杨国安：中国公司的最大挑战是自己的适应能力

　　2005年中国企业高峰会于2005年9月9日至10日在北京召开。本次会议由国家发展和改革委员会主管、中国企业联合会与世界经济论坛共同举办。会议的主题是：“中国下一阶段现代化：制定科学与可持续的解决方案”。以下是会议实录：

    主持人:杨国安 中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理席教授

　　中国企业通过海外上市、购买外国品牌以及打入新市场而备受全球瞩目。进在全球取得成就最核心的要素有哪些？在经营、治理、融资以及营销方面，艰难等又必须作出的变革是什么？

　　(会议完全以问答方式展开)

　　发言人

　　IBM大中国区部副总裁Michael J . Cannan—Brookes

　　德勤德勤公司中国区经理合伙人 Norman Sze

　　谢祖樨 美国博思管理顾问公司执行董事

　　贝恩公司中国执行董事 Paul DiPaola

　　杨国安：各位上午好！我是中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理席教授，今天这个会议的主题是“中国企业如何走向世界”，首先我向大家介绍一下今天参与讨论的四位嘉宾。

　　(介绍嘉宾略)

　　Norman Sze：我们看到中国走出去的情况还不一样，有些国有企业也在走出去，有些私有企业也在走出去，并且去收购其他的公司，同时也可以数出一些人员和其他的资源，比如说中国有很多的工程师，他们可以出到国外去参加工程项目，所以这也是走出去的一种方法，所以讲走出去的程度，如何来评估走出去的风险这是更加重要的，要看准备的如何，简而言之，我们可以把这些公司的风险分为两类，第一种是并购走出去之前的风险，第二个是走出去以后并购的风险，同时还有商业上的风险，另外还有政治上的风险，也就是说我们要去国家的话要看那个国家的政府，这样从运营的角度来看。也就是说我们是不是知道了国际上的惯例，我们是不是有了恰当人力的配备，不能说别的公司走出去，我们也要走出去，盲目的跟从，而且我们知道中国都是很灵活的，什么都是可能的，但是美国和世界上其他国家都是不一样的，第三个是财务风险，金融风险和财务风险怎样去做预测，规避这样的风险，劳动力市场、当地的人力资源带来的一些文化上的一些变化，也就是说你在走出去以前应该考虑清楚。一旦走出去之后，我们看一看我们是不是有了一个很好的策略，我们有没有一个很好的持续增长的策略，我们看到中国公司走出去，一旦出错的话，再来解决问题，我们不可能预先把所有的问题都设想到。

　　杨国安：所以说总而言之您的观点就是我们应该谈的不是准备好没有，而是是不是有必要走出去，而且您也看到了他们最起码应该开始学习其他国家的经验，同时他们这种全球化关键是要选对策略，并且要把这个过程管理好。

　　谢祖樨：中国公司走出去，走到海外是有不同的原因，或者是有不同类型的策略的，只有我们理解了这些不同的走出去的人，我们才能够有整体上的认识来谈一谈中国有没有做好走出去的准备，所以我想给大家简单举几个例子，因为我们也和很多中国公司有过交道，我是做咨询的，中国公司之所以要走出去，第一个他们需要得到资源，特别是在石油、原材料、矿产品等领域他们需要得到资源，中海油他们之所以想去收购其他国家的资产，不仅仅因为中海油的策略，而是中国所有石油公司和材料公司都在考虑的方向，第二个有一些公司需要把他们的分销店开到海外，通过其他的品牌，把中国的市场扩大到其他的市场之中，我们看到TCL的路线，购买施耐德等，他们已经进入了美国的市场，像TCL这样的策略他们主要是收购一些海外的市场，以及一些海外的渠道，另外一个原因是技术性的扩张，因为在最近一轮讨论中国的公司出国热的之前，在90年代之前我们已经有一些公司帮助他们走出去，帮助他们收购海外公司，特别是硅谷新创公司，有的时候也收购了一些韩国公司，因为这些韩国公司他们在电信方面有很好的优势能够补充中国电信的不足，技术对于很多中国公司来说是相当于弱点，所以他们开始需要获得技术。第四个原因就是他们走出去，是为了销售他们自由品牌的产品，把他们的品牌产品在海外市场占销售，华为、中兴就是一个典型的例子，也包括海尔的电器在国外也是这样的情况，他们为什么要出去，不同原因是什么，分类是什么？我的想法是，总而言之，在集成和整合方面他们的准备程度是最差的，也就是说如果收购一家外国公司话，如果收购的时候需要高度的集成，这对于中国公司现在的运营带来了巨大的挑战，我给大家举个例子，因为市场经济在中国仍然是一个新事物，邓小平80年代起动了改革开放，这时候中国还有一些管理的咨询公司，当时很多人在问公司是什么，他们只知道什么叫企业，不知道什么叫公司，这种情况居然如此糟糕，当然从发展的角度来说，还是很快的，在这几年中国取得了长足的进展，但是我们回过头来看看市场经济在中国的发展，也就短短十几年的时间，中国的经济实际上总体的规模非常巨大，中国公司数量非常之多，但是中国企业仍然是缺乏管理经验的，很多高管人员是边做边学的，他们是希望学到很多，因此中国第一代经理人，以及国企的经理人在努力要找到什么是正确的策略，很多人过去在一个政府管制的环境当中，或者只会做逼着人制造，而且他们当中很多人都是对于本地的市场非常熟悉，以手机行业为例，几年前中国的手机厂商在一段时间下打断了诺基亚和摩托罗拉，但是现在的本土优势失去了，因为西方的公司也获得了国企的待遇，但是中国的创业精神和能力还是非常强的，经过一段时间的发展，发展得也很好，但目前真正的挑战我认为是整合，特别是整合外国业务的能力。

　　杨国安：您刚才讲的意思有一些其他的道路可走的。

　　谢祖樨：我的意思是说，我们来看看为什么有一些中国公司策略不一样是有原因的，不能概而论之。

　　Michael J . Cannan—Brookes：我再来谈一下挑战，再一个放松管制的环境当中来运行的话，要让中国的公司去面临真正的竞争的话，这也就是说中国公司走到海外以后关键的因素就不一样了，中国很多的内部流程不一定能够到海外市场也适应，所以很多东西要变，而且必须要理解在海外做企业的这种标准和行为准则。所以，他们首先应该多学习，应该学习一下其他的一些新兴市场当中的全球化大公司的经验，然后再进军到城市的市场当中，所以必须要理解到在发达国家市场当中运行的话，这种商业文化是不一样的，商业文化的基础是一种契约性的合约性的规定，这一点是非常重要的，而且对于海外员工的知识员工的管理也是一个挑战，而且在海外市场建品牌和销售渠道和国内也是不一样的，我刚才也讲到了。所以我说，要建立一个成熟的市场，这个世界是复杂的，你有很多的问题需要解决，很多挑战需要克服和面对，还有一个问题就是，公司不同类型，像政府拥有的公司资金非常重组，还有其他的一些利益，但如果去其他市场的话，这时候可能会遇到比其他类型公司更多的问题，还有政治上出现动荡的话，政府的公司也会受到极大的影响。我想，要选出正确的领导层，这对于公司来说是一个非常大的挑战。

　　Norman Sze：我完全同意刚才你谈到的这个集成的问题，我们叫做文化的集成，我可以讲两个例子，不同的文化现在中国管理方面也有了很多的变化，我们认为中国的员工常常说好把，让我们这么做吧，但是一旦执行的话，就会找很多的借口不去贯彻执行这个决策，除非一开始高层达到共识才会做得比较好，在西方环境当中员工常常会问我们为什么要这样做，我们为什么要那样做，我们再给了他们很多解释之后，他们都会同意，同意之后他们就会非常有效的发散的执行你的指令，而我们的员工服从你的命令，但是在真正执行的时候并不是做得很好，所以我们公司开始在另外一个市场开始运作的时候，要考虑到文化的不同，在中国很多的公司都不是很了解在合乎的市场和其他的行业部门的风险到底是什么，所以良好的风险管理对中国公司来说很重要，从中国总部来说，中国总部应该非常重视风险的管理，我们不能过分乐观，不能说在世界上另外一个市场上这里有很大的潜力，很好的价值链和发展市场的成熟率，所以你就不去重视风险管理的问题。

　　Michael J . Cannan—Br 风险管理确实是这样，你要在海外建立一个很好的业务管理的能力，你不能仅仅是一套个人的机制，你需要一个ookes：平衡的机制，所有这些会帮助你在海外极大的扩张。对于我们来说我们有两个老板，我们必须让他们都满意。

　　杨国安：我总结一下，我认为对中国公司来说，他们非常愿意实现全球化，走出去，前面也谈到了他们有不同的原因，比如是民族自豪感，还有的人是为了建立全球性的公司，很多公司他们想实现走到海外去，那么在目前这一阶段看上去并不是所有的中国公司都准备好了，我们谈到了在人才这一方面，在其他很多方面都没有准备好，我们还谈到了产品，你能不能真正使你的产品适应不同的市场呢，还有就是学习的过程，我们在中国可能做得很成功，可能在海外再做这样的产品就成为一种负担，而不是成为一个成功的原因，因为你要在海外复制中国模式的话可能不太适应海外，海外的组织结构和过程可能都与中国不一样，所以你必须要意识到这一点，你应该有更好的适应能力，做好海外的业务。再有我们知道期望值是怎样的，但是问题是，你们有什么样的建议，建议中国的公司在走出去的过程当中应该做哪些东西，他们应该做什么，能不能给他们一些建议呢？

　　Paul DiPaola：还是延续传统，让我这么说吧，我们要问一个问题，是不是中国公司已经准备好了走出去？中国所有的公司并不是可以一概而论的，因为有些公司准备好了，有些公司必须要走出去，在美国、在法国也是这样的，很多年以来我一直为很多国际公司做很多走出去的战略，在美国确实有很多公司没有做好准备，因为对中国的公司来说，也是这样的情况，这是一点。第二，在中国公司要采用走出去的战略这一方面，我认为他们需要花更多的投入放在创新上，在国际化的大公司，还有中国的合作伙伴之间，我们认为很大的区别就是在市场营销方面的投入很不一样，在市场营销这一方面更多的方面注重于价格，还是更多注重于建立品牌，我看见在这些方面，中国的公司在建立合资企业的时候，他们非常关注这个问题，还有就是管理，人才的管理、聘用人才，追究的公司一般对于他们的行政管理人员不会按着国际标准给他们支付薪酬，有的中国公司问我，你能不能帮我们管理我们的海外业务部，我们的薪酬是5万美元，我的问题就是你在招聘高水准人才的时候，必须要考虑到国际标准，国际标准是怎样，你有没有按照这个标准去支付薪酬，还有一些国际公司会花一些钱进入成熟的市场，大家知道，进入市场不能完全依靠自己的力量，必须要花钱去做，在过去十年里，中国的公司在国内也是这么做，实际上他们本身在开创市场这一方面没有很多的经验，他们主要是通过收购这样的方式来扩张，原来他们知道在国内收购，现在他们希望走出去收购一些海外的公司，我希望因为更好的发展，使中国公司彼此先收购一番，形成规模之后再到海外去收购。

　　杨国安：我所说的是调整的问题，中国公司走出去的话，必须要做调整，比如人才管理、技术方面等都需要进行调整，另外一个问题，中国公司是不是要在走到海外之前做更多的收购，先在自己国内做练习，我们知道很多公司知道走出去有很多问题，但是他们仍然要走出去。

　　Paul DiPaola：我认为中国的公司大多数的全球性的公司都盲于在中国建立他们的研发中心，而中国的公司也是这样的，他们也忙于在海外建立自己的研发中心，他们要开发海外的市场，在这之前，他们并没有了解海外市场的消费者和客户的真正的需求是怎样的。

　　谢祖樨：我想加一点，为什么中国公司要走出去还要做不同事情主要的原因是什么，因为这些不同的原因，不同公司的挑战和战略是不一样的，所以我们可以更加宏观地谈一下这个问题，我举一个例子，我认为中国公司最大的挑战就是适应能力，将自己公司原有的业务与收购的海外的业务之间进行很好的整合，如果要我来回答这个问题，中国公司如何来克服这个问题的话，那我的回答是，中国公司本身要做根本性的调整和改变，什么意思呢？就是目前的这种管理结构、管理的的技能还有中国公司本身的市场营销策略需要调整，如果延续下去的话，中国的公司很难在真正的意义上将海外的业务进行整合和集成，无法有效的进行操控和运营，在全球范围来说，并购的成功率是非常低的，而中国公司要收购海外的公司这种成功率就更低了，我相信中国的公司需要作根本性的改变，改变他们本身的市场定位，他们怎么做呢，首先要调整自己公司内部的流程和人才、人员的构成，我想在这说的一点，我相信这是潮正确方向走的一个例子，我的同事麦可比我了解的更清楚，这个例子是IBM和联想的例子，我不知道在座的有没有来自于联想和IBM的同志，我想在这儿和大家分享一下我的一些看法，我认为他们所做的是很有创意的，非常创新的一种做法，特别是在改变公司内部的流程方面非常好，我不知道这样的并购是不是成功，我们要等一等才知道，但我想这是非常有创新的。我们知道，联想控股公司联想有很大的股份，还有IBM和其他的一些公司，所以股份的构成是非常多样化的，建立新的公司不能说他是一个纯粹的中美合资企业，第二，他们的董事会 的构成也是有代表各方股东的利益，这有利于公司治理的优化，第三点，就是目前联想的总裁他也是董事会的主席，前IBM的管理层他们可能现在是做了CEO的公司，第四点，就是总部，总部也调整和迁移了，所以，在总部的高层管理当中有一半是来自于IBM的，有一半是来自联想的，所以从高官层，从公司治理方面兼并都做的很好，对大多数的公司来说的话，你要考虑如何做上述方面的工作，像公司的结构如何得到优化，还有就是你要考虑如何采用改变你目前的这种行为、方式，我对这个问题的回答是，在我们谈更加复杂技术问题的时候，首先应该关注根本性的问题，就是我们如何调整中国公司内部的流程，让他们在全球范围内更有效的工作。

　　杨国安：你谈到了并购的问题，并购能从他们从根本上改变他们的DNA。

　　Norman Sze：我想谈一下行政和实施方面的战略，联想是一个很好的例子，可是他不能成为其他中国公司的一个准绳，我们看一下执行行政这一方面的战略，很多都需要考虑，首先，你要考虑一下，我们值不值得或者需不需要走出去，以及如何来走出去，像联想和其他的公司一样，你必须要让第三方参与，像德勤这样的第三方参与。当很多中国公司走出去的时候，他们常常是说这个朋友或者拖朋友的朋友参与进来，而这些因为有裙带关系，不能客观认识到风险和相关的问题及所以他需要有真正的独立的第三方或者中介方来支持并购的过程和这样一个工作组，第三方的工作组应该是多学科的，来自于不同部门的工作组，不同文化背景的工作组，这一点很重要。而现在中国的公司一直是很忽视这样的问题，当然，不要太乐观，因为到目前为止，我们并不知道在这样的情况下是否能够成功，我们才刚刚开始做这个事情，所以不要太早定位这个模式是不是好，只是说目前的趋势比较好。我的建议是，在开始并购的时候，在你准备走出去之前，你需要评估一下管理公司的这些人，你需要把这些人送到海外去，你要看这些人到底有多少能力，是否这些人能否与被收购的新的公司的员工很好的融合，这是一个培训和文化的交流的问题，也是非常重要的一个任务。

　　当然，你还要有能力很好的管理风险，对风险的管理和评估也会对收购产生很大的影响，在收购的过程当中需要注意的问题，在收购之后就要涉及到公司内部结构的调整，这需要一个很好的公司控制的能力，在公司的总部和分支之间要有很好的控制能力，因为大多数的中国公司在中国他们有自己的儿子和岳母，或者是说母公司和子公司之间的关系，实际上母公司和子公司没有很好的治理纽带和机制来归管他们之间，从而很难控制他们在海外业绩的表现。

　　杨国安：全球化的程度和方式是相同的，他们刚才也说了，收购之后、并购之后的调整是非常大的挑战，我们知道，并购是一个走出去的办法，像一些公司仅仅只注重某一方面的领域，并没有做海外的并购，所以我想说的是，有没有其他的一些办法，而不仅仅是通过海外收购这样的方式，用其他的方式来帮助衡量中国公司目前的准备程度。

　　Norman Sze：并不是说所有的公司都要走出去进行并购，一旦要是走出去的话，首先你不要有太大的期望值，有的时候你是要去试试水怎么样，而不是一下就挑到里面，当然有一些工业和行业是具有战略意义的，像资源行业情况是不一样的，但是在中国的行业部门我觉得他们现在都可以去试试水，看看走出去到底好不好。

　　Michael J . Cannan—Brookes： 我想谈一下收购的问题，我认为有三点是可以在这里强调的，可以讲一下联想的例子。首先是心态，第二是

领导力，第三是伙伴关系，在心态的投入方面，首先你要做好全球认真的准备，也就是说要从国内的，从全运会到奥运会，因为市场竞争是不一样的，而且很多在中国成功的经验拿到海外就不一样了，我们看一下联想是怎么做的？首先我们从文化的角度来说，我们用了一个外部的人力资源咨询公司对于整个企业文化做了一个综合的评估，然后我们发现令人吃惊的是，在这两个公司的核心价值之间有着惊人的相似形和重合，在IBM的PC部会不转移到中国，而这时候董事长先生就提出了四个前提：尊重、信任、开放和妥协。妥协是一个很重要的口号，在总部的地址上就想到了妥协。我想联想是一个真正全球化的中国公司，联想在世界其他地方都有制造活动，在香港也上市了，这是一家全球化的，然后在纽约150个地方都有运营，在美国有一个总部，在北京有一个总部，联想是有两个总部，就是妥协，一个总部在纽约，一个总部在中国。联想在五个月中就把就业结构就解决了，首先在思想上有一个投入，第二个是领导力的能力，你必须要有一个真正全球化能力的领导团体，比如说以李嘉诚为例，他是有力量在国外部署一个真正全球化的队伍，而不仅仅是香港的队伍，在联想的IBM一开始就讲到了有一个全球化的管理团队，有一个美国人来做总裁，而且联想的官方语言是英文，而且两个总部有一个设在纽约，这样就给大家传达了一个信息，就是这是一个全球化的公司，而且他们的这种领导层的职位也是50%VS50%，在做了发布之后，两个星期之内能把高层的管理层都召集到IBM总部开会，这样就打破了猜疑，他们花了很多时间界定将来的联想是什么样的，这是领导层要做的。第三就是伙伴关系，我的很多朋友都是做咨询的，我觉得中国公司走出去最好也要有一个伙伴能帮助你们，联想和IBM实际上也是结成了伙伴关系。提供了在中国之外的新的客户和新的销售团队，这样就可以在

供应链、人力资源等方面来享有IBM现有的全球网络，享有联想的这种现有的分销渠道，IBM可以向新联想提供在他们行业方面领先的客户基础和关键的管理经验，所以在早期的阶段，也就是说联想收购IBM个人电脑开端是很好的，但是有的时候我们在进一步整合的时候，我们要看的是两个团队是不是真正能发挥出合力，也就是说跨文化的交流和信任。

　　杨国安：过去原来的那些IBM的员工怎样看待联想的员工，联想的员工怎样看待从IBM过来的新员工，他们能不能紧密团结，甚至是不是一方比一方更强，更有能力不是这样的

　　Michael J . Cannan—Brookes：因为IBM在中国也有了很长的历史，联想也是一个很成功的公司，我们也做了很多的并购案，所以在这方面我们是有很多经验的。我们在文化分析做了很多的公司，也就是说说把一个软件公司和IBM这样的一个巨人整合在一起，我们有很多整合的项目，有些规模也是前所未有的，当然我们不可能一夜之间就竖立起一个榜样和模型，文化的整合是需要慢慢的发挥作用的，但是我们原来的基础是深深植根于两个企业方面的价值观是重合的，而且双方都有一个承诺就是要把这个工作做好。

　　Norman Sze：联想是我的客户，我不能多谈，但是我对你的说法是有同感的，这是一个非常特殊的案例，有一个非常重要的关键的因素，就是他们之间的这种沟通我参加了很多整合的会议。在沟通语言上也一些障碍，但是在这样的过程当中他们的心态是对的，而且联想的高层管理人员也被带到了这种国际市场当中去接受了培训，有了很多的经历。

　　Michael J . Cannan—Brookes：这样对整合非常有好处，而且董事长先生是有全球观的，他的这种全球观渗透到下面去。

　　杨国安：中国要成功管理的要素是首先要有一个心态的专著，不要再认为自己是一个本地化的公司，应该改变自己的DNA，改变自己的心态，改变自己的人才队伍，要真正做全球化的公司，第二个文化的兼容性也是很重要的，因为跨文化是有差异的，所以最主要是要建立这方面的机制。待会儿我可以让大家来进行自由讨论，来听听大家的想法，看看大家是否同意刚才大家的意见，还有一些经验和大家分享一下的公司如何进行全球化，也就是说如何走出去，中国公司的全球化不仅仅要通过并购来实现，还有很多其他的途径，公司不仅仅是联想，还有成千成万其他的公司，除了联想之外他们也想走出去及所以我想在这儿应该把我们的讨论纳入到一个更广泛的层面上来，大家如果有评论和疑问请发言。