郭爱平：TCL与阿尔卡特公司合作项目的经验

    2005年9月5日，由中国商务部、欧盟委员会、英国贸易投资总署共同主办的中欧工商领导人峰会在北京人民大会堂举行，本次峰会的主题是“和谐发展、共享繁荣”，旨在为中欧企业搭建开展深入对话与交流的高层平台，进一步推动中欧经贸界间的互惠双赢合作。以下为TCL通讯科技控股有限公司高级副总裁郭爱平先生演讲。

　　主持人：非常感谢诺基亚副总裁做的精彩演讲，他特别把他们公司在中国购并公司的 案例贡献出来给大家分享，非常好，我们非常感谢。下面，我们请中国的著名的TCL通讯科技控股有限公司高级副总裁郭爱平先生来介绍他们的经验。

　　郭爱平：我今天的发言会用英文来讲，但是我的PPT文件是用汉语打出的，因为我知道今天参会者的中国人和外国人是人数相等，所以为了达到这个平等，我用英语来进行演讲。

　　去年的时候，我们TCL建立了两个合资公司，一个是在TV，另外一个是同阿尔卡特公司合资的，由于我是负责TCL和阿尔卡特公司合作的项目，所以我想和大家交流一下这个项目的经验。我想把我的心得分享在在座的各位来宾。

　　TCL阿尔卡特的合资项目，是我们主要在手机方面进行合资的，因为我们TCL有很多的项目，有很多的产品，涉及到很多领域。TCL这个公司的业务也涉及到了消费电子的各个层面，所以我们在这个项目中仅仅是涉及到手机项目进行合作。

　　首先，我给大家介绍一下合资的时间和过程，以及我们如何做这个项目。这个项目是2003年11月开始的，用两个月的时间，我们来收集信息，然后到2004年1月，我们双方都意识到对方是合适的合资伙伴，于是我们就进入了初级谈判阶段，用了三个月的时间，我们达成了一个框架协议，这也就是我们初级谈判阶段的成果。然后又用了另外两个月的时间，来进一步的深入探讨框架协议。当我们达成协议的时候，我们上面只说我们想要做什么，但上面并没有详细地说明步骤。所以，我们又用了两个月的时间来填补其中的详细细节，然后在深入谈判阶段之后，我们进入了介入阶段，也就是说这时候我们需要达成协议了，因为如果不这样的话，我们双方都会遭受损失。我们都想进一步进行接触，所以在2004年的9月，我们开始进行正式运营阶段，然后9个月之后，我们意识到我们有一些问题需要解决，如果我们继续这样去运营，我们可能会遇到一些问题，所以我们又重新进行了一个构架，也就是2005年的6月份。在这之后，我们的运营较以前来说是非常的顺利。

　　下面，我们来详细介绍一下，因为我想让大家知道我们这个案例的详细细节，这样大家就知道我们如何进行合资的。如果我们想进行合资，我们就是阿尔卡特公司把它的MPD(手机配件)，带到我们合资中来。这一点也包括他们的人员、专利、品牌，这是非常重要的一点，因为他们带来了自己的品牌，把它带到我们合资公司中。当时我们是有现金5500万欧元注资，也就是说我们当时TCL是有一个TCL移动公司的，但是我们并不想把所有的移动都转到这个合资公司中，因为这是我们中国企业首次在这个领域同外国人进行合资，我们不知道如果进行合资的话会出现什么情形。所以我们在这个地方并没有进一步的举动。我们想看一下合资公司到底能够进行成什么样，然后再决定下一步的步骤。所以，这时候我们仅仅去注入了现金，并没有把我们的移动公司投入进去。也就是说，我们花了这些钱得到了55%的股权。我们拥有管理权，也就是可以提名7名董事中的4名董事。四年之后，阿尔卡特可以出售其股份，五年之后，TCL通讯可以要求阿尔卡特退出，也就是我们公司将会成为唯一的投资，也就是说我们在这个合资公司运行一段时间之后，我们想把它并购回我们的TCL移动公司中，也就是使他们联手起来。这是当时的初衷。后来我们又重新调整了战略，这也是跟着我们原有的思路来的，也就是说我们想把这个时间提前三年。

　　为什么我们想要开这么一个合资公司？因为在当时对于双方来说都是有利的，对于我们来说第一点就是可以减少成本，因为MPD当时在很多年都处于亏损状态，我们如果是合资起来，就有可能进行改变这个状况，也就是我们会盈利，减少亏损。另外一点，阿尔卡特并不想去掉自己手机的品牌，因为阿尔卡特是世界上比较大的一个通讯公司之一，所以他们想保持自己的品牌，因此他们还可以保持端对端的解决方案的能力，所以他们并不想由于合资而造成一些损失，他们想保持自己的品牌，并且当时TCL公司是有盈利的，所以阿尔卡特的第三个原因就是通过合资公司可以盈利，第一个是减少亏损，最后一个是可以盈利。所以，对我们来说，我们的目标也是很明确的，因为最初的两年，我们想把自己的手机打入世界市场，因为我们当时在中国的市场占有率是非常大的，我们想走出国门，但是在中国以外，整个的市场规模是不一样的。在中国之外我们必须通过运营商来销售手机，这样我们必须要有非常好的品牌来进行销售，这样才能够使他们被运营商进行销售。但是我们没有合适的专利，并且我们没有销售渠道，所以如果我们进行合资，我们就马上可以接触到世界上各个销售商、各个运营商。第二点就是

知识产权问题，因为我们知道每个中国的GSM的当地手机制造商，他们一般都没有自己的知识产权，为了使自己的产品销售到国外，这样就必须要付很高的专利费用，就无法降低成本同对手进行竞争。我们有这个合资公司，我们就有了GSM17%的重要专利权了。所以，我们可以同一些大的专利持有人来进行交换，这样我们也可以非常方便地销售到国外。第三点是我们的技术，如何去销售和制造符合欧洲标准的手机，这是我们当时所遇到的问题，我们的手机看上去非常的简单，非常小巧，但实际上它必须中间含有很多的技术含量，质量要求非常高，我们有合资公司的话，就可以保证技术的质量，并且可以纠错，可以得到一个知识产权技术的支持，专利支持。所以，我们是可以就此扩大销售量，降低单机成本，并且得到了相应的益处。

　　在我们合资开始之后，我们制定了自己的战略方针，这是在去年年初制定的，因为在去年年初，当时的市场情况比现在要好很多，我们有很多的手机制造商都是挣钱的，但是今年他们都开始亏损了，特别是一些国内的手机生产商，他们开始亏损，这是因为在这个领域中的竞争越来越厉害了。去年年末，我们发现市场很好，所以我们也必须要有一个整合思路，在销售、研发方面增加投入，来增加我们的销售。在那个时候，我们想进行合适的管理，并且我们想把它放到一个实体的角度上进行开发。从我们股份结构来说，从法律方面来说，解释是不同的，但是我们还想发挥起协同效应，我们当时在海外有600名员工，主要是法国人和其他的外籍员工，在拉美和欧洲的员工，所以我们建立了一个特别委员会，来推广我们的企业文化。所以，在9个月之后，我们学到了一些，并且我们也认为我们做得不错，但是应当做得更好，一个就是我们所做得比较好的地方，也就是我们的亮点基本保持合资公司的平稳过渡。双方的管理人员非常密切地进行合作，并且我们通过投资，通过鼓励，我们发现人员得到了鼓励，所以我们在研发和市场投入，鼓励了员工的积极性，对产品的设计和开发注入了活力，所以我们是非常满意的。并且这个合资公司使我们能够把研发的经验从法国转移到上海。因为在这之前，在阿尔卡特内部，他们想把技术从法国转到上海的时候，是速度非常慢的，如果我们有一个合资公司，那么我们就可以有相同的管理层，这样我们就可以非常快速地把研发经验和项目从法国转移到上海。但是我们确实也感到有一些问题，首先由于结构不同，我们把这个公司划分为两个不同的法人团体，即使我们进行一些交易的话，我们也是很难进行成本控制，因为我们有不同的利益，并且由于市场环境逆转，特别是在中国的情形是这样的，特别是由于我们的竞争对手的原因，使我们不得不进行成本的降低。这样使我们的毛利下降。

　　第三点，我们在这方面的经验并不丰富，在外国都是进行研发的，成本比我们意识到的要高，因为在中国，一般来说3%-4%进行研发投资，但是6%-7%这种情况是不多见的。但是在欧洲，做研发的很容易就达到10%，所以如果我们销售收入下降，研发很容易占到销售20%，所以我们在研发投入方面要小心。这就是我们学到的关键要点。这一点我已经讲过了，所以我们就跳过。

　　在意识到问题之后，今年6月份我们又进行了重组，主要是想让这两个业务处在同样的情况之下。因此我们对合资企业要求阿尔卡特出让他们的股份，TCL通讯科技控股有限公司它是一个上市公司，在TCL通讯科技控股公司下面有个业务，它们是等同的，它们有同样的股权结构，我们在这两个实体来转让技术的时候，我们去转让这些制造设施的时候，就不会存在问题了。事实上这种换股是我们所计划的，在一开始建立合资企业就是这样计划的。我们认为这样的结构能够持续三到四年，在三到四年之后，应该改变，但是后来我们意识到了问题，因此我们在更早的时候就进行了这种换股。

　　我还想特别指出的一点就是阿尔卡特和TCL都是负责任的公司，在我们的交易过程当中，各方都承担起了自己的责任，阿尔卡特在这个新的结构当中，所有的MPD的员工都进入了合资企业，在这种情况下，为什么合资企业没有太多的自己的永久性员工呢？这是由于我们意识到了成本结构，这样的成本结构使得我们更容易盈亏平衡。在我们重组之后，应该做些什么呢？意识到了问题，我们想要最大化两个业务单元的协同效应，并且我们想要对研发给予足够的投入，因为我们必须认识到，即便是在合资企业，我们也没有合适的资源，面对面的和第一梯队的竞争对手相斗争，这些第一梯队的竞争对手有足够的资源，因此我们必须一步一步来，在每一步当中我们必须要强调、必须要生存下来，只有在第一步生存下来，我们才有可能进入第二步。因此，我们必须在研发方面和在市场资源方面进行足够的投资，由于我们有很多的变化，员工有的时候觉得很迷惑，公司的方向在哪里？在任何一个阶段，我们都必须要关注员工对于公司的感受，员工对于公司所走方向的感受。因此，我们必须给员工一些文化方面的知识，我们要给员工一些内部提升的机会。即便我们在合资企业的历程当中经历过起伏，但是我们经验认为和国际公司建立应用国际著名品牌来建立合资企业，对于中国企业走向国际仍然有用。我认为在中国有很多人在争论，是使用中国自有的品牌，还是走出国外去跟世界著名品牌建立合资企业，至少从我们经验和角度来看，我们认为采用合资企业的方式是一种有效的方式和适合的方式，如果我们管理是正确的，它应该是一个良好的方式。

　　另外，我们认为如果合资企业不像我们所想的那样，我们也可以去进一步地扩张这个国际企业，如果我们只用自己的品牌，就只能限制在国内。如果我们去了国外，一些国内的雇员会感觉到公司会有一个光明的未来，因为在中国有这么多的公司，他们都建立了短期目标，但是如果你的公司想要走向国际，人们会立刻感觉到这个公司会有非常远大的理想，他们希望能够长期留在这个产业当中，这样他们更为信任公司。

　　另外，我感觉合资企业还有另外一个好处，这就是改进人们的理解，即便我在美国生活了很久，我有很多的朋友，但是在建立合资企业过程当中，我觉得对于法国的朋友的理解是比较少的。但是我的法国同事还有哪些从法国来到中国的人，他们对

中国经济非常了解，他们了解中国经济蓬勃发展的态势。我想如果我们能够更好地相互理解，会提高我们的认识。

　　最后，我想给大家提出一些建议，这是我们所学到的教训，或许这些教训可以为一些人晚些时候来使用。就像Timo Karpinnen刚才所讲的，在他的经验来讲，在中国各个合资企业可以合并，在我们在中国以外的地方来建立合资企业的时候也是一样的。在你建立合资企业的时候，你一定要想到这种困难，你永远都不可能高估困难的。事实上在建立合资企业过程中出现的问题是各方面的，因此你必须要建立优秀的团队，即便是建立一个项目，你也最好能有一个训练有素的经理人，即便他在你的常规商业组织当中是多余的，但是如果你想做对并购，你必须有一些多余的准备的人才，对于现在的管理团队，再复制一份，因为在建立项目的时候，你需要有大量的经理人。另外，你还需要有大量的财务资源，因为你的新项目或者这种并购不会像你预想的那么顺利，通常它会要求你不断投入更多财力资源，使它继续滚动。在建立合资企业之前，每个人都觉得肯定会有一个很大的文化冲突的问题，但是就我们的经验来看，事实上并不是这样，尤其是我们法方的员工，他们已经在全球的环境当中经历了很多的锻炼，因此他们没有得到一些文化冲突或者文化冲击，主要是对我们中方的雇员有一些，他们觉得有的时候可能由于文化的不同，他感觉自己受到了不公平的待遇。但是无论如何，我们还是要相互理解更多，因为在西方国家，我们可以这么讲，他们更为严格的遵守程序，而往往在中国我们缺乏这一点，因为我们结合起来，不仅仅是一个文化的问题，我们要完成工作，还要注意工作的程序。这一点常常使中国人感到很尴尬。所以，我们一定要注意细节，不仅仅是意识形态的很大的问题，细节也应该是解决问题的重要方面。

　　第三点，就是要做并购的时候，你必须能看到你和你的合作伙伴以外的东西，你必须放眼整个市场，因为这就是全球的商业环境的情况，如果你没有看到你的竞争对手，那么竞争对手就会非常容易的用不同的方式来试图阻截你，防止你迅速地壮大或者做得更好。所以你必须在做并购或者建立合资企业的时候考虑这个因素。

　　第四点，你必须要有强大的管理团队，因为建立合资企业或者进行并购，会耗费大量的高层团队的资源和能量，通常如果你在这方面投入过多，你的国内业务会受到弱化，它会争夺资源，会破坏你的合资企业。这是我说的第四点。

　　我的发言到此结束，谢谢各位！