建设中国的跨国公司平行会议实录

　　2005年中国企业高峰会于2005年9月9日至10日在北京召开。本次会议由国家发展和改革委员会主管、中国企业联合会与世界经济论坛共同举办。会议的主题是：“中国下一阶段现代化：制定科学与可持续的解决方案”。新浪财经独家图文直播，以下是建设中国的跨国公司平行会议实录：

　　主持人:王丽芬，中国中央电视台二台，财经新闻，主任

　　大公司一般都有全球大品牌，这一点很少有人质疑，但是人们在如何发展企业和培育品牌这个问题上还远没有达成共识。取得成功的关键因素是什么？中国公司全球并购的下一个目标是什么？怎样才能真正实现国际接轨？

　　主持人：王丽芬，中国中央电视台二台，财经新闻，主任

　　发言嘉宾：周中枢 田溯宁 卞华舵 Crosswell Schutte

　　王丽芬：女士们先生们，大家早上好，今天早上我们要谈到的是打造中国的跨国公司，随着许多的中国跨国公司走向世界这个题目是非常重要的，是一个不可争议的事实，今天我们在座的有非常著名的一些企业家来坐在这里讨论，首先介绍一下我们的贵宾。

　　新加坡亚洲学院的院长 Schuttne，他是非常著名的教授，他现在写了一本关于亚洲特别中国市场这方面的书，谈到了一些亚洲的跨国公司，在销售和投资银行方面也做了11年非常成功的业务。

　　下面是在座的唯一一位女士，英国纳思达克总裁 Crosswell，主要负责国外在纳斯达克上市的外国公司的，她这个公司的分布遍布世界许多国家，纽约、东京、北京，她在伦敦的交易场也工作过。

　　下面是卞华舵，是中国江苏远东集团副董事长，远东集团是享誉中外的大型公司。

　　这位是中国的宽带，也是大家家喻户晓的，他是中国网通总裁的田溯宁，他们在香港的

证券市场上市的，田先生刚刚把他的公司在香港和纽约上市，他的上市是非常成功的，我觉得这个题目他谈的会比较多的，欢迎！

　　周中枢，中国五矿的总裁，中国五矿是中国国有的一个公司，周先生我也知道贵公司现在和巴西的公司进行了合作，早些时候在购买挪威的×比较成功，你们公司还有许多的国际合作。

　　首先我们今天是这样进行的，三个中国的企业家将会每个人讲五分钟，然后我们外国的同行也会对他们的介绍做一些回应，同时我也可以请在座的其他的人提问题。我们总共的时间大概1小时15分钟，所以时间应该比较短，在这个短时间内，我们讨论嘉宾和评论嘉宾肯定会给我们带来一场非常出色的辩论。周先生现在请您开始。

　　周中枢：尊敬的女士们先生们大家好！加入WTO以后，中国企业开始真正面对国际激烈的竞争环境，而出路是在于国际跨国公司的合作竞争中成长壮大，做成真正意义上的跨国公司，为此中国的本土企业应该注意以下几个问题，主要是三个方面。

　　一，做大作强是打造本土跨国公司的前提。二，发挥本土特色，第三，创造公平国际竞争的新秩序，第一点挂与做大做强是打造本土跨国公司的前提，中国要迎接经济全球化的挑战，就必须加快打造本土跨国公司，具备把所有参与竞争条件的企业做大做强，所谓大是指企业的生产规模，里增长，市场份额大，所谓强是指企业自身素质强，竞争力强，把企业做强作大有三条途径，一方面要加强国内行业的产业重组、整合，加强大公司和大集团之间的强强联合，和有效兼并，形成协同效应，极具资本和人才扩大规模，以迅速扩大企业的经济实力，形成大型集团。

　　另一方面推动和从事企业进行全球化扩张，通过企业兼并和资产重组不断扩大自己，增强国际竞争力，未来时间中国大型企业面对着强大的挑战和竞争，如果不加快进行战略性产业整合大规模并购就很难在国际上占有一席之地。

　　第三，企业要练好内功，强化与市场相适应的机制，增强企业的竞争实力和与自我发展能力。

　　第二点就是发挥本土优势，是打造本土公司的必由之路，在国际竞争中，特别是大型跨国公司具有明显的优势，而国内企业如何利用发挥本土优势，应对国外企业的冲击是我们要关注的问题。中国的跨国公司产生于世界最大的发展中国家，这一基本国情决定了中国的跨国公司是求发展型的跨国公司，同时也决定了中国的跨国公司成长的基础，在于庞大的国内市场，和广大的低成本劳动力我们认识到，这些本土优势将至少在今后很长一段时间内得以保持。因而，我们应充分利用发达国家进行产业结构调整的机会，将其技术相对先进的劳动密集型产业和生产环节转移过来。同时我们还要看到，在资金、技术密集型的行业中，包括高新技术产业中也欧劳动密集型的技术产业，发展技术含量较高的产业是发挥本土经济优势的努力方向之一。

　　最后，创建公平国际的新秩序，是打造本土公司的外部条件，参加WTO，相对程度上国家了中国的国际环境，有利于促进经济体制改革和经济结构战略性调整，增强我国的发展活力和国际竞争力，但是我们应当看到，由于目前世界经济的游戏规则是在具有经济和优势的发达国家制定的，发展中国家处与不利地位，因此我们必须发挥各方面的积极力量，努力创造旨在维公平和公证的国际新秩序，避免政治干预，在国际经济秩序建造的过程中有必要发挥我国的宏观调控，从而有效支持本土企业。

　　王丽芬：谢谢周先生，有请田先生。

　　田溯宁：作为电信运营商，我们要拓展。原因很简单，现在我们的客户，像诺基亚、TCL，已经跨越了国界，我们作为服务提供商必须要跟随客户，客户为上嘛。这是第一点。第二点，电信行业是资本密集型的行业，同时也是一个规模经济的行业，你扩大你的网络的话，平均成本是降低的，而且增加一个用户的边际成本几乎可以忽略。这一点全球许多的电信公司都已经有非常好的成功的先例。第三，作为中国的运营商来说，我们有巨大的优势，因为我们的客户基础和人口是比较巨大的，我们有一亿多的固定电话客户，还有许多宽带客户，这使得我们的流量比较大。

　　在过去几年中我们也做了几件事情。三年前我们买了亚洲一个破产的电信企业AGC（亚洲环球电信），花了八千万美元买了20亿资产；一年前，我们花了十亿美元买了PCCW20%的股份；六个月前，西班牙电信买了我们5%的股份。这些都使我们的公司更加国际化。我们通过这些事情也学了很多东西，有了一些体会。

　　第一点，对于我们来说，非常重要的是要学会进行收购企业价值的评估。当你要买一个外国公司的时候，你面对的是众多的国际买家，你需要把这个公司置于全球的背景下对它进行评估，这是非常难的一件事，特别是在买控股股权的情况下，而进行国际并购往往由于买家很多需要你很快的决策。为解决这个问题，我们请了外国的投资者和我们一起工作。开始的时候，只要他们定了价，我们就按这个价格做。后来我们的股东问我为什么要付这么多钱呢，这个时候我们意识到需要有自己的判断，之后的合作中我们就会提出对价格进行调整。

　　第二点，对于CEO来讲，要注意决策的程序，也要能够承受压力。在买PCCW的股权之前，我们花了一年时间来做决策，但是之后因为许多不可控制的因素，它的股价比较低。这时候你可能会得到大家的批评和抱怨，这一点对公司的CEO来讲也是很难的，但CEO必须面对这些问题，因为你的股东利益始终是最重要的，你要对他们的收益和风险进行平衡，而在形势不明朗的时候又往往需要你一个人承受压力。

　　最后一点对我们来说也是非常具有挑战性的。进行并购之后你面对的是与原来不同的人力资本、不同的资源、不同的环境，在这种情况下你如何管理你的股权，如何营运你的资产。买了亚洲环电之后，我做了两件事，我们把AGC改成ANC，就是亚洲网通；我们履行了董事会的相关程序，然后我们就不管它了，由全公司的管理人员来接管它。到今天，它已经给我们带来了两亿美元的收入，也成为我们CNC很重要的一个区域网络。另外一个例子，我现在还在考虑如何和PCCW进行合作。我们拥有他们20%的股份，并不多，但是我们已经看到我们合作得非常紧密。在许多方面，比如产品上，PCCW是领先者，我们可以从他们身上学到不少的经验。香港的竞争是非常激烈的，PCCW的雇员知道如何竞争和获胜，这也是我们所需要的。

　　卞华舵：女士们，先生们上午好，我来自江苏远东集团，是以电信电缆为主导的公司，我想谈一下中国企业走向国际化的基本看法。我们现在要把思维转到企业价值链，全球企业的竞争不单位体企业的竞争，而是价值链的竞争，所以我们应该从价值链的视角来看企业的竞争，

　　第二个变化就是过去的竞争思维要向双赢思维转变，我这里讲的双赢包括价值链的各个环节之间要合作，不能搞的某一个环节特别赚钱，而某一个环节特别不赚钱，这个期间我觉得合作的空间是很大的，比如现在中国的制造业已经非常发达，但是我们的原材料拼命涨价，比如图书市场，卖书比写书赚钱，大家就不愿意写书了，所以整个价值链上怎样进行利润分配，我觉得各自要进行合作。

　　第三个，我们要进行无边界思维，在现代国际化思维中国家的边界、地界的边界都是可以超越的，整个生产材料在全球范围内流动，中国企业要走向国际化必须要有这个思维，我们要从中国看世界，要走向世界看中国，这是什么概念呢？国际化并不是说我超越国界就是国际化，其实在中国本身本土企业也面临国际化的竞争，所以我想说，首先我们要在思维上要有突破。

　　第二，中国要走向国际化，建立本土优势是基本前提，这是由于中国特殊的国情和市场条件决定的，中国的企业走向国际化的过程中，首先要把本土化做好，事实上很多企业都想向国外迈进，但是事实上国内的重组市场还是非常大，比如中国的

房地产业最大的占有率不超过3%，我们的电缆行业现在我们有6千多家企业，我们是连续四年最大的电信电缆企业，但是我们占的比例也不到3%，中国的市场很大，如果我们中国的市场都做不好，如果我们在本土内不能和国际企业竞争，再谈国际化是不具有条件的所以中国首先要夯实。

　　第三，中国要在国际化中有所作为，关键是在价值链中的某一个方面有优势，我们中国究竟哪些方面有优势，第一就是从一个国家的资源禀赋的角度，资源禀赋是有差异的，第二，中国有一个很大的优势可能是市场的优势，因为中国是一个新兴的市场，很大的市场，中国市场的优势是非常明显的，所以我觉得中国一定要把这个市场的优势充分发挥出来。还也可能是制度和文化方面的优势。我们有我们的优势，所以我觉得现在我们要挖掘中华民族自身的优势，然后才能更好的实现国际化。

　　这是我关于国际化的三个基本的观点。

　　王丽芬：谢谢您，我看见我们两位嘉宾做的很多的笔记，可能你们能够做出很多的回应，首先请C先生。

　　Crosswell ：刚才听了很多的同事的发言，他们谈到了自己面临的一些问题和挑战，在过去的几天当中，我听了很多的发言，好象有一个结论，中国的公司与其他的一些新兴市场的公司相比，他们现在是落后了，但他们的这种扩张的速度却是非常快的，要成为一个国际性的公司需要很快就起步，很早就起步，很早先人一步选准合适的地点进行扩张，要有很好的公司治理，我们还谈到了在这儿员工的问题，我们需要有很高素质的员工，给他们按照国际标准付薪酬，努力留住人才，这样才是一个良好的国际型公司，我们一开始要将眼光放在扩展国际性业务这一方面，你还要为了获得更多的投资，比如你想从美国投资者那儿获得更多投资的话，必须要把自己弄得更加美国化，比如联想这样的公司他们在纽约上市，看上去就像一个美国的公司一样。这样才能成功获得投资者的青睐。我们有很多好的例子，你们有很好的历史，有比较好的发展前景，你们必须要有一个很好的战略，良好的公司管理和获得积累国际运营的经验，那就是我们的一些浅显的看法，我的同事再讲讲。

　　Schutte：要建立本土化的国际公司，昨天早上类似一个会议上我们谈了很多，从根本上说，中国的公司虽然规模很大，但是很难真正意义上成为国际化的公司，作为一个跨国公司，也许我听上去我的说法比较学术化，我认为国际化的公司是指那些能够在不同的国家、跨越国界进行整合、一体化，在价值链的每一个环节都能进行整合和一体化的这样一个公司。

　　听了刚才的几位的发言之后，我认为，现在像海尔、还有其他的一些中国公司正在朝这样一个方向发展，但是大多数的公司还只是刚刚走了很粗浅的一步，我们看见在中国现在的公司好象都沉迷于扩张和用钱来办事，我们知道并购是非常复杂的和非常精确的事情，我们看到国际市场上并购的案例失败是很多的，我们看到全世界正在发展的并购案当中，你要在软的这一方面，无形的这一方面要有很多的资产和确定性才能获得成功。在中国并不是说中国和世界，而在世界当中的中国，要有一个这样的概念。另外，也许看上去是很消极的一点，在国内获得成功和国际上获得成功这两点之间的关系要平衡好，很多公司在国内市场做得非常成功，他们就会在扩展国际业务的时候照搬国际的做法，他们不知道要遵循不同的规则，中国的环境和规则是比较特殊的，对大型的中国公司走出去的话如果照搬国内的做法就无法确保能够成功。

　　王丽芬：是的，我认为从Crosswell 和Schutte刚才的发言当中，我们可以得到两点启发：第一，如果你想在国际上获得成功的话，你必须使自己的公司成为一个外国的公司，看上去更像一个外国的公司。第二，Schutte他所说的，不要在国际上照搬在国内的思维方式，我想 ，可能关于他们说的这两个观点，中方的同志能不能做一个回应，田先生您在上市之前是不是使自己的公司看上去更像一个美国的公司？

　　田溯宁：你可以要要让你的公司包装成为一个看起来“好”的公司，但实现起来很难。很多的公司在上市之前，他们会重建一个董事会，董事会的成员都很体面，看上去很像一个很好的外国公司。可是对于大多数真正的优秀公司，要成为一个好的公司同样很难。在中国，我们改革开放才二十多年的时间，我们让外国公司进来，引进不同的文化和思维方式，中国从这种开放的过程中也获得了许多的好处，但也许我们还需要二十年，才能使中国产生真正意义上的跨国公司。目前我们还是处在很初期的阶段，还有很长的路要走，我们需要回顾我们过去二十年当中所走过的历程，总结一下过去的经验。但是我相信，在二十年之后，如果我们能够真正放开思想，真正有创业的精神，没有出现严重的错误的话，我相信中国将会出现真正意义上的跨国公司，像索尼、通用这样的世界水准的公司。

　　王丽芬：周先生，您认为中国的企业要多长时间才能进入国际市场呢？

　　周中枢： 这要根据中国企业的发展战略和发展方向，作为我们公司来说，你要和发展战略结合起来，做到资源共享，优势互补，比如我们在国外进行收购或者兼并，那一般来说都是我们有长期的合作基础，这样我们才进行合作。，比方说我们在美国，一家氧化铝厂，就是因为我们长期的合作关系，我们利用他的优势和我们的优势进

　　行互补，达到我们的战略目的。

　　王丽芬：我知道你们在收购加拿大的公司中失败了，你能不能讲讲这个问题？

　　周中枢：这个项目比较大，还有另外种种原因我们没有收购成功，但是通过我们谈判，通过我们和N公司的洽谈，使我们也进一步了解了我们所处的一些面临的挑战和机遇，特别是我们通过这一轮虽然没有成功，但是我们和他们的战略合作关系倒建立起来了，因为我们原来也有贸易合作关系，但是虽然这个我们没成功，但是我们在其他的我们有合作成功的例子。

　　王丽芬：也许您可以再谈一下，这是成功的秘密。

　　周中枢：一个企业重组不可能什么都成功，也可能一方面没谈成功，也有谈成功的。

　　王丽芬：您同巴西CURD的公司有很好的合作是吗？我想确定一下。

　　周中枢：主要我们和他们的公司还是铁矿沙方面的合作，主要是贸易上的合作，未来我们可能再开发别的合作。

　　王丽芬：能不能请卞先生谈一下什么是具体的思维？

　　卞华舵：我们过去在中国的立场上看世界，我觉得首先要从单个的企业竞争，变成价值链和价值链的竞争，中国的经济实际上是由无数的产业和无数的价值链组成的，所以我们不仅要谋求单个企业的成功，关键你整个的价值链要有优势，这是我们观察企业视角的变化，这非常关键，因为价值连利润点也在发生变化，比如最近油价上涨我们就可以看出，像我们生产铜材，铜的价格我们非常敏感，油价给我们练油厂就会带来很大的影响，所以我们炼油厂很难赚钱了，但是采油的人就很赚钱了。所以价值链上利润分配上是不一样的，所以我们要在链条上进行谈判。

　　比如出版业，作者写书拿版税，出版社可以拿版权，一些批发商和零售商都会拿点，利润怎么分配，我觉得大家要有合作的思维，如果在某一个点上利润特别高，就使整个价值链遭到破坏，也就是现在卖书的人比写书赚钱，所以大家都不愿意写书，就很难有好书出来。

　　还有就是没有边界的思维，所谓没有边界，我觉得我们在文化上没有边界，在区域上没有边界，比如过去中国古代实际上这么多年有一种争论，比如中学为体，西学为用，实际上现代社会我觉得文化不存在以谁为体，谁为用的问题，应该是广泛的融合，没有区域的概念，没有文化差异的概念。为什么呢？因为整个生产要素已经在全球范围内自由流动，比如过去经常讲中国劳动力有优势，劳动力优势不是中国的优势，既然劳动力优势，美国也可以道中国来办厂呢，所以劳动力成本优势并不是中国特有的优势，因为在整个生产材料流动中就不是优势了。也就是说所谓的生产要素在全球范围内流动，边界的概念应该淡化，这就是关于思维的补充。

　　王丽芬：无边界的思维是一个非常创新创意的提法，Crosswell 是纳斯达克公司工作的，您在做无边界思维的时候，你给我们展示一下什么是无边界，无国界的思维？

　　卞华舵：我可以再补充一下，我们远东和美国一家公司合作，他就是上市公司，还有一家多伦多的公司，所以资本已经在全球范围内流动了，所以边界也没有什么价值了，中国完全可以到纳斯达克去上市，反过来也一样，美国也可以到中国的资本市场上市，这都是可以的，而且现在已经这么做了。

　　Crosswell ：我 知道纳斯达克是一个新科技的领域，对于他的公司来说，您觉得他在纳斯达克上市可能不可能呢？我们知道纳斯达克是以技术为主导的，可是科技公司只占30%，还包括其他制造业公司还有金融方面的公司，在谈到新兴市场上我们并没有特别注重哪一个行业领域，特别是美国的投资者来说，大家只是看哪个公司做得好，他们并不是选择来自哪个行业，我们看到新兴市场上有不同的公司，他们都有不同的成功经验。

　　许多不同公司他们之间进行很多的对话，你也知道，我要补充一点的话，我们对中国兴趣越来越大了，不管是我们的市场还是设施，还是美国的等等，我们有16个私营公司来自中国，过去一年半已经通过纳斯达克上市了，这是一个管道，现在的技术和资源投资都是他们所寻求的，我们的管道确实是多样化的。

　　Schutte：我想谈一点，这一点是很重要的，中国公司必须要真正的知道自己，必须要有中国特色，但是同时你也可以对于外面的世界开放，现在如果把中国的公司变成美国的模式的话，是不行的，欧洲的跨国公司百年前就开始了，他们成功和失败的历史很长，和日本相比，他们规模很大，五六十年代才走向世界，他们主要是出口实现跨国公司的梦，现在韩国的公司也是这么做的，他们成功了，但是仍然是很有韩国特色，同时他们从外面进口人才，派自己的人员到国外学习，这一点是非常重要的，日本的一些公司他们现在已经非常开放了，他们允许外国的投资者购买他们的股份，例如一些老的公司，他们已经进入了并购的领域了，日本的公司他们在欧洲花了十年，美国花了二十年，同时又回过头来办他们的公司向外面开放，我最后想说的是，国外的一些公司对外面是比较开放的，新加坡也是在内，马来西亚的公司规模比较小，现在在32个国家做得非常成功，他是一个跨国公司，因为他意识到马来西亚本身市场的有限性。

　　昨天我们听了不少关于从失败学习的这句话。而且大家共同的意见是这样的。从失败学习有的时候是很昂贵的，作为股东我是不愿意这样做的，我们应当从一开始就避免我们的错误。

　　提问：我是纳斯达克中国代表潘，问题是问田总，我想在座的可能知道田总实际上是我们国家第一批放弃了在国外的优裕生活回国创业，并且把亚信带到了资本市场，纳斯达克，创造了非美国公司在纳斯达克IPO一直非常非常长的时间，有300%的当时的IPO，我想问题是两个：我们知道田总把中国网通在2004年11月又带到美国的资本市场，像您指出的，把一个公司包装起来和真正的建立成跨国公司，这实际上是非常不一样的，有本质区别的，您能不能就这个问题再展开一下。第二个问题，刚才说到资源问题，我们知道作为电信实际上发展非常非常迅速，我们最开始就是电话线，手机，现在有这么这么多资源，除了客户第一位之外，对网通来说，电信行业来说，最重要的资源是什么，在今后的三到五年之内。谢谢！

　　田溯宁：第一个问题，说得比较直率，跟企业成长有关系。亚信，你想一下它的成长历史和董事会结构，它和真正好的公司自然有区别，所以要把公司做好，做成跨国公司，在上市过程中肯定要有一个包装过程。但是亚信上市的过程更是一个改造自己和学习的过程。要上市的话，公司要有完整的预算，要有每个季度的报告，所以包装慢慢的变成了一个真实的学习的过程，所以我认为到纳斯达克上市是一个非常好的过程，包括早期的VC的投资，上市，到成为一个成熟的上市公司。从我过去的经验来看，这个过程是建立公司必不可少的一个非常重要的阶段。网通的经历不太一样。网通作为一个大型国有企业，上市的时候把25%的股份卖给公众投资者，虽然上市比较成功，但是资本的价格并不理想。我们所有中国的国有企业到海外上市，资本市场都没有给很好的价格。亚信上市的时候还无法衡量，网通上市只有四到五倍，而百度，这个700人的公司，仅有五年的历史，却创造了40亿美元的市值，网通的市值不过比他们多一倍多一点，而我们每年的收入是将近700亿人民币。所以我感觉，几乎所有的资本市场，尤其美国的投资人对中国国有企业上市都给了强硬的压力，因为很多上市国有企业法人治理结构并不合理，包装的因素太多，人家也了解不到中国资本市场未来的管制到底是什么，就只能给你打折扣，一个点的折扣就可能是一亿美元或者更多。这是亚信和网通上市给我的两个不同体会。

　　对于网通这样的公司来讲，上市以后最重要的资源我认为不能简单的说是客户，也不是一个资本和资源的问题，我觉得最重要的是企业要有创新的精神、董事会和管理层要有承担相应风险的能力。因为对于这样一个电信行业，虽然我们今天看起来成长的不错，但是实际上我们时刻面临着巨大的技术挑战。目前来讲这种挑战可能来自未来新一代的移动通讯，比如3G，也可能来自新兴的应用服务提供者像腾讯这样的公司，MSN等等。

　　提问：谢谢，我来自苏黎世金融服务集团，我有两个问题，第一个问题是给周总的，我注意到很多中国企业能源方面在海外进行大量的收购，我想是有时间的，我想中国企业是不是有一些安排和合作？

　　第二个问田先生，你想把它变成一个美国公司，看到了美国公司的本身，另外你还是一个中国公司，你对你公司的文化是不是有一些考虑？

　　周中枢：能源方面我不是太了解，但是我想不管走出去也好，国内也好，我们都有着内部协调，特别是有些项目比较大的，我们都是和一些和我们实力差不多，有的是和我们优势互补进行合作，比方我们在国内，在一个大项目我们就成功和中土公司进行合作，已经开通了，在广西建成一个最大的氧化铝厂，在国外我们也有合作，和中野建进行合作，这样就把一个项目谈下来。

　　田溯宁：我们在并购和重组中总是会面临这个问题。我的感觉是，文化的整合不是一天就能够完成的，尤其不要把文化的分歧变成冲突。在亚通网通收购的过程中，我们的做法是相对的把它隔离开来，基本上保持原有的管理层和文化不受影响。很多西方企业在收购之后以优势文化为主进行文化的快速融合，但是在中国这么快的融合会有很多问题。我们希望能够吸收我们所收购的公司文化中的优势，但是要完全的融合，只能靠时间，不能强迫融合，要给他一定的独立和自主性，让我们看到他们的成功之处，然后慢慢的来学。我经常想中国二十多年前是怎么进行改革开放的，二十多年前的改革开放，邓小平就是把一个很小的深圳做得很成功了，大家看到了深圳的成功，也就自发的起来学习。我们现在也是这么考虑，把有些公司放在香港，用小的成功来影响大的集体。

　　提问：我是一家南非的公司，我问周先生一个问题。第一个问题是：你看到许多的中国投资者已经进入到亚洲，特别是在商品和能源领域，他们这种商业为目的的他们是不是有政治上的他们是中国的国有公司吗，比如在非洲确定他们的投资方向作用有多大，第二点问田先生，你从现在的新公司合作上有什么教训？

　　周中枢：作为一个国有企业来说，在资源开发来说我们都是根据我们的战略，我们是自主决策、自主经营，当然了在根据我们自己的战略也是符合国家的产业政策，但是具体一个项目去谈的时候，我们是按照商业规则。

　　王丽芬：他问的可能是需要不需要政府的指令和项目的报批等？

　　周中枢：有的项目需要报批，按照一定的规模和它的一些政策去向吧！

　　卞华舵：我们在和加拿大美国日本谈新材料合作的事情，在国外的收购我们没有做，但是我们观察到在这个里面有一个法则叫双栖法则，70%失败中是因为文化的整合出的问题，我认为应该对我们跨国并购是很有歧视的，比阿尔卡特和TCL合作，比如星期六和日都会夹板，但是法国人很浪漫的，周末都去度假去了，这样的文化差异很多，所以跨国并购失败有什么教训的话，70%是失败的，这需要我们审时度势，在国际并购中确定存在着信息不对称的陷井。

　　田溯宁：您刚才说的文化差异和你的无边界理论好象是有冲突的？

　　卞华舵： 无边界理论讲的是全球要素要整合，但是文化差异可能是将来世界公司进行合作的最大障碍，文化差异是跟民族意识联系在一起的，但是并不能因为有文化差异我们就不进行并购，美国有资本优势，我们就利用，越南有劳动力优势，我们也可以利用它，这是无边界思维的一个思维点。

　　提问：我想谈贵公司人才的问题，我的问题是，您的管理层在国际层的人有多少？你的董事会人员和管理层人员是不是也要从国外聘请，你什么时候请第一个外国人做你们的总裁？

　　田溯宁：这个问题非常好。我们确实有国际董事，在我们董事会，会议文件有两种版本，一个中文版，一个英文版。他们说值吗，因为大多数董事看得懂中文版，而我们要为英文版付额外的翻译费用；我说是的，值，因为这样利于沟通。另外，也要看你是如何界定一个CEO是国外的还是国内的，是国籍还是护照？我们管理层有一个美国人，他是美国的护照，但他为CNC工作。我也曾有美国的绿卡，后来放弃了。我已经加入了CNC，我是中国人，我是北京出生的，我两个孩子是美国出生的。在今天，国籍所具有的含义、所包含的内容已经和若干年前大不一样了。我知道你的问题的本意，我觉得这是非常重要的一个问题，但在一个全球化经营的背景下，国籍应该放到一边去，首要的是看他有没有真才实料，当然这是要花时间的。这样，我们离真正的跨国企业可能又近了一步。

　　我们现在往回看网通的上市，我们卖了25%给公众投资者，这一步对我们是很重要的，而下一步，我们政府可以尝试着在这方面做一些改变，比如控制在50%等。你的股东是多元化的，你的董事会的构成也应该多样化。在这个构成多元化的董事会里，他是哪个国家来的，是什么国籍并不重要，重要的是他要给股东创造价值。

　　提问：我在IBM，我想问Crosswell ，中国走市场经济跟别的国家相比，因为印度是在这个国际上是朝着跨国公司方面发展？

　　Crosswell ：我发现中印两国领导人很不同，印度人他在做国际业务这方面成功的例子更多，就可能是他们有更多的这种国际业务方面的一些经验，因为他们都说英语，这样他们就可以直接的同外国人打交道，另外在印度有一个外包的很大的趋势，我不知道这样的趋势会不会继续下去，还是说外包的趋势会重点转到中国来，我想对于中国的公司来说他们有很强的学习的欲望，印度的公司可能会使得中国的公司觉得他们需要现在奋起直追，从中国的公司还有从中国的CEO这儿获得更多的信息，从很早的阶段开始就应该有一个学习的过程，这可能是从印度公司那儿获得的比较好的教训。

　　Schutte：我再补充一定，我预测的中国和印度之间要有真正意义上的国际公司的话，我想一定是出生在印度而不是在中国，因为印度教育体系和语言都比较适合国际公司的产生，第二，现在在印度市场上已经有了很好的竞争了，这和国际规则很一致他不知道外界市场是什么样子，他们知道如何和政府竞争而不是听从政府的话，我想现在实际上最大的制造业公司还是印度的公司，这个公司发展得也非常好，我想对于中国公司来说，他们要取得印度公司成功的话还要走很多的路。

　　Crosswell ：当然在印度气侯条件不是很好，经常是下雨，不像在上海和其他一些中国城市一样。

　　提问：我是在汽车行业做了很长一段时间，前面有人谈到了资本结构的问题，还有就是你是不是同国际跨国公司有关系，中印之间的对话给我留下一定非常深刻的印象是，在印度股东的基础远比中国股东基础更广泛，对中国大的公司来说，他们现在仍然主要是由国家拥有与国际性的大公司在追求利益最大化这方面是有很大的不同的，对于国际化的公司来说，这样一种国有的性质会产生影响。这个问题谁回答都可以。对公司进行评估和运营公司来说都可以回答这个问题。

　　Crosswell ：在印度方面这方面的归管越来越紧和严了，很多的归管和条例是不许印度公司出现运营方面的一些漏洞，印度的

股票市场与中国的很不相同，在印度你要进入国际市场上市的话，必须要在印度获得上市的许可，现在在印度的国内市场，有一些这样的印度公司无法获得足够的支持，所以他们想上其他市场上市，现在在国内这样公司的上市在国内能够获得比较多的资本，他们可以去听，可以去学习国家的一些经验，在我看来对于公司来说，早期的一些增长可能会非常快，但是由于最初的那些准备工作没有做好，会突然出现问题。

　　Schutte：股东和影响的问题，我的观点你要成为国际化公司的话，你必须要有能力，一方面来管理你的公司，在这里有三位CEO，这三位CEO所在的公司他们并不希望，虽然他们已经上市了，但是他们并不希望减少本公司国有的持有的股份。

　　田溯宁：我想股东的比例很重要。要建立真正意义上的现代的公司治理，必须要有广泛的股东基础。我们知道中国原来是计划经济体制，最近刚出炉的中国前一百强企业中，我们发现其中70%还是国有企业，这是一个中国的事实，现实就是这样。在过去的五年当中，我在网通工作，这五年的经验让我开始理解平衡的重要性，很多事情我们必须要从文化的角度去寻求一种平衡，很多决策不是出于单纯的商业的考虑。如何来面对这样一个问题是我们要思考的。

　　提问：我是一位经济学家，我看见跨国公司和中国一些公司很大的不同点就是跨国公司他们有很好的沟通体系、知识管理的体系，控制和协调的体系，我不知道在座的中国老总是不是同意我的这个观点。第二，你们各自的公司有没有这样的打算，进一步的发展自己公司内部，更加完善的管理体系。这个问题谁都可以回答。

　　田溯宁： 对于我来说百分百同意你的观点，但是要做起来很难。

　　王丽芬：今天我们有了非常好的讨论，我们讨论如何建立本土的跨国公司，我们各位专家和贵宾给了我们很多启发性的发言的，从Schutte那儿我们知道他预测，印度的跨国公司数量将会超过中国，而Crosswell 她说，如果你要上市的话，你必须要看上去更像一个美国或者西方的公司，而从卞先生那儿，我们知道他提倡的是要争取双赢和无边界的思维方式，田先生他说走出去只是一个开端，我们需要做很多基本的作业，在国内来做这些工作，周先生的意见是即使是一个失败的国际公司那儿我们也能学到很多公司，不同的公司有更好的合作，为未来的发展奠定很好的基础。谢谢大家！

　　(根据速录上传，未经发言人审阅。)