新闻中国七月论坛激烈争鸣

　　

论坛现场 来源：中国新闻周刊

　　“新闻中国”七月论坛激烈争鸣

　　争鸣焦点一：惊险的跨越，我们的能力有几成把握？

　　[提要] 中国企业大并购时代来临了吗？中国企业具备到海外并购的能力与优势吗？

　　中国新闻周刊记者：我们接触很多企业，能力也许稚嫩，但心有雄心壮志，希望通过并购模式，在品牌和技术上有一个跨越。这种跨越和日韩的模式是不一样的，像三星一直在做三星的品牌，索尼也是在做索尼的品牌，而我们这是惊险的一越，好像有点速成的感觉。

　　夏斌：我们的企业有一个18岁的身体，28岁的心理。往外走。只要条件成熟，是可以扎扎实实地走下去的。从社会经济发展角度来说，美国以前是什么样的条件啊，怎么起来的，怎么超越英国的，一个经济体具备了调节机制，制度能够灵活改变，都能做得到。

　　汤世生：我们企业走出去的战略一定要有一个很好的技术判断，收购一个国外品牌，要做一个评估，要请很好的投资银行，对当地有很好的了解的公关公司，搞清楚自己企业的优势和对方的实际情况。国内的企业要习惯请中介机构，对项目进行一个理性的判断，先把事情的利弊得失和未来发展想清楚。这就等于解决了18岁的孩子乱找对象的问题，告诉她决定的风险是什么，在海外并购过程中中介机构和投资银行家要做这样的事情。

　　曹远征：并购既是企业地理与市场意义上的扩张，更是一种随着产业和产品结构的调整，进而实现产业高度的上升。在并购面前，中国企业面对两个问题：我有什么能力？我能整合谁？遗憾的是，经过近20多年的发展，中国企业擅长的行业和产业并不多。因此目前中国企业的购并特点基本上是一种合并同类项的模式，是以平面扩张为主的，而非产业爬升式的扩张。

　　争鸣焦点二：海外收购能否解决中国企业的燃眉之急？

　　[提要] 中国企业遇到的发展难题是什么？通过海外收购能否解决企业发展中的品牌和销售渠道问题？如果不能，那么产业升级的动力如何解决？

　　中国新闻周刊记者：我们来如何判断这轮并购的动因？

　　曹远征：最近五年，中国企业战略上有困惑，产能扩张非常之快，很快似乎就走到了头。但中国企业能做的事情就是为数不多的一些行当，国外企业到这种时候，大多都是产业升级或转移。但中国企业的方式更多呈现为产能和市场同时摊大饼，饼越摊越大，在国内摊完之后，就到国外摊。

　　实际上，中国企业跨出国门很大程度上是希望将这个产品的生命周期再延长一段时间，以空间换时间，扩大销售量的同时再做他图。这里面就包含着产业升级的诉求。而产业升级就需要技术进步，中国企业的困惑就是技术进步始终跟不上。其实，TCL和海尔都尝试过，但都不很成功，这也就是为什么他们原本拥有很高的市场占有率，现在又下来了。

　　赵晓征：我接触的企业里面，有因为品牌的需要做对外收购的，对发展中的困境它正在积极地寻找一些办法。比如说家电行业，在国际上我们的企业产品很好，可是在国际市场就是因为品牌和销售渠道的问题，利益受到了一些损害。在国外中国的家电本身就没有受到足够的尊重，像海尔在国外的品牌本身很好的，美国媒体却描述说以前是卖低档冰箱的，这对中国的企业是不公平的。所以在这个过程中，恰好国际上有一些品牌在和中国企业竞争的过程中竞争不下去了，这就是一个机会，中国的企业利用国际收购来解决企业发展中的问题是很正常的。

　　汤世生：现在很多国内企业面临着对自己市场能力的重新估值的问题。过去企业是为什么一下子赚了钱了，是市场环境的原因还是企业能力的因素？现在，认为国内市场竞争激烈了，不好玩了，就想到转移到欧洲去玩或者美国去玩。自己都不了解过去的钱是怎么赚的，到底有没有核心竞争能力，在海外市场能成功吗？

　　所以，我对于利用国际收购来解决企业发展中的品牌和销售渠道问题有不同的看法。国外上百年的老品牌，为什么干不下去了，它为什么会被你收购呢？它现在的价值真的可以帮助你的企业解决品牌和销售渠道问题吗？这需要评估。就是收购过来后，能管理好外国人吗，能让这个企业实现你预定的目标？我不能相信我们现在企业的管理者具备了这样成熟的控制能力。商业团队运作对管理能力要求很多，这个风险是很大的。我们很多人是在国外管理了以后才知道其中的难度和问题。外国人他要休假的，有很多人权方面的要求，你管理起来会很烦燥。在国内指挥你干什么，要求不休假就不休假，国外环境不同就行不通了。

　　侯若石：在世界并购史上，企业要想提高制造能力，就去收购别人的加工企业。明基收购西门子，就抓住了收购加工厂的机会。90年代初期，一些西方电子企业把加工厂卖了，不做电脑的零部件了，台湾企业抓住了这个趋势，专门做零部件的加工制造，这是西方企业的核心业务转移造成的机遇，但我们现在的收购没有抓住这个机遇，老是想通过并购国外的品牌，来提高自身的知名度。我查了收购的历史，国外专门针对品牌的并购并不多，大部分都是由于核心业务的转移造成的。

　　赵晓征：品牌分为实的品牌和虚的品牌，美国福特就收购了一个不太大的汽车品牌，因为它能带来实际的效益。但我们买了人家的东西，事实上却被掏空了。这就是一个心态问题，我们要保持科学的态度；另外就是完善我们的技术，这需要过程。

　　侯若石：现在的西方，特别是美国企业，它就负责开发和销售，加工制造业务外包给别人。所以，你去收购人家的销售渠道，人家愿意卖给你吗？你要收购人家的研发渠道，可能吗？都是非常难的事情。IBM卖给联想了，并不是核心业务，因为我们的技术水平比较差，我们宁愿接受这个，谁让你的软肋刚好是人家的硬肋呢。

　　争鸣焦点三：品牌与技术，中国企业的发展瓶颈？

　　[提要] 中国企业的瓶颈究竟是什么？品牌发展和技术进步有着怎样的关联？如何才能促成技术进步的早日实现？

　　中国新闻周刊记者：如果不出去收购，也不被别人购并，像日、韩当年培养自己的企业的过程，中国企业是不是还需要20 、30年的发展？这其中品牌与技术的发展培育如何实现？对中国企业存在20、30年时间来打造本土品牌的机会吗？

　　赵晓征：我觉得这个空间是动态地看，是不是现在的市场空间已经占满了，家电行业也许就10个品牌，不可能出现第11个品牌。现在我们的产品确实便宜，有一个例子，在美国介绍装修产品的牌子，一看是意大利的牌子，他说挺好的但是挺贵的，看到另外一个，他觉得也挺好的又便宜，这个牌子就是中国的品牌。现在中国的品牌已经逐渐得到国际的一些认可。

　　侯若石：品牌最终取决于你的技术能力，真正到技术层面来看有品牌的企业必须真正掌握核心技术。在美国的企业发展史上出现的一种现象，就是企业和大学合作搞研究，比如说MIT实际上是美国几大汽车公司在支持，它一方面搞汽车本身技术的研究，一方面搞汽车整个行业特点的研究。这个我们没有，想创品牌又没有技术基础。第二，台湾的经验，发现硅谷有很多芯片企业不加工，回台湾给他们加工还比较便宜，就先给大企业代为加工，后来慢慢地学会别人的设计，设计完就自主制造，从低端到高端的芯片，这也是一个模式。现在我们的企业这两个模式都没有学到，就想造品牌，没有路径可以依赖。于是我们的品牌创造只有剩一条了，就是买外国的。现在联想到底也没弄清是用什么牌子，没有讲清楚，我不知道判断得对不对，杨元庆这么说，那么说，最后说的是IBM这三个字联想不能用，可以用的是Thinkpad。

　　中国新闻周刊记者：为什么日、韩企业在产业升级和技术进步上比中国企业走得好得多？

　　曹远征：日、韩当年国内狭小的市场决定了，他们一出生就必须出口，而出口就决定了他们不能老出口传统产品，一定逼着他更新换代，技术进步。否则就是死路一条。但中国企业面临的是一个快速增长的国内市场，做什么都可以挣钱，不担心卖不掉。因此，中国企业既缺乏技术积累，也缺乏技术进步的动力。

　　现在，随着社会主义市场经济体制的逐步确立，竞争日趋激烈，中国企业已意识到自已的缺陷。中国的一些企业到发达国家寻求并购，就有些置之死地而后生的意味。总体上看，并购延长了产品生命周期，从而为技术进步赢得了时间。中国企业应充分利用这一时间，提高自己的整合能力，以获得真正的技术进步。

　　中国新闻周刊记者：如何才能加速实现这一进步呢？

　　曹远征：技术进步，有赖于在全社会范围内会形成一个系统性的技术投入的基本条件。这一投入，不仅包括物质资本的投入，也包括人力资本的投入。从各国的经验看，政府的扶植政策虽有很大作用，但本质还是要依靠市场机制。只有市场的竞争，优胜劣汰，才是推动技术进步的根本动力。

　　侯若石：我们要向国外学习的，除了技术，还有生产组织方式。在国外，零部件制造已经形成了一整套生产体系。而我们的思维是，哪个零部件坏了，随便拿个螺丝对付上就行了。在零部件上没有品牌意识，就导致市场做不大。我们的认识是，整套衣服是有名牌的，没有想到扣子本身就可以成为名牌。国内企业需要转换思路，树立“细节”意识，实际上，在生产的各个环节都可能创造品牌。