建设中国的跨国公司平行会议提问实录

　　2005年中国企业高峰会于2005年9月9日至10日在北京召开。本次会议由国家发展和改革委员会主管、中国企业联合会与世界经济论坛共同举办。会议的主题是：“中国下一阶段现代化：制定科学与可持续的解决方案”。新浪财经独家图文直播，以下是建设中国的跨国公司平行会议提问实录：

　　提问：我是纳斯达克中国代表潘，问题是问田总，我想在座的可能知道田总实际上是 我们国家第一批放弃了在国外的优裕生活回国创业，并且把亚信带到了资本市场，纳斯达克，创造了非美国公司在纳斯达克IPO一直非常非常长的时间，有300%的当时的IPO，我想问题是两个：我们知道田总把中国网通在2004年11月又带到美国的资本市场，像您指出的，把一个公司包装起来和真正的建立成跨国公司，这实际上是非常不一样的，有本质区别的，您能不能就这个问题再展开一下。第二个问题，刚才说到资源问题，我们知道作为电信实际上发展非常非常迅速，我们最开始就是电话线，手机，现在有这么这么多资源，除了客户第一位之外，对网通来说，电信行业来说，最重要的资源是什么，在今后的三到五年之内。谢谢！

　　田溯宁：第一个问题，说得比较直率，跟企业成长有关系，亚信和真正好的公司有区别，他的成长历史，董事会结构希望把公司做好，做成跨国公司，在上市过程中肯定有包装过程，但是亚信上市的过程更是一个改造学习自己的过程，你知道公司要有完整的预算，要有每个季度的报告，所以成长是有一些包装但是包装就慢慢的变成了一个真实的学习的过程，所以这个经验我认为向纳斯达克上市的过程是一个非常好的过程，包括早期的VC的投资，上市，作为一个成熟的上市公司，从我过去的经验来看，这个过程是一个建立公司必不可少的一个非常重要的阶段，当然有人会讲，你成为上市公司，你的战略是不是太短了，为每个季度来服务，但我想作为一个高科技成长的公司，作为CEO和董事会必须要平衡，所以网通经历不太一样，网通作为一个大型国有企业，上市的时候把50%的股份卖给公共投资者，虽然上市比较成功，但是资本的价格来看，我们是所有的中国的国有企业上市公司

资本市场都没有给很好的价格，如果说亚信那时候还没法衡量，网通只有四到五倍，百度创造了40亿美元的公司，700年的公司，五年的历史，网通不过比他们多一倍多一点，但是这个公司有多少，22万人，我们的收入将近是700亿人民币，你说对还是不对，当然跟这个有关系，但几乎所有都认为到资本市场，尤其美国的投资人给中国国有企业上市都给了强硬的压力，因为很多法人治理结构并不是合理，很多包装的因素太多，人家就认识到，资本市场也了解不到中国资本市场未来管制到底是什么，就只能折扣，一个点的折扣就可能是一美元或者更多，所以这个事情确实是我这两个体会。

　　对于网通这样的公司来讲，上市以后最重要的资源我认为是不是能够不是简单的客户，也不是一个资本和资源，我觉得最重要的资源是不是有企业创新的精神，能不能承担起这样的风险，我们的董事会和管理上，因为对于这样一个电信行业，虽然我们今天看起来成长客户都不错，但是我们面临巨大技术挑战，无论是未来新一代的移动通讯，3G也好还有新兴应用提供者像腾讯这样的公司，MSN等等，能不能给我们企业进行革新和创造的勇气，我觉得这是最大的资源，而这样的资源恰恰是我们很缺乏的。

　　提问：谢谢，我来自苏黎世金融服务集团，我有两个问题，第一个问题是给周总的，我注意到很多中国企业

能源方面在海外进行大量的收购，我想是有时间的，我想中国企业是不是有一些安排和合作？

　　第二个问田先生，你想把它变成一个美国公司，看到了美国公司的本身，另外你还是一个中国公司，你对你公司的文化是不是有一些考虑？

　　周中枢：能源方面我不是太了解，但是我想不管走出去也好，国内也好，我们都有着内部协调，特别是有些项目比较大的，我们都是和一些和我们实力差不多，有的是和我们优势互补进行合作，比方我们在国内，在一个大项目我们就成功和中土公司进行合作，已经开通了，在广西建成一个最大的氧化铝厂，在国外我们也有合作，和中野建进行合作，这样就把一个项目谈下来。

　　田溯宁：文化的整合不是一天能做到，不要把文化的分歧变成冲突，在亚通网通收购的过程中怎么办，我们管理层相对把它隔离开来，所以很多西方收购之后很多优势文化进行文化的融合，但是在中国这么快融合会有很多问题，我们希望收购我们收购公司的优势文化，但是怎样融合，只能靠时间，不能强迫融合，给他一定的独立和自主性，让我们这些公司，网通看到那些公司成功之处，然后慢慢的来学，我经常想中国二十多年前怎么进行改革开放，二十多年前很多人都改革开放，邓小平就把一个很小的深圳做得很成功，大家看到了深圳的成功，所以其他的也在学习，我们也是这么考虑，把有些公司放在香港，用小的成功来影响大的集体。

　　提问：我是一家南非的公司，我问周先生一个问题。第一个问题是：你看到许多的中国投资者已经进入到亚洲，特别是在商品和能源领域，他们这种商业为目的的他们是不是有政治上的他们是中国的国有公司吗，比如在非洲确定他们的投资方向作用有多大，第二点问田先生，你从现在的新公司合作上有什么教训？

　　周中枢：作为一个国有企业来说，在资源开发来说我们都是根据我们的战略，我们是自主决策、自主经营，当然了在根据我们自己的战略也是符合国家的产业政策，但是具体一个项目去谈的时候，我们是按照商业规则。

　　王丽芬：他问的可能是需要不需要政府的指令和项目的报批等？

　　周中枢：有的项目需要报批，按照一定的规模和它的一些政策去向吧！

　　卞华舵：我们在和加拿大美国日本谈新材料合作的事情，在国外的收购我们没有做，但是我们观察到在这个里面有一个法则叫双栖法则，70%失败中是因为文化的整合出的问题，我认为应该对我们跨国并购是很有歧视的，比阿尔卡特和TCL合作，比如星期六和日都会夹板，但是法国人很浪漫的，周末都去度假去了，这样的文化差异很多，所以跨国并购失败有什么教训的话，70%是失败的，这需要我们审时度势，在国际并购中确定存在着信息不对称的陷井。

　　田溯宁：您刚才说的文化差异和你的无边界理论好象是有冲突的？

　　卞华舵： 无边界理论讲的是全球要素要整合，但是文化差异可能是将来世界公司进行合作的最大障碍，文化差异是跟民族意识联系在一起的，但是并不能因为有文化差异我们就不进行并购，美国有资本优势，我们就利用，越南有劳动力优势，我们也可以利用它，这是无边界思维的一个思维点。

　　提问：我想谈贵公司人才的问题，我的问题是，您的管理层在国际层的人有多少？你的董事会人员和管理层人员是不是也要从国外聘请，你什么时候请第一个外国人做你们的总裁？

　　田溯宁：这个问题非常好，我们确实有国际董事，在我们董事会 ，我们有两种版本，一个中文一个英文，他们说值吗，还有翻译费用，我说是的，值，因为这样可以利于沟通，再看你是如何确定国外的CEO是国旗还是护照，我们有一个美国人他是美国的护照，我也有美国的绿卡，我放弃了。我已经加入了CNC，我是中国人，我是北京生的，我两个孩子是美国出生的，我知道你的问题，我觉得是非常重要的，国籍应该是要放到一边，看看他是不是真才实料，坦率的说这是花时间的，对我们来说，我们往回看的时候，我们卖了25%卖给公共投资者对我们是很重要的，最重要的，我们政府在这方面应该做一些改变，比如控制在50%等。因为你的这种客户层是国际的，这样的话就把你这种董事会的构成也应该多样化，那么它是哪个国家来的，哪个国籍并不重要，只要他能给股东创造价值就行。

　　提问：我在IBM，我想问Crosswell ，中国走市场经济跟别的国家相比，因为印度是在这个国际上是朝着跨国公司方面发展？

　　Crosswell ：我发现中印两国领导人很不同，印度人他在做国际业务这方面成功的例子更多，就可能是他们有更多的这种国际业务方面的一些经验，因为他们都说英语，这样他们就可以直接的同外国人打交道，另外在印度有一个外包的很大的趋势，我不知道这样的趋势会不会继续下去，还是说外包的趋势会重点转到中国来，我想对于中国的公司来说他们有很强的学习的欲望，印度的公司可能会使得中国的公司觉得他们需要现在奋起直追，从中国的公司还有从中国的CEO这儿获得更多的信息，从很早的阶段开始就应该有一个学习的过程，这可能是从印度公司那儿获得的比较好的教训。

　　Schutte：我再补充一定，我预测的中国和印度之间要有真正意义上的国际公司的话，我想一定是出生在印度而不是在中国，因为印度教育体系和语言都比较适合国际公司的产生，第二，现在在印度市场上已经有了很好的竞争了，这和国际规则很一致他不知道外界市场是什么样子，他们知道如何和政府竞争而不是听从政府的话，我想现在实际上最大的制造业公司还是印度的公司，这个公司发展得也非常好，我想对于中国公司来说，他们要取得印度公司成功的话还要走很多的路。

　　Crosswell ：当然在印度气侯条件不是很好，经常是下雨，不像在上海和其他一些中国城市一样。

　　提问：我是在汽车行业做了很长一段时间，前面有人谈到了资本结构的问题，还有就是你是不是同国际跨国公司有关系，中印之间的对话给我留下一定非常深刻的印象是，在印度股东的基础远比中国股东基础更广泛，对中国大的公司来说，他们现在仍然主要是由国家拥有与国际性的大公司在追求利益最大化这方面是有很大的不同的，对于国际化的公司来说，这样一种国有的性质会产生影响。这个问题谁回答都可以。对公司进行评估和运营公司来说都可以回答这个问题。

　　Crosswell ：在印度方面这方面的归管越来越紧和严了，很多的归管和条例是不许印度公司出现运营方面的一些漏洞，印度的

股票市场与中国的很不相同，在印度你要进入国际市场上市的话，必须要在印度获得上市的许可，现在在印度的国内市场，有一些这样的印度公司无法获得足够的支持，所以他们想上其他市场上市，现在在国内这样公司的上市在国内能够获得比较多的资本，他们可以去听，可以去学习国家的一些经验，在我看来对于公司来说，早期的一些增长可能会非常快，但是由于最初的那些准备工作没有做好，会突然出现问题。

　　Schutte：股东和影响的问题，我的观点你要成为国际化公司的话，你必须要有能力，一方面来管理你的公司，在这里有三位CEO，这三位CEO所在的公司他们并不希望，虽然他们已经上市了，但是他们并不希望减少本公司国有的持有的股份。

　　田溯宁：我想股东的比例很重要，要有真正意义上的现代的公司治理，必须要有广泛的股东基础，我们知道中国原来是计划经济体制，你们可以看一下，最近刚出炉的中国前一百强企业，我发现其中70%是国有企业，这是一个中国的事实，现实就是这样。在过去的五年当中，我在网通工作，通过这个经验我开始理解到我们必须要平衡，我们必须要从文化的角度寻求更大的平衡。很多决策不是单纯的商业的考虑，如何来面对这样一个问题是很重要的。

　　提问：我是一位经济学家，我看见跨国公司和中国一些公司很大的不同点就是跨国公司他们有很好的沟通体系、知识管理的体系，控制和协调的体系，我不知道在座的中国老总是不是同意我的这个观点。第二，你们各自的公司有没有这样的打算，进一步的发展自己公司内部，更加完善的管理体系。这个问题谁都可以回答。

　　田溯宁： 对于我来说百分百同意你的观点，但是要做起来很难。

　　王丽芬：今天我们有了非常好的讨论，我们讨论如何建立本土的跨国公司，我们各位专家和贵宾给了我们很多启发性的发言的，从Schutte那儿我们知道他预测，印度的跨国公司数量将会超过中国，而Crosswell 她说，如果你要上市的话，你必须要看上去更像一个美国或者西方的公司，而从卞先生那儿，我们知道他提倡的是要争取双赢和无边界的思维方式，田先生他说走出去只是一个开端，我们需要做很多基本的作业，在国内来做这些工作，周先生的意见是即使是一个失败的国际公司那儿我们也能学到很多公司，不同的公司有更好的合作，为未来的发展奠定很好的基础。谢谢大家！