互动讨论：蓝海战略适用于国家 企业 个人

　　“蓝海战略”注定成为2005年全球范围内管理界的一个关键词。W.钱·金和勒妮·莫博涅教授合著的《蓝海战略》一书，自2005年2月由哈佛商学院出版社出版后，先后获得“《华尔街日报》畅销书”、“全美畅销书”等称号，迄今为止已经被译为27种文字，打破了哈佛商学院出版社有史以来出售国际版权的纪录!2005年9月7日由商务印书馆，商学院杂志和中国经营报联合主办的寻找蓝海——企业启动和保持获利性增长高端论坛邀请W.钱·金和勒妮·莫博涅教授做演讲，以下为演讲实录：

    主持人：下面的一个阶段就是圆桌论坛阶段，我们有请甲骨文华东及华西区董事总经理李绍唐先生作为我们对话嘉宾。下面有请两位教授和李先生共同为什么我们献上这一次圆桌论坛。

　　李绍唐：各位在座嘉宾朋友们大家好！这两位教授都做了很大的贡献在策略文学上，以及你们的新书《蓝海战略》对全世界各地是非常重要的，尤其本身著作哈佛商业方面的文章，基本上告诉我们大家怎么创造一个新的市场，您的新书发表在2004年末，在策略规划上已经创造一个新的思考模式，不仅在企业界以及政府界。

　　现在问你们第一个问题，如果你们被中国政府作为顾问，我想请问你们两位，可不可以告诉我们中国未来的蓝海战略在哪里？

　　金教授：李先生提到问题跟新加坡政府不久前问我们问题非常相似，我给中国政府的建议与对新加坡政府略有不同，如果一国总理要问各个部长以及各个政府部门，你们在提高生产率和创新方面做了哪些，不仅仅问其中之一，而是两者都要询问。

　　李绍唐：第二点想问的，如果作为一个总理应该问他的部长以及全国所有的省长，地区的负责人，你们能不能画出一个战略布局图，关于你所负责的部门以及省份，有关你们的生产率与创新方面与过去有什么不同，使你们管辖的地区走向未来光明的道路。

　　第三个问题想问问中国有哪些著名的品牌，这不仅仅指商业部门的，也指公共部门，有哪些令我们表达中国卓越、出色的象征性东西，可以使我们国家、民族在世界上可以有一个非常与众不同的地位。

　　最后想问的中国人民梦想是什么？是仅仅经济繁荣，还是社会和谐稳定的相互发展，在2020年想达到什么样的社会状况。

　　李绍唐：第二个问题想问莫博涅教授，关于东方跟西方，这几年走下来，包括写书写了15年，他们的经验在这15年看到的东方跟西方，蓝色海洋战略有什么不一样？

　　莫博涅：实际上在蓝海战略的研究中，发现多是相同和相通的方式，而不是区别，如果提到东西方关键的区别，有可能由于教育系统不同，文化不同，东方强调对权威的尊重，东方在执行方面非常有力，一旦一个创意摆在面前，可以迅速果决的执行，但是制定方面想象力和创造力似乎受到一些限制，在西方国家正好相反，每天有很多很好的创意，但是一旦执行起来，在执行之前有各种辩论讨论，所以使得一个很好的创意半途而废，因此在亚洲强项就是执行方面的强项，我们在亚洲就是要为大家提供非常系统化的框架方法，可以制定蓝海战略，而不至于陷入茫然不知所措的局面，虽然谈到这些区别，但是我们谈到人们希望开创蓝海的希望，他们的信心理想，以及希望达到企业、顾客、雇员整体社会多方多赢的局面，这样的期盼设想，东西方都是很相通的，就像我和金教授，我们是蓝海战略的团队，一个来自西方、一来自东方，虽然有表面不同，但是我们相通远远大于不同的。

　　李绍唐：我所看到金教授今天谈企业也好谈国家也好，这个蓝海战略可不可以使用在个人上？

　　金教授：这是非常好的问题。蓝海战略是一种思维方式，可以适用于政府部门，也可以适用于企业，也可以适用于个人。我给你讲一个比较有趣的例子，比如我们现在男女各自都想谈恋爱，现在我们面临是这样的问题，让我们来点有趣的事情，比如现在可以画一个战略布局图，追求你未来对象方面，横轴表现你所有努力的投入，纵轴就是问你的朋友，为什么找不到男朋友，或者找不到女朋友这是为什么，以此画出到底什么程度？还有一些人看不上的人，又矮又丑又没钱，周围有很多女孩子围绕这又是为什么呢？用常规的方法说，那些努力找对象找不到是所谓的顾客，本身从来没有想去找，最后得到了很多追求者的人就是非顾客。所谓顾客就是在找对象但是失败的人，非顾客是被排除在男女互相追寻范围之外的人。你就可以在战略布局图上画出来，一条曲线就是这些本身应该条件很差的，结果反而很受欢迎人的价值曲线，还有另外就是非常英俊又有才华又有钱，却仍然不能进入恋爱或婚姻殿堂的人，他们的价值曲线。 你所要画的自己价值曲线是什么？一条是又矮又丑又没有钱，一条是又英俊又有钱，但是却没有恋爱的人，你如何对照另辟蹊径？你要做的就是比较这两条价值曲线，采取四步动作框架，觉得哪些要减少，哪些要剔除，哪些要增加，哪些要创造，这就可以画出自己的价值曲线。这在书中提到了，这就是所谓四步动作框架，通过剔除、增加、减少创造达到另辟价值曲线，可以改善提高，如何变成更好的父亲，更好的母亲都可以用到四步动作。请大家在自己生活中发现一片蓝海。

　　李绍唐：最近看到全世界并购的事件，是因为红海战术的竞争，常常大鱼吃小鱼，这种情况是不是显示，公司合并的时候他们已经没有更好的蓝色海洋策略，他们为了求生存，成长没有更好的意见建议，这些根据历史所谓的资料看起来，合并都不是很成功的居多，为什么这么多人并购，这是为什么？这是不是红海战略在主导一个企业，而不是蓝海战略在主导一个企业。

　　莫博涅：这是非常出色的一个问题。在并购方面有两种，一种是多数的红海方面的并购，他们在红海方面无法创造未来的增长之途，只好通过大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米的方法吃掉竞争对手，因为他们没有好的创意了。实际上在并购方面也不仅仅就是这样一个红海方式的并购，像有一些公司比如微软、思科他们非常有蓝海战略眼光的，他们看到的是一些小公司他们正在开创未来的蓝海，于是他们并购这些公司，使用这些公司的资源，品牌配送渠道，把小小的蓝海建成巨大无边的未来蓝海。当我们每次跟那些企业的老总对话的时候我们就想问问他，当他们采取并购行动，我们想问他们，到底这次并购行动对你战略布局图造成什么样的变化，是否通过这次并购行动造成战略上另辟蹊径，重点突出或者有信服力主题句的出色战略的特点，还是并购行动是简单提高生产率，简单降低成本，或者减少市场中的竞争，这是一个分水岭，如果你面对一些并购行动，你可以看到，是不是这些并购行动未来将开辟一批蓝海，而是红海中无计可设采取的挣扎行为，这样可以区分成哪一个并购行为对你造成威胁，哪一个完全无关紧要的。

　　李绍唐：接下来问金教授，我在最近一期美国出版的财讯杂志封面看到三星公司击败了索尼，有多少用了蓝海战略观念？

　　金教授：你们大家可能看到财富九月份第一期关于三星如何击败索尼的报道，三星在利润达到15亿美元，年收入达到740亿美元，索尼只有670亿美元，并且提到了三星集团价值创新的项目，有这样一个专门的机构在三星。当然我和莫博涅教授感到非常高兴，在1997年以后三星意识到要变革，在短短八年之间就对企业实行变革，成为世界领先的企业，它达到这一点，它高层的管理层，尤其副总裁在财富杂志的封面上有他照片的先生，他们是功不可磨的，我们也是衷心为他们感到高兴。

　　他们中有多少百分比是蓝海战略提供的，非常感谢财富杂志提到我们价值理论，他们认为三星成功得益于我们理论，我们对此感到受之有愧，我们并不知道蓝海战略为三星起飞做到这样大的贡献。也许我们已经得到这么多褒奖，不管是媒体还是三星公司方面，都给予我们这么大的褒奖，也许对我们来说这实在是过溢了。下面我就简单讲讲三星中这样一个机构，叫价值创新所，它是如何用蓝海战略推动公司战略的。

　　三星在建立价值创新所的时候，当时价值创新就是指蓝海战略的核心，当时蓝海战略这个词没有出现，所以专门的机构在三星公司内部叫价值创新的研究所。在1997年创办了这个研究所，不仅要提高生产率，而且要进行创新，这是非常果敢的行动，我们感到非常高兴他们能发起这一次的行动。他们是怎样做的呢？把企业各功能部门界限打破，把比如营销、研发、后勤部门的人组织到一起，来到价值创新的研究所他们每天吃住在一起，在一起同吃同住交流一个月，直到新的创意已经成形，就打破各功能部门官僚的程序，而且也聚在一起对项目的投入做出决策。他们用到战略布局图以及价值曲线这些工具，所有的步骤从思想的设想到最后的实施，他们遵循所有的这些步骤。他们把所有打破这些功能部门界限，把决策的过程合在价值创新研究所里面合为一体，就增加了创新的速度，也增强了创意多样性，把这一切很好的结合到一起。从1997年就在这样的机构中多于100多项的创意已经真正推出并投入市场中，无论移动电话，以及有音乐的电话，还有巨屏的电视，这些非常好的创意都是从这个研究所里面诞生的。它的特殊优势在三星里面成立这样一个组织，第一打破等级的界限、第二从创意开始而不是之后采取蓝海的思维、第三打破功能部门的界限、第四采用视觉的工具，比如战略布局图，价值曲线这些视觉化的工具，不是用那些非常冗长的战略规划的建议书。因此从上到下达到了非常良好的互动，为三星创造非常好的战略。

　　刚才谈到就是它的VIP计划，三星主要的特点，主要的主旨，迄今为止他们仅仅限于产品的推出，这次访问汉城的时候，我们对他们的做法进行挑战，我们告诉他所谓价值创新不仅仅是产品的推出，包括流程，包括人事方面，如果三星不在这几方面齐头并进，而是停步不前，索尼很快就会赶上，他们以后要怎么做呢？就是要把这三方面结合起来。实际上三星现在所做到的已经给我们很多意外的惊喜，我们所希望它能在这条成功的道路上继续走下去，成功开创蓝海，让人们对三星感到自豪。

　　李绍唐：在书中第七章谈到蓝海战略，公司会碰到四个挫折四个障碍，到底哪一个障碍最重要，有没有有序秩序可以分享，如果那个重要，为什么那个最重要？

　　莫博涅：所有四个组织上障碍都是非常关键的，但是每个障碍对于企业的轻重程度不同取决于企业的具体情况，比如对有些欧洲公司来说，他们无法产生在变革上，认知上无法达成统一。另外一些公司确实想变革想变化，但是企业政治使得没有人敢实施这样的变化。另外员工非常有动力，想寻求这种变化但是没有钱，比如新经济泡沫消失以后，硅谷的公司的确想做一些新事情，但是面临非常捉襟见肘的财经上窘境，对于一家企业来说这四个障碍哪个最严重的，首先要把企业列出来根据具体的情况来决定，比如公司内部政治最棘手，就应该从这些地方着手，尽量团结更多的人，使得他们成为支持你的天使，使得那些最后反对你的人，使得所谓魔鬼被孤立开来，这些都取决你对公司最关键最棘手问题判断应该从哪里着手。

　　李绍唐：谢谢！

　　提问：第一个问题你们是否研究过中国的蓝海？第二个问题，中国的蓝海和美国的蓝海有什么区别？

　　莫博涅：我想说的就是我们的确有这么一个研究团队，也正在开始对中国蓝海的研究，对于我个人而言，昨天是第一次到中国深圳，我印象很深刻，深圳这个城市本身就是一个蓝海创建的结果，在20年间从非常小的不知名的渔村变成这样大的国际性现代的都市，整个城市战略的发展，战略布局图与普通的中国城市很不相同的，所以深圳的形成，深圳的崛起本身就是蓝海。昨天晚上和

中央电视台对话节目的编导进行今晚录制节目讨论的时候，我发现对话节目本身就是一片蓝海，如果可以把对话节目加上英文的字幕，完全可以在国外销售得很好，因此对你问题的回答，中国肯定有蓝海的，而且对此非常感兴趣非常好奇，我们也在开始研究中国的蓝海。

　　金教授：实际上我们已经研究写了一个有关蓝海的，海尔进军北美市场的案例，发表在南华早报，如果继续关注我们写的案例文章在各种媒体杂志上，你们会看到越来越多有关中国蓝海案例的，在我们开始蓝海战略的研究是1995年，当时中国不像现在这么开放，渐渐十年中中国越来越开放与世界接轨了，因此我们会越来越增加有关中国的案例。

　　第二关于邓小平，他给了这样一个富有远见的决策，像三星可以比做企业层面上，三星的价值创新所，或者为新加坡政府创建的价值创新行动库一样，是把一个蓝海之梦制度化了，北京是这样的城市，上海是这样的城市，但是我们要发展，要创建深圳这样模式的城市，这也许就是中国的未来，这样通过把蓝海制度化，实施了蓝海战略不仅给人们一个梦想，也使得深圳成了经济增长的基地和引擎，也给各方带来了好处，就达到蓝海战略三方面的主张。在我们两三天在中国的停留中已经有很多的中国企业巨头找到我们，跟我们说不仅要在中国开创品牌，想要打入世界，希望能够研究我们案例，并且把我们案例写出来，让大家分享我们经验，我们感到非常高兴，也很荣幸，同时也精神百倍，因为我们非常感兴趣希望研究他们的经验和案例。

　　李绍唐：最后结束之前想请两位教授给我们讲几句话。

　　莫博涅：这是我第一次中国之旅，看到大家非常有活力，大家工作充满干劲非常努力，我觉得像是回家了，跟人们相处非常愉快。同时因为知道中国要走向世界，不仅要通过生产力提高，也要通过创新，创建品牌，这不仅仅为你企业也为你过程创建品牌。就好像索尼，打出的品牌就是日本高质量的象征，而新加坡航空也就是为新加坡创建了这样一个卓越优秀的品牌，所以你们在座各位都有优秀的使命为国家打出好的闪亮的品牌。虽然我在这里做演讲，但是我们可以互相学习，并且非常希望知道你们有哪些地方需要我们帮助，能够为你们国家开创更美好的未来。

　　金教授：如果打这样的比方，一个农夫有广袤的土地，播下种子等待春天种子的发芽。我们到这儿不是想来做你们的老师的？我们到这来，是因为我们是播种的农民来播下种子，在你们脑海中在你们心里播下种子。当我想做什么的时候，却忘记当时农民怎样从点滴开始播种的，那我们整个行动就失去了成功的可能。我们愿意永久做播种的农民，永远采取谦卑的态度从小做起一点点播下蓝海的种子，希望你们做的就是给这种子浇一点水，使这种子顺利发芽，当种子发芽长出庄稼的时候，我们又会回来和你们一起使这庄稼长得更加茂盛。在西方有这样一个说法要跳探戈必须两个人才能跳，所以今天我们好像是在给你们讲课，你们在底下，但是明天你们就是我们老师，我们将从你们身上获利，我们希望这个旅程已经开始了，我们会一起把播下的种子培育成参天大树，今天播下的种子就叫蓝海战略，相同是我们有共同的梦想就是想未来越来越好，也许在今后多少年后我们想到今年9月7日就是我们播种之时。你永远要保持原始的状态，你永远采取谦卑的非常谨慎的态度，非常谦卑的态度作为播种的开始。怀着这种非常谦卑的态度我们感到非常荣幸我们能得到这个时间与你们大家在一起，在此为未来播下种子。谢谢！

　　主持人：让我们再一次用掌声感谢各位嘉宾的智慧分享！我们希望今天的论坛只是一个开始，在今后的日子里金教授和莫博涅教授带给我们蓝海战略的思想将对企业界产生更为积极和深远的影响，在这里我们再一次以热烈掌声向两位教授表示衷心的感谢。