企业钱一批就下去了，没了就没了，所以在产业政策量化上我们还有待于继续改善。另外就是研究开发，我们国家钱给了就给了，在国外很多都不是这样，比如说我给你百分之百的钱，但是我给你百分之八十，企业拿出百分之二十。等到研究成功以后，我给你企业百分之八十，我拿百分之二十，为什么这么说？就是调动企业的积极性，调动企业的研发积极性，很多企业说我不能积极，政府还有一部分专利在里面，就是这样形成的。所以从国家产业政策必须要量化，你拿出财政补贴，金融补贴，你对这产业搞没有搞过分析，你怎么去拉动后方，这些东西都要系统的去分析。

　　另外从我们国家目前研究开发的情况来看，我想出现这么几个问题，第一个问题就是技术应用的研究开发费用，跟国外相比是严重的不足，数据我们随便从网上调就有大量的数字，大家随便都可以查，但是从总体来看，我们国家研发开发的费用和占我们国家GDP生产总值是太少了，现在我们我们基本上各个方面显示的数字是1.5%左右，但是发达国家一般都是在3%左右。我们拿邻近的日本为例，1975至2005年30年增长了5倍，但是研发费用增长了10倍，超过了美国、欧洲成为世界第一。而我们国家往往大钱用在引进上，小钱用于改良，根本没有钱去做消化，可能在座的老总也面临这种情况。还有一个就是研发的过程当中和国家的产业政策来说，企业没有形成一个主体地位，很多钱都用在了基础研究方面，换句话说有的是基础应用开发，企业在应用开发方面所得到的资金相对来讲比较少，也存在一个资金错位的问题。

　　第二点就是适用技术的开发我们现在更弱。为什么这么说适用技术的开发，我们现在国内很多好的企业也建立起这样的体制，这从国外任何一个企业，像张总来自松下，任何一个企业开发必须要有生产部门、销售部门、设计部门等等几个部门联合在一起，进行协调一致提出方案，但是我们企业里面往往很少，就是能够真正做到这一点少，有的企业可能是强调，但是你做没做到，你能不能做到，这实际上是一个很难的事情，所以很多企业大家没有利用上，为什么没有利用上？可能跟企业的体制也存在一些相关。反正企业也许是国有的，民企也可能是股份的，自己也不在里面占多少，如果钱都用上了以后自己下去以后就什么都没有了，他没有考虑到这个企业下面怎么办，给下面应该留一些什么。我举这样一个例子，这是一个真实的例子，我也可以把名字点出来，我曾经和一名山西省委的书记，后来到国务院去工作，到日本考察公司，当时看到一个软件的开发，这个老总说这是十年以后才开始产品化，他马上问十以后你还在这个企业吗？这说明生产问题，老板十年以后明年就退休，明年退休要是现在干这个事情就是傻蛋。也就是说我们的意识不仅仅是在企业，我们政府的一些领导，他本身企业意识也比较淡，因此就造成我们研发体制，从企业的层面也好，从政府的层面也好并没有完全建立起来。

　　杨光：景先生提到一点很有启发，有过管理经验都知道2、8定律，企业内部也经常用到，关于企业创新2、8定律我很有启发，在技术领域怎么和你的技术、投入方面的关系，景先生给我们提供了很好的思路。下面我们提到我们

中国经济成长的很好，但是我们在日本访问的时候，日本松下管理人员说过一句话，中国的经济确实了不起，但是中国企业没有什么了不起，这句话对于很多中国企业是一种伤害，但是日本企业毕竟走过目前中国企业正在走的路，他们已经走完了，他们的经验教训肯定比我们今天，包括对于我们明天是有很多启发意义的，今天请松下中国副总张仲文先生，请日本企业走过的路，给我们的网络朋友，还有一些望着能不能有一些建议。

　　张仲文：大家好，刚才主持人提的题目是中国企业创造，让我从松下的角度来说，坦率地说我不太好从松下的角度说，因为松下走过的是百年老店，他现在也有自己的困惑，任何一个企业都要面临创造，作为松下电器它面对IT化事业到来以后，松下在2000年亏损，有史以来第一次亏损，这样就提出来要破坏创生，一定要把破坏创生面临同样的问题，就是面临全球化的今天，这样一个百年老店，尽管有雄厚的资金和技术，但是也经历了一个危机，差不多经过两年多至三年的危机，我现在走过了困境，但是没有摆脱危机。今天我不想谈这个题目，我谈什么题目？我看了很多中国的企业，我觉得因为中国的企业，这个概念是广义的，是在中国注册的企业都叫中国企业，不管你是哪的人，但是我们今天谈的我觉得是在中国这一块土地自己成长起来，改革开放的企业，我觉得我们这些企业应该说我们短短的20多年走到今天，走了西方国家可以说，我们用了差不多他们不到1/3的时间，这个速度是为之全球震惊，这是毫无疑问。如何往前走这是主持人提得重要的问题。

　　我觉得我们现在最重要的问题是什么？第一要面对现实。面对现实是什么现实？现在是国际化、全球化的现实，在这种现实当中，我们跑得慢了就坏了，我们根本问题是速度的问题，但是必须要看到跨国公司全球5万多家，他们在国际化的这种大的全球化贸易当中，全球贸易量70%是全球跨国公司，全球知识产权90%掌握在他们手中。这种情况下我们怎么能尽快起来，我觉得我们最大的问题是心态问题。第一不气馁，第二不浮躁，第三做实才能做大做强，我觉得这是我们非常重要的一点。现在我觉得在这种环境下，我们怎么能够面对这种全球化，现在我们毫无疑问我们很多是面对着劳动密集型，我们在很多的领域里面，在利润空间当中我们只占了其中很少一部分，那么如何创新。刚才主任讲到一点是什么？就是消化吸收。我坦率地说，日本企业现在在全球竞争当中，根据我所了解他们最担心是在中国的韩国企业，什么原因？我们认为应该从韩国企业当中学一点东西，其中一个他们非常大的注重就是属于创新的消化吸收。我们引进一条显象管的生产线，我们消化吸收花的钱还不到0.1，1/10还不到，韩国引进一条生产线用5至8倍的钱用于消化吸收，所以大家现在看到我们电视，从原来显象管向平面发展了，我们还得花钱去买，为什么？因为我们消化吸收能力太差，真正有创新力是在于一个企业的后劲，就是做实。实在哪里？实在你的创新能力，实在你的消化吸收能力。我到义乌去了四趟，这个地方代表中国在早期发展当中给全世界带来震惊，全世界日用品有50万种，中国能生产32万种，在义乌全部能买到，义乌一天1000多种货就出去了，圣诞节的礼品70%是从义乌出去，义乌的FOB价和发达国家包括中东的价格是什么关系？是1：5甚至是1：10，可是我们管理创新，用现代物流，用全世界新的IT网络能不能提高我们更多的高附加价值呢？完全可能。所以我觉得我们现在把心态放平稳了，然后认准你的方向，这个方向现在我们有一个误区，就是老希望做大做强，急着做大做强，不做实就没有大没有强，我觉得专业化、社会化是全世界经济不管是科学管理还是进入IT化以后，专业化、社会化永远是一个方向，不怕小，小到一个牙签，大家知道牙签，牙签都能上亿，牙签就能带来财富，大家知道日本人做的牙签绝了，为什么绝了？就在牙签上下工夫。所以不怕小，就怕专，在专当中创新，创新有技术创新，还有管理创新，当把两个创新同时把握住的时候，我觉得你一定能够成功，我希望大家充满信心，谢谢。

　　杨光：谢谢张总，我们有一种说法，今天的韩国企业就是昨天的日本企业，因此日本企业今天可能显得不那么可怕，表面上不那么可怕，但是并不能够轻视日本企业，因为现在韩国企业就是当年的日本企业，我们学习当年日本怎么走过来，学习韩国现在怎么做的，指导我们未来怎么做。这里面不仅仅要学技术，还要学管理，有了今天的管理才有明天的技术，因为任何技术都是需要支撑的，不是从天上掉下来的。当中国创造还有一个让我们感到很痛心的事情除了技术就是我们的品牌，我们的品牌和技术都缺失的时候，我们在产品的附加值就很低，在品牌的创造方面联想集团在中国走在前面，尤其是品牌国际化方面联想有很多值得我们关注的方面，下面请白总就联想方面的尝试和实践跟大家做一下沟通。

　　白慧敏：大家下午好，非常感谢中外管理杂志给我们这样一个交流的机会，同时我也很想借这个机会感谢大家长期对联想的关注和支持。今天关于中国制造和中国创造的问题，说实在我确实没有太多的研究，今天就是借这个机会跟大家讲一点我的看法，跟大家进行交流。

　　我想讲三点，第一点就是刚才主持人讲到中国创造这个概念好象并不是一个很严格的概念，我觉得确实很难一下把它说清楚。从联想来看，我认为是不是可以这样理解，就是我们从中国制造到中国创造这个路实际上也就是说要在全球市场上要从单纯的中国制造，广种博收要到创造中国品牌。我们经济总量在全世界已经名列前茅，出口贸易额也是很大，当你的量上升到一定程度到处都是中国制造，不光是发达国家，包括一些发展中国家也感受到中国产品对他们原有市场的威胁，所以这是一个很现场的问题。但是不管怎么样，我们总体来讲过去中国在出口，在全球市场上我们采取的是广种博收这样一种战略，最早的时候还是属于中国的产品，中国制造就意味着质次价廉这样的状况，但是我们实际上产品质量也有提高，他们也知道中国产品好用，但是没有名气，没有牌子就卖不出好价钱。我从一个资料上看诺贝尔一个获得者说中国的东西很好用，但是就不知道哪个公司生产的。我昨天刚刚参加商务部召开第一次全国经理走出去会议，“十一五”规划当中已经把创建有中国实力的跨国公司和打造中国知名品牌摆在非常重要的位置，在我国外贸战略里面实行品牌战略也是非常明确提出来，所以我觉得如果中国制造向中国创造发展，我个人简单理解一定要在未来几年能够打造出中国有一批在世界上能够有比较大影响的知名的品牌，这是一个问题。

　　第二个问题，一提到品牌，一提到创造大家就联想到技术。技术对于品牌是非常重要的因素，但是绝对不是唯一的因素，品牌的形成我觉得是两个方面，从产品来说，它包括产品的性能、质量，还有服务、价格等等，但是实际上产品背后还应当有企业，企业本身比如说营销能力，他的运作能力，他的市场推广能力等等，所有这些因素综合在一起，才能构成一个品牌。所以我想我们一讲品牌的时候，还是不要单纯地想技术，一定要看作它对一个企业综合能力的考验。我们国家走出去的方向很多，中央也是把走出去作为一个大的战略，但是在这当中我们品牌国际化应该是最难的一条，确实是综合性的一个挑战。联想现在我们实际上是通过购并的方式选择品牌国际化，我们还是想在未来五年之内一定要让联想成为全球最出色的PC品牌，这是关于品牌的理解。

　　第三个问题，我想谈一下品牌技术是非常重要的一点，但是技术对于PC行业来说，我个人觉得因为我们国家大家都经常讲，我们PC行业是无芯的行业，因为CPU技术不在我们国家手里，但是这个核心技术已经被外国公司垄断，而我们自己的能力、实力一时又很难达到在这样的形成下我们PC业怎么发展。经常听到这样的讨论，说联想没有核心竞争能力，其实我个人觉得，其实从一个行业来讲，一个产品来讲，CPU可能是最核心的部位，但是PC行业CPU不是唯一的，好的产品还包括很多其他的方面，这是一点。联想在收购了IBM以后，我们现在应该说第一是拥有了全球最好的笔记本电脑的研究开发生产能力，特别是其中有几千项的IBM笔记本的技术专利，对增强联想的核心竞争能力都是有帮助的。第二点就是现在怎么来看我们PC业务的技术趋势，我们自己感觉如果说前20年，这是整个PC行业是技术驱动为主，大家都跟着CPU走，从286、386、486，不断跟着英特尔走，这是一种状态，但是进入2000年以后，实际上情况慢慢发生变化，我们把它归纳为现在整个业界的规律是从技术驱动为主向应用驱动为主转变，现在是处在这样一个情况。实际上技术CPU本身速度足够快了，但是在这个基础上大量的应用还没有开发出来，所以这一点上我们自己觉得应用创新，应用驱动创新为主的这样一个产业环境下，作为系统厂商，终端厂商有很大的创新空间，因为你必须和客户终端结合起来，而终端厂商和客户是接触最近的，随着互联网的发展，随着3C融合时代的加快，我想作为一个PC系统，PC领域系统的厂商还是大有可为。联想现在从并购以后，这有大半年的时间，应该说整体上进展还是不错，我们相信能够通过我们一直的努力和大家的支持，能够在未来几年能够成为世界上最出色的PC品牌之一，真正在PC领域实现中国制造向中国创造的跨越，谢谢！

　　杨光：我们祝联想集团一路走好。下面我们用有限的时间想到一个问题，我们谈品牌地谈技术，但是这些都是表面性的东西，结果性的东西，戴尔很有品牌，IBM有很多的技术，但是这些都不是最内在驱动的创造的东西，什么东西驱动我们最终的创造，我们想一定是除了刚才提到资金投入以外，下面一个是人，以及队伍的组织，也就是一切内部的运作怎么打造出强大的原动力，最终表现出你的品牌和技术，吉利集团做吉利汽车这几年做得非常令人耳目一新，没有想到还有这样可以做汽车，而且我们看未来还是希望看到吉利在技术国际化方面走得更出色。这么短时间内吉利能够走到今天，对人一定有独到的设想，因为没有人，我想谈一切的优势是无从谈起的，下面请罗总专门给我们谈一下。

　　罗晓明：谢谢主持人，大家下午好，我是吉利集团副总裁，我来吉利集团13年，吉利集团19年的发展应该说它的整个大的发展我是作为一个见证人。我想吉利集团的发展，实际上很多人想了解他，但是我认为了解他并不是很重要，更重要就是吉利集团在资金短缺、人才短缺的基础上，在这么短的时间内能够走进3＋6汽车大格局里面，我认为核心的问题是对人才的重视的问题。为什么说今天在这个会议上给各位企业家人才的问题。我认为这里面几个因素必须要清醒地认识到，第一是中国的政府是非常不重视人的政府。为什么这样说？因为大家要看到在98年的时候，全世界国家的财政拿出来用于支持教育的占GDP的比例，当时我们的国家是2.5%，而发展中国家平均达到4.1%，发达国家已经超过5.5%，这是在98年，因此98年国家多方面提到要在2000年达到4%，结果达到2000年没有实现，2001年没有实现，2002年没有实现，2003年的时候我们指标达到3.4%左右，到了2004年下降了，到2005年下降了，今年我们的指标是3.23%。现在世界上发达国家他拿出来用于教育的钱已经超过了6%，所以你要看到这是拿出来的一个数字。第二在一百年前美国人均受教育就是8年以上，而中国官方数据是7年多，加上这几年扫盲加起来才是7年多，可是我们人均受教育也就是6年的时间，也就是小学毕业。第三国外企业比如说松下公司，日本在二次大战的时候，他是普及初中义务教育，但是到1945年的时候，美国人就要求日本人普及高中义务教育，当时日本首相在战前教育也就是初中教育，在战后要求普及高中教育，除非你烂下去就可以，否则大和民族就这样做，老百姓把一件衣服送到学校，一颗菜送到学校，结果到1965年的时候日本完成一代人的教育，所以1965年的时候我们和日本的经济实力根本不相上下，可是1985年的时候日本整个工业化上得非常快，日本一下跻身为世界强国，而我们1965年至1975年这十年是文化大革命，这绝对影响不是十年，也不是二十年，肯定是一百年，所以到1985年我们跟他们的距离彻底拉开，从1985年到2005年这20年，日本一下成为全世界第二大经济强国，要知道日本就这样1、2亿人，中国13亿人，我们这么多企业家，这么多人在生产，这么多人在制造，我们生产多少东西？我们生产整个GDP占日本GDP的23.7%，也就是13个人生产一个东西不及他们2个人生产的1/4，我们不到美国的1/8，这核心就是人才的问题。中国政府对于人才投入很弱，包括科技投入很弱，由于整个政府投入不重视对后续技术人才的投入，所以我们跟世界接轨的企业家们就不能完全按照中国政府的思路去做，如果再这样做企业非淘汰不可，所以要跟世界竞争就要跟世界接轨。因此吉利集团一开始就重视这一点，吉利97年下半年开始搞汽车，97年之前我们是搞

摩托车的，但是这个时候我们就注意到一定要先培养汽车的人才，所以97年3月22日，也就是说刚刚春节过去，我们推出了800亩汽车工业园上面画出271亩由我主持吉利的学校，后来办了一个技术学，后来又办了一个技术学院，就为了吉利汽车准备人才。到99年我们又提出在上海办一个更大规模的学校，但是这个时候北京市领导知道这件事就盛情要求我们到北京来，所以我们到北京来就征了1600多亩土地，投资6、7亿，建设了40多万平方米的建筑，现在办了一个已经有在校生22000多人的北京吉利大学。在浙江两个学校和北京两个学校的办学，包括今年在海南大学、三亚学院又是由吉利投资10个亿，已经完成2个亿的投资在三亚办学，为什么？我认为两个核心问题，中国需要人才，作为核心的企业必须要参与到中国教育里面；第二企业本身就缺人才，通过我们的办学可以得到优秀的人才，或者是得到我们希望得到的人才。如果中国企业再不重视自己人才后续的培养，我觉得中国企业很可怕。

　　在这里面我想举一个日本例子，日本丰田公司82年到中国来的首席代表，当时我们在吃饭的时候我就跟他说了几句话，我说50年前我们日本侵略我们，但是50年后你们又压迫我们，我觉得你们日本人不够厚道，他说罗先生你前面的话我同意，但是后半句话我不理解。我说前面是军事你明白了我不说了，但是后面是经济上的压迫。从你丰田公司82年进入中国，说有路就有丰田你赚了多少钱，但是你丰田在中国投入多少钱，在美国、德国的都建立企业，我说你比如说你的本田公私合江铃生产摩托车，最好的技术拿的是B215的发动机，但是这个发动机在日本是过时的发动机，江铃想改造任何一个东西都不行。大家知道中国和外国合资的企业，表面看都是五五分成的企业，但是中国企业在分成的利益绝对不会超过30%，为什么？在合资之后面上的东西，因为很多的零部件都是由他们来，零部件卖给你以后就赚20、30%的钱，所以这些年来中国企业为什么一直不能发展，为什么中国这么多企业。我在吉利集团主要是管教育，我不想评价中国的汽车发展，中国汽车发展50年，原因是什么？一直受控于一个是国家不重视投入，第二我们自己都是搞合资的，合资之后你就没有创造的那种权利。而这样走下去的话，对于中国企业面临的一个非常大的危险，所以今天在座的企业家，我是真心真意奉劝大家，一定要拿出更多的钱用于对人才的培养，如果自己再不主动北方一个人才，不为自己人才创新，技术创新做好准备，那是不行的。大家都关心的一个话题，怎么创新，除了人才创新、知识创新的问题，我们实际方面我觉得最重要一定要有创新的意识，我们不能等待，我们如果再等待的话，中国将会越来越变得弱。所以这一段时间讨论我们说从中国制造到中国创造的时候，我们有一些官员或者是已经退了位的官员说不要为自主品牌而自主品牌，实际上他既不代表政府，因为他已经不在位，第二他又不用代表企业不用掏钱的痛苦，所以他站着说话不腰疼，就是要把整个市场让给老外，我认为这是非常可怕的。

　　杨光：如果全国人只有小学水平，13亿小学文化的人凑在一起，我想轨迹不缺，但是创造就没有了。谈到创造首先要有创造资本，创造的资格，以及我们要保障我们创造的权利。最后我们请康总来总结一下将江淮汽车，从组织如何保证创新的资质，创新的权利。

　　康易成：各位朋友大家好，我首先接着罗总说一句话，吉利和我们江淮汽车公司都是八路军和新四军，是共产党领导下的革命队伍，我们正处于抗战的僵持阶段，抗战有三个阶段第一是防御，我们现在是僵持阶段，我们希望在有爱国心的全国人民支持下打胜自主品牌的战争。

　　我跟大家探讨一下江淮汽车如何通过创建学习型组织来再造企业的无限生机。江淮公司这么多年通过默默奋斗，我们轻卡车全国第二，我们的客车品牌全国第一，我们的已经连续十几年年均50%的增幅在高速增长，受到业内外的关注，被业内称为江淮现象。在为到这么多持续第一有什么感受的时候，江淮汽车董事长他说江淮汽车发展得益于这么多年系统思考，系统运作。我们是怎么理解系统思考的？首先我们认为系统思考是江淮汽车企业文化核心的核心，为什么这么说？江淮汽车的企业文化建设是以创建学习型组织为核心，而学习型组织核心叫做系统思考。我们从下面几个方面做介绍。

　　首先系统思考之一就是江汽大厦的建筑，有三个支柱，是技术创新、管理创新和制度创新，这三个创新缺一不可，他们三位一体，支撑起了江淮大厦，如果这个基础打不牢，江汽大厦就会站不老。整个江汽大厦五大要素，三个创新，一个厦顶是企业可持续发展必不可少的五大要素，就看你如何协调平衡做好。江淮汽车董事长经过多年的发现1358法则，也就是说一个企业如果有好的技术只能保证1至3年的红火，如果有好的管理就是可以红火3至5年，再加上好的制度体系可以红火到5至8年，任何中小企业成长到5至8年的时候一定会遇到成长瓶颈，如果成长期能够致力于企业文化建设，可能比较容易越过成长瓶颈越过这个槛，否则你会销声匿迹。因为中国大型企业受到国家的保护，只有中小企业靠自己发展，你就必须走这样一条路。系统思考表现在第二个方面叫做管理的三个层面，在我们江淮汽车管理有三个层面，最高层宏观层面是理念和哲学的层面，包括我们战略方向，所以哲学是非常重要的，用哲学思想引导企业不断地取胜，这是江淮汽车成功秘诀之一。江淮汽车领导都是毛泽东思想的崇拜者，毛泽东广读博书，所以这个思想是企业经营必不可少的。比如说我们提出走质量指导型道路，这既是哲学思想又是企业重要的部分，纵观层面就是ISO或者是一些公司成长路径等等，它起什么作用？支撑我们战略目标的实现。微观的管理层面是什么？是管理方法和工具的应用，这强调的是持之以恒，它什么作用？保证我们的体系正常、高速的运转。这些管理工具，包括TPM，六西格玛等等，包括学习型组织五项修炼，这都是非常好的管理工具，其实企业与企业之间的差距体现在哪里？同样好的方法工具，有的企业是想到的，有的企业是做彻底了，这成为企业之间的一种差异。

　　表现在第三个方面，就是三个效应的组合。在江淮汽车这三个效应得非常重要，他们各自承担着不同的角色。第一个效应叫做百分数效应，什么叫百分数效应，工作改善，在江淮汽车有一个效应就是每一个员工，每一个部门每一个月都必须提出有创意的改善意见，每个月进行抽奖，大奖都是照相机、电脑这样的东西，激励大家创新不断改善，他们使我们成本降低多少，质量提升百分之多少；再往上就是层数效应，就是企业流程的改造，江淮汽车这么多年进行很多企业流程的改造，比如说流程制度的改革，组织的变革等等，它的效应可能更高；最高的效应是指数效应，什么是指数效应？我们认为知识的分享就是指数效应。有一个公式就是知识等于高科技手段和人的信息结合起来，产生巨大的力量，这个力量如何释放，就是分享，分享知识能让我们的知识乘指数倍的增长。大家都知道当指数等于零就等于1，你不去分享知识就只有你自己的知识。我们经常说你有一个

苹果，我有一个苹果，我们交换一下你有几个苹果，还是一个苹果，你有一个知识，我有一个知识，交换一下就会有两个知识，所以人有知识会呈指数性的增长。最好的增长就是搭建学习型组织沟通交流的平台。第四就是体现在我们管理平衡方面，这一点是非常重要的。比如说我们提倡人本管理，但是又少不了制度管理，这是促进他们的关系把握好平衡点，某一个时期可能会强调制度，某一个时期可能会强调人本，平衡是非常重要的。另外就是刚性变形和塑性变形，因为刚性是被迫接受的，被拿开的时候会反弹，我们强调塑性变形，就是长期的培养教育内化，真正认同了，把价值观变成自己的生活习惯有不会有反弹，这也要寻找平衡点；第三个平平衡点就是正激励和负激励，也要把握好度；第四就是内部适度的竞争和合作，我们企业走到这一步，内部适度竞争必不可少，比如说绩效考核、末位淘汰，但是把握好度，如果过度人与人之间的关系会变得非常紧张，这个时候就要强调团队学习，团队合作。包括今天上午嘉宾谈到的强和大，我觉得都不能偏颇，不能说不能讲先强后大，你身体不好路都走不好的时候谈何做大，强和大也要寻找平衡点，某个时期可能以强为目标，某个时期可能以大为目标，这也要找平衡点，把握好度。

　　比如说上午还有嘉宾谈到预应的问题，预应和应急、应变都是企业领导者所必不可少的管理能力素质，都不可以少的，这也要把握好一个平衡点。江淮汽车这么多年因为有了预应和应变的能力，所以我们产生一种反周期运作的能力。什么叫做反周期运作？就是几次我们大的宏观调控，几次汽车行业大势下滑的时候，江淮汽车坏继续持续上升，这就是反周期运作的能力，得益于系统思考给予我们的启发。从上面几个方面来讲，江淮汽车公司这么多年因为学会系统思考，因为学会系统运作，并且脚踏实地做到，才会有江淮汽车公司这么多年的高速成长，谢谢大家！

　　杨光：谢谢康总。我想今天时间很有限，没有时间进一步深入的讨论，但是今天经过讨论以后，我们会对创造本身的内涵有了更深入的理解，同时我们关心本身该不该做，而是创造的基因，当我们把握创造基因，并且锻造创造基因以后，我们中国企业一定会变得了不起，一定会赢，谢谢大家！