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20年的商业实践，催生新一代企业领袖。——这是一群什么样的人？他们具有什么样的领导力？他们将塑造什么样的未来？
新浪财经讯2003年12月6-7日，由《中国企业家》主办的“2003年中国企业领袖年会”在京开幕。主题为“新领袖—决定未来的商业力量”。新浪财经将对本次会议全程图文直播。
以下为文字实录：
主题：家族企业——德国经验与中国实践
家族公司一直是一些国家经济的主力，当然尊重传统的家族公司也在发生很多变化：从第一代到第二第三代的交接、资本和管理向社会开放、不断寻找家族生意的新亮点——中国家族企业创始人及其接班人，可以从德国家族企业演进历史中学到什么？
论坛主持：巴龙，德国《经济周刊》总编辑
彭剑锋，和君创业研究咨询有限公司总裁
论坛嘉宾：李凤江，欧倍德亚洲区总裁
茅忠群，宁波方太厨具有限公司总经理
卢楚其，万和集团董事长
姜明，天明集团董事长
赵长甲，长甲集团董事长
王中军，华谊兄弟影业公司董事长王中军
曹慰德，万邦(中国)船务有限公司主席
彭剑锋：大家下午好，今天我们这一场对话的主题是家族企业——德国经验与中国实践，今天下午的主题演讲由我和德国《经济周刊》首代泽利先生共同主持。首先由泽利先生介绍一下德国企业的代表。
泽利：非常高兴今天来的人这么多，我非常高兴谈一谈德国家族企业的事情，我简单介绍一下德国《经济周刊》，这是一个最大的德国经济杂志，德国是欧洲最大的经济的强国，我们今天请了两位德国家族企业的代表，一个是卢楚其先生，他所说的东西都是大家需要的，他们年销售额是7亿人民币，现在在德国的员工大概是450人，在南京有一个企业，大概雇佣了100个雇员。另外还有一个家族企业的代表，李凤江先生，他也是德国家族企业在华的代表，他的年销售额是600亿欧元，6000亿人民币，他们现在已经进军了中国的市场，明年如果我得到的信息是正确的，大概是想扩充到二十家店，如果有可能，他们将扩张到二十家店。
彭剑锋：现在我介绍一下中方的企业家代表：万和集团董事长卢楚其先生，万邦中国船务有限公司主席曹慰德先生，宁波方太厨具有限公司总经理茅忠群先生，天明集团董事长姜明先生，华谊兄弟影业公司董事长王中军先生，长甲集团董事长赵长甲先生。
大家知道，家族企业是一个国家经济发展的主力军，从家族企业的发展来讲，从全球来看，绝大多数企业实际上是家族企业，据中国工商联的调查，中国民营企业里面80%是家族企业，或者是泛家族企业。那么，家族企业作为一种独特的企业形式，应该说它的管理模式、内部的治理结构，以及包括创业者跟职业经理人之间的关系等等各个方面都有自己企业独特的特点，以及它深厚文化的特性。
从德国来讲，应该说德国的家族企业也有悠久的历史，有非常独特的特性。今天这场会的主题就先请泽利先生来主持，先介绍一下德国企业他们的家族企业管理模式以及管理特点。
泽利：大家知道德国一个中小企业打下的非常深的烙印的国家，这个原因在于我们二战之后需要大规模的重建，其实德国经济的三分之一产值是由中小企业来创造的，这大部分都是一些中小型的企业，他求得自己的生存，而且技术上都有自己专门的技巧。我们今天请到的两位德国家族企业的代表，将会给大家简单地讲一下他们的家族企业是怎么样的成立的，他们在中国的情况怎么样。现在先请李先生先谈一谈。
李凤江：欧倍德这个品牌是建材家具的第一品牌，有三十年的历史，刚才主持人介绍了我们有60亿的营业额，是德国最大，到现在我们有六家店在中国。而且目前有四大家族来经营这家公司，最老的家族之一，也是主要股东之一是“豪博”家族，大家知道在美国有AHP，也是他的分支机构，它有148年的历史，第二家是“路克斯”家族，另外两家公司和我们行业没有直接关系，一个是“路克”家族，“路克”家族是德国和经营奔驰汽车公司的代理商，是世界最大的，所以他在七十年代赚很多钱的时候，在多元化经营的情况下，把钱投在零售行业里面。第四个家族之一，也是比较年轻的一个家族，从创立欧倍德开始，是“茂士”家族，他有他的股东，但是他是从管理人到股东，也是通过管理把自己作出股东。欧倍德这个企业作为一个比较大的，也是非典型的家族企业，因为他有四家在不断发展过程中，通过创新、通过他们之间的结合构成世界上第四大家具建材市场的经营系统，应该说是非常成功的。来到中国已经有五年的时间，明年将会有大量的店在中国的大江南北开出，这是我们欧倍德公司的基本情况。
这个公司在1970年成立的，发起公司是一家经营工具的公司，到1970年当德国的经济、德国的房产也发展到一定的时候，他们意识到这种过去的简单的家庭式的商业经营模式不符合大的发展趋势，他们与一些经营油漆、地毯、灯具的一些小店合在一起，形成了欧倍德式的一站式经营的模式，也就是我们说的大的卖场，所以说在经营期间，他原来是“路可”公司的分公司，也是一个超值的产品，后来经过发展，已经成了母公司的母公司，也就是原来的某些母公司已经成了下面的分公司了。到1985年的时候，他的发展非常快，吸纳了我们目前最大的股东是“汀纳曼”公司，这也是一家有100多年历史的公司，现在有股份的65%。同时，奔驰汽车的最大经营上为了多元化经营，从汽车的经营转转向了家居建材的经营，投入了欧倍德百分之二十几的股份。原来的欧倍德的创始人路克公司只有百分之十几的股份，第五个股东是当时做这件事的人，当时是个管理人员，是总经理，他们三个家族公司把管理人变成股东。
另外，我想简单介绍一下我自己，1990年从大学毕业，到德国读书，后来进入欧倍德公司，98年来到上海，开拓中国的业务，目前我负责亚洲，同时也是德国欧倍德公司的治委会成员。
巴龙：大家可以看到一个比较大的中小企业和比较小的中小企业实际上有一些区别的，大家也都知道，一些大的企业的资产的股权结构都不一样，大的要复杂一些，小的就是不一样了，比方他完全在一家企业的，一个家族当中，欧倍德是一个比较大的企业。现在请较小的中小企业代表来讲他们的企业是怎样产生的。
泽利：我是12年第一次到中国来的，我到南京去了，当时南京全城只有一家饭店，从20层楼往下看，看到一条大街，有两个车道是给自行车来用的，一个车道是给汽车留下来的。大家也都知道，五十年前开始干事的时候，他们很多人可能只有自行车可以骑。上一次联邦德国的总统来的时候，我也到了南京去，住在南京的金陵饭店，有3.5个车道用给汽车来用的，在我们国家自行车已经不是最主要的交通工具。在五十年前还不是这个样子的，我爸爸也是骑着自行车，有三个人，前面坐一个，后面坐一个，我爸爸骑着自行车，也就是三个人共同骑一个自行车。现在继续发展下去，后来慢慢有了摩托车，然后有了一个带棚子的汽车，现在大家都有汽车。我们现在有了多少汽车？我们的汽车有40多辆，我们甚至有一架飞机。
我现在提议，我们来回答一下听众提出的问题吧。
彭剑锋：下面请我们国内的企业家先谈一下，我们国内家族企业在管理上、治理结构上，究竟我们有一些什么样的特点？
卢楚其：我是广东万和集团董事长卢楚其，很高兴出席这次座谈会，与德国的大的家族企业和中小的家族企业一起讨论家族企业的一些问题。我先把万和集团的一些概况介绍一下，到今年为止，万和集团的主营业务应该是突破10个亿，大概主营业务是11亿人民币的营业收入，主要是燃气热水器和电气热水器大概是4.5个亿，消毒柜大概是2.5亿，海外的销售是3亿，还有厨具、油烟机、生活电器等等，加起来是超过10个亿。在此之前，93年我们就建立了万和集团，但是在93年到2000年这段时间，我们第一年93年就已经冲破了1个亿的销售额度，但是在95年到2001年这些时间里，我们不光没有前进，还在倒退，而是一个很痛苦的日子。也就是说，实际上家族企业如果不小心，也会死亡。这里应该说跟我们中国的一些其他的企业都一样，也有一个发展的轨迹，在这个过程中，实际上我们一直都灌输着创新，从95年到2001年里实际上没有任何的创新，只是死守以前的一些管理，但是到这两年，我们经过了一个调整，应该说是非常的好，2001年我们没有超过5亿的销售收入，2002年我们是6.8亿，2003年我们预计是11亿，2005年我们保守预计是可以突破30亿，我们基本上把公司的治理结构搭构好了。啊
我们公司治理结构是怎么样的？我在家里是老大，还有两个弟弟跟我一起干，还有一个徒弟从创业初期跟着我干，我给了他15%的股份，整个家族应该控股是85%以上，我把我们的三个人加上我徒弟这样一个股权结构定位为百分之百，不能动的，目前起码我们这一代是不能动的。2002年我们已经进行了股份结构、体制结构的改革和重组，成立了总公司六个事业部，每个事业部都有一个政策，也就是说股权是可以大可以小，好象是热水器的事业部，是我们的核心事业部，我们没有把股权分开的，百分之百属于我们的原始股东，但是未来肯定向股份化转变，怎么样转变？我们还是倾向于只是吸引一到两个骨干加盟到我们股权结构里面去，余下来的人应该以红股或者其他的激励制度来激励他们。消毒柜事业部同样是这样的结果，但是生活电器事业部是有49%的股份给了高层，我们整个核心层占到51%。
总的来说，这个结构我就不多说了，一个事业部是一个不同的政策，这是公司的治理结构。
还有我们的董事会本来只有四个人，现在因为我们成立了资本营运事业部，总裁是原来的广发证券的副总裁，我们合作了七八年，到最近两年，我才给了他30%的期权，因为他管理效益非常好，所以在未来的一年里，应该兑现了，兑现有三个目标，一个，我投入的资金全部要收回来。第二，六个月里有很好的现金流，保持这样的现金流。第三，资产是正极，不能是负极。在这样的情况下，30%的股份刚好变成刚才说的德国的大型建材企业一样，就是管理层的其中一个家族逐渐变成股东，实际上我们也有这样一个特点。
在董事会方面，我们有一个扩大了的董事会，就是战略管理委员会，把各个事业部的老总，还有社会上的教授等等组合在一起，因为我们还没有很规范的治理结构，但是我们又想应该多听意见，就聘请了一些独立的人士，他们不是董事，加盟到我们的战略管理委员会，有重大的创新改革也好，也通过战略管理委员会来理论，最后通过。
在管理模式方面，我们原来开始创业的时候有任人唯先的地方，现在已经到了任人唯贤的地方，我们从一个很大的中国知名度很高的家电企业聘请到一个很高层的任务加盟到我们的公司，当然他来是当老板，他大概是有30%的股份，是他自己真金白银出钱跟我们合资的，我们能够吸引高级的人才，说明我们控股的公司应该有一点成绩。第二把广州外贸公司的老总挖过来了。整个来说是向好的发展。
因为时间的问题，我就不暂时介绍到这里，谢谢大家！
彭剑锋：家族企业一般有两种基本形态，一个是建立在兄弟血缘关系基础之上，卢总是三兄弟形成的家族治理结构。另一种就是建立在夫妻关系的基础上，美国绝大多数是建立在兄弟家族基础之上，而中国来讲，据调查45%以上是建立在夫妻关系基础之上。当然从中国来讲，兄弟基础之上的家族企业也是占有很大的比重。我想华谊兄弟来讲恐怕也是建立在兄弟血缘关系的基础之上。下面，我们还是请华谊兄弟的董事长王中军先生来谈一下他的感觉。
王中军：可能因为我叫华谊兄弟，就把我分到家族企业里头。我们刚开始成立的时候，也没有想到家族企业，就是兄弟两个想了想能干什么事，基本上是这样的状况。
我们这个公司比较简单化，我等于是在美国留学五年，94年回中国，现在叫创业，当时我都不知道这个词。因为我自己在美国读书是读传媒行业，后来回国半天也不知道做什么，自己大概有一些想法，跟我的兄弟一谈，后来只有我小弟弟，比我小10岁，他愿意当我的股东，非常简单。我的公司发展非常顺利，但是现在我们公司整个华谊兄弟控股的营业额加在一起有将近30个亿，最有影响力的是我们的电影公司，因为我们的电影公司从97年开始做电影到现在已经拍的20多部电影，现在已经连续四年的票房冠军，从《不见不散》、《没完没了》、《大腕》、马上要上映的《手机》，还有《荆轲刺秦王》等等，说这些电影大家都会比较知道，那些电影我们兄弟俩是投资人。确实这个行业我们做到现在为止，在我们业内是非常有影响的，但跟在座的其他企业比我们可能还有差距，我们兄弟之间的这种公司肯定有优势，毕竟他是我的弟弟，我是他哥哥，我们两个经常开会，没有必要非要开董事会，经常一关门就是董事会。现在公司有点大，现在我自己给我架到空的位置上去了，现在叫董事长，所以每家公司都有一个总裁，等于我现在那个办公室反而经常不开会，我那个屋经常一关门，没人理我，我就在屋里看看书、看看杂志，没有刚才说的那种情况，原来我弟弟在我身边工作的时候，我们之间的密切程度可能是五天开一个会，现在可能是年度会，这个公司一多以后，你开太多了不行，因为公司比较多，每一个公司的董事会都是开年度、年初的财务计划、利润计划、投资计划，然后考核我们的团队怎么样去实现。实际说我们的所谓家族公司只是影视这一块还是保持我和弟弟当执行总裁。像我的汽车总裁，我们是宝马的代理，那一块我们的主要团队还是雇香港的团队，我们还有一些其他的团队已经不是家族这些，不可能我有这么多弟弟，每个弟弟管一个公司，不太可能的。
总体来讲，我们刚开始起步时候，兄弟之间的感觉还是不太一样的，虽然亲兄弟明算帐，我花钱什么标准，他花钱什么标准，开玩笑把这些话都说了。但是九年来我们执行的都非常好，刚巧我们都非常守信用，也正好我的弟弟比较能干活，我是敢想，他比较敢干的人，所以干得比较顺利，我希望我下一个目标能不能干到十九年，再往下干，希望中国的家族公司越干越长。
巴龙：我们现在要回答广大听众们的问题吗，我想大家来到今天的会议上，不仅要知道各家企业的经验，而且也想跟他们交流一下自己各方面的体会。
彭剑锋：刚才谈到家族企业内部治理结构、决策机制、管理模式，另外恐怕大家比较关心的问题，就是家族企业的接班人的问题，如何从第一代，创业型的家族成员传到第二代，我想方太厨具在中国家族企业里面是很典型的一个特征，也就是说他实现了从第一代到第二代的顺利的接班，我们下面请方太集团的总经理茅忠群先生谈谈他作为第二代在接棒的时候有什么感觉，在接完棒后他如何处理他跟他父亲之间的关系。
茅忠群：大家好，本来今天这个会场是我父亲过来的，因为他有事走不开，把我赶过来了。我想先简单介绍一下我们企业的背景。
我父亲创业三十多年了，我们企业前身有一个企业叫飞翔企业，94年我从上海交大毕业以后，通过跟我父亲的沟通以后，我就回到了宁波慈溪进了飞翔集团，回到飞翔集团以后，我在想我能干什么呢，我是学工科出身的，也不是学管理，在学校里也没有担任任何的类似学生干部这类职务，我在想我能干什么呢。我在一年的时间里就一直想，没有做任何事情，公司原来的业务范围很小，就是点火枪，我大概做了一年的市场调查，后来在95年的时候决定另外搞一个项目，最后决定搞厨具项目，切入点是吸油烟机，我在他的企业角角落落里面观察了很多事情，后来提了几个要求，我觉得这个项目要搞成功，你必须答应我三个要求，我才能去搞这个项目：第一个要求，我们原来这个飞翔集团在慈溪下面一个小镇上，因为里面人的关系非常复杂，不是亲戚就是邻居，非常难管理，所以我要求把这个企业搬到慈溪市的开发区。第二个要求，我是说除非我看中的人，原来飞翔集团的人我都不要，一个都不带，我自己重新招聘，包括亲戚、朋友，我都不要。第三个要求，关于新项目的重大的决策，基本上要由我说了算。我就提了这么三个要求，我父亲非常开明，就完全答应了。后来我95年开始干了，干总经理一直到现在，大概就是这么一个过程。
归纳一下，我们方太现在目前几个特点，一个就是董事会给我的授权非常大，我基本上是想干什么就干什么；第二个，中高层里面确确实实没有我们任何一个亲戚。第三个，我们目前的中高层干部来自全国各地，本地的宁波慈溪人非常少。我先简单介绍这些情况。
彭剑锋：其实现在在家族企业里面有很多是泛家族企业，第一代创业的时候可能是家族企业，逐渐随着企业的发展，开始移交到职业经理人的队伍里面，这一点来讲，就是长甲集团赵董事长是不是有体会。
赵长甲：我是长甲集团的总裁，是这个企业的创办人，也是这个企业的决策管理者之一。我个人原来一直在大学里面教书，92年下海，我们这个企业一开始是做医药和健康产业，因为我是在中医学院里面教书。97年以后，我们又扩张到投资和房地产业，目前的经营状况还算可以。今天借中国企业领袖年会的机会，与在座的同仁共同探讨一下家族企业的管理、经营和发展等一些相关问题。
对家族企业的管理、经营、发展，这个题目太大，我想讲一下个人对于一些家族企业的管理、经营、发展有一些关键的问题。大家可能都知道，中国的家族企业时间都不是太长，这里面有很多原因，就我个人一些体会，对家族企业的管理，前三年好管，后三年难管，再后就更难管了。我个人的体会，因为我们企业已经是11年了，发展了11年还能发展成现在这样一个情况，应该说也有一点小的认识，或者是体会。
前三年我们是用一种亲情加制度，后三年是制度加亲情，再后几年管理逐渐向社会开放，吸收一些社会上的懂管理、懂经营的人员加入，逐渐淡化家族势力，这也是其他做企业的同志要转的大弯。后几年我们基本上边学习、边提高、边改造、边完善，等到条件成熟，再图发展。我个人的一个体会，万不可急功好利而冒进，对家族企业的经营，我现在也是用两句话概括，一个是要机制果敢，更要诚信宽人。对机制果敢，我是这样看的，积极地发现商机，作为主要的经营决策者而言，应该要经常去考察，及时采取措施，比如说我们97年在上海的投资用了一个星期的时间，做了很多的投资，这几年我们企业经营比较好，也可能是在上海正处于低潮时间，我们先在那里投资了一个结果。另外是诚信宽人，经营上我们有一个规定，对同行是绝对不能讲他的坏话，我们公司有规定，如果有业务人员讲同行的坏话是马上要辞退的。另外，对合作伙伴要言而有信，要厚诚待人，我们是民营企业，这也算我们经营上的小秘诀，最好做到三八两毛三，不要做到三八两毛四，不要怕吃小亏，这样才会合作的越来越好，所以我们鼓励做三八两毛三的经营理念。另外，对下属要宽，因为我们现在算一个泛家族企业，因为里面吸收了社会高层的懂经营、懂管理的人员，我的体会一个是君子要用、小人也要用，因为有些人很聪明，如果在有制约的情况下，不妨可以忠勇，这样的企业不会是一言堂。
另外，对于有害企业的内外因素，要先忍一下，我们在座的各位都会遇到，企业内部不守规矩的，企业外部的不按规矩办事的，应该要忍一下，应该理解社会各种存在的合理性或者是暂时性，我们不妨先走一些迂回的道路，等一等、看一看、转一转，总会有解决的办法。这是我对泛家族企业经营的一点看。
另外，对于家族企业的发展，这是一个大的问题，也是最难解决的问题，我想简单一点讲，走走、站站、看看，也是小平同志讲的摸着石头过河的想法。因为我们现在的社会存在和家族企业这种构成，包括我们在改革开放过程中间很多的一些法规、政策、法律还有很多不尽人意的地方，有待于与时俱进。所以，我们的企业如果要是冒进，超越了国家的规定，超越企业人员的思想、理念，可能就脱离实际情况了。所以，走一走要停一停，我们企业发展到97年的时候，销售势头是很好的势头，我们停下来，生怕自己管理上失控，走三年，最多四年，要稍微停一停，要看看前面的事。
因为今天的时间有限，只能把我们经营十几年的泛家族企业的一些短浅的认识拿出来与大家一起去思考，一起去探讨，时间有限，愿与诸君共勉。谢谢。
彭剑锋：谢谢茅总，刚才讲了，家族企业除了兄弟血缘关系以外，中国还有大量的建立在姻亲的基础之上，可能创业初期是夫妻俩共同打天下，但是随着慢慢发展，可能有一方会慢慢淡出企业，但是在企业中还占有一定的股权。那么，企业在发展过程中，在治理结构上，究竟是什么样的管理特点呢？现在请天明集团董事长姜明谈一下他的体会。
姜明：谢谢主持人，谢谢各位，今天下午讨论的主要是家族企业——德国经验与中国实践。我想说一点，家族企业前景无限，这是我个人的体会。为什么说家族企业前景无限？前一段时间，这里面有一些数据，所说的基业常青，一本书中说了全世界最受尊敬的十八家企业，平均年龄是90多岁，时间最长的是150多岁，也就是花旗银行，这上面有一种数据，全世界最受尊敬，平均年龄90多岁的企业里面，其中第一代的创始人是执政35年，就是创始人在这个企业里面拥有这样一个决策权或者现在叫西方的CEO，他是35年。第二代平均在这个企业执政的年限是20多年，实际上在家族企业里面第一代的创办人和第二代对这个企业里面的控制达到50多年，而这些在全世界最受尊敬的企业，我当时思考，中国的改革开放真正有了企业，实际上也是这二十年的事。我们一直谈家族企业能不能发展？我想从过去世界上的美国、西欧来看，现在成熟的世界500强企业来看，这些数据可以证明家族企业前景还是很无限的。
当然，第三代、第四代，不同的选择的生活方式，有的不愿意做了，既做股东又做实际的经营者就太累了，慢慢他愿意作为一个投资者，他就是企业的股东，我想说的是，家族企业就是从全世界的企业来看，我觉得他的前景无限。
第二，因为我们今天是中国的企业领袖年会，讨论的是中国的家族企业，中国的家族企业我觉得从华人经济圈来看，除了中国大陆以外的，华人在东南亚或者在香港、台湾，以及在印尼这些企业，很成功的企业也主要是以家族企业，我理解的家族企业，主要是股份比较集中，对家族企业的理解，一个是你的经营层有多少是刚才彭剑锋说的，你的兄弟关系，或者是亲戚的关系等等拥有的关系权。另外就是股份式，从东南亚、台湾、香港来看，家族企业依然是非常有生命力的。我的观点，我觉得家族企业前景无限。
我也想再说一下，但是在不同的时期，不同的阶段，都要从实际出发，与时俱进，我个人的体会从无到有，需要情，夫妻之情、兄弟之情，同乡之情，同学之情，战友之情，从无到有，你的风险是最高的，你创办一个企业，你不可能有职业经理人根据你描述的一个远景，或者你画了一个饼，别人去跟着你一起去拼杀、冲打，这个时候是需要这种情份，所有的民营企业刚开始带着一种情，大家描绘一个远景一起去拼杀，我觉得从无到有的阶段是需要情的。刚才我们华谊兄弟王总说的，因为你没有成功的案例，你这个企业未来的前景是不是像你所描述的那样，那是NO，那是不知道的事情，这时候只有这种情分才能使大家跟着一起走，不管是前面，也可能是成功的远景，也可能是失败的远景，但是由于这种情分，就愿意一起做。所以我觉得从无到有需要情，按照主持人说的泛家族式。我说从小到大，从弱到强，仍然需要情，但是也更需要法，你创业的阶段，你想做得很大，这时候这种情分的关系同样很重要，但是仅有这种情的关系，我觉得是不够的，这就需要法。这个法具体地说就是我们现在常常说话的法人治理结构，通过改善的法人治理结构，可能你的股权要开放，也就是说资本开放，可能是你的权力要开放，可能要向职业经理人开放，就是从股权上开放，从权力上要开放，从利益上要开放。从股本、权力、利益要有三开放，这样的三开放，你才能在有情的基础上才能吸收和引进，如果你是一个世界级的企业，就要有这种世界级的眼光、全球的眼光来引进更优秀的人才。由于你要引进更优秀的人才，你必然要开放刚才我说的权利。我说从小到大、从弱到强，这个是需要在情的基础上加上一个法。没有最好，只有最合适，发展是硬道理，不管是采取家族企业的股权，或者原来说国有企业一股独大，哪一种形式好，在企业不同的阶段，外部不同的市场，你根据这种一个企业发展的各种要素，这些要素如果按照西方计入一个模型，从这些数据得到一个模型应该采取的是哪一种方式，我觉得就应该采取哪种方式，没定势，就是发展是硬道理，哪一种方式最有利于你的企业发展，就采取哪一种方式。所以，我觉得没有这种最好的，只有最合适的事，企业千差万别，文化千差万别，行业千差万别，企业的不同的阶段千差万别，外部的经理人的市场千差万别。所以，如何选择？作为家族企业，根据各种要素不同情况从实际出发，在众多的选择中选择一种最优秀的、最适合自己企业发展的选择。这是我的一个观点，我认为家族企业前景无限。
具体到天明集团来说，我认为主要有三块义务上，前十年的主业就是广告，我拥有天明广告百分之百的股权，经过两年多和TOM集团的合作，现在我也出让了50%的股权。实际上在天明广告原来是百分之百的家族的企业，出让了50%的股份，实际上也是和国际化接轨。我还有另外一个板块的业务，就是天明国际投资，我现在还是拥有百分之百的股份，主要是在香港资本市场这一块的投资。我前一段成立的地产投资公司，我的股份只占51%，还引进了各种地产的基金、信托和一些做的很优秀的公司，实际上作为天明集团的三块业务，天明广告原来由家族企业变成跟国际化接轨的企业。投资这一块，要算家族企业还是算在家族企业上。地产这块业务上，走向了股份制，也符合十六届三中全会的精神，混合所有制是主流。
彭剑锋：不管是家族企业还是泛家族企业，首先建立在情的基础上，因为情可以减少很多内部交易成本。另外提到开放权力结构，刚才谈到家族企业在全球来讲是具有生命力的，而且往往是一个国家经济发展的主力，据美国的家族企业的研究来讲，约有70%的家族企业传不到下一代，88%的传到第三代，只有3%在第四代级以上以后还在经营，真正传到第三代、第四代大概只有3%。美国的研究成果，所有家族企业只有15%能延续三代以上，这是中国的一句古话，就是富不过三代，作为企业来讲，家族企业长寿问题和可持续发展问题，应该是中国家族企业面临的一个很核心的问题。现在请万邦船务有限公司曹慰德主席谈一谈作为家族企业的长寿问题。
曹慰德：我是属于一种边缘人，为什么呢？因为我是泰国籍的，在新加坡、马来西亚永久居住，也可以说是一个移民，我们的家族是第四代了，曾祖父从长江慢慢到沿海，一直到我这一代，差不多一百年的历史。不过，刚才谈的问题一直在我的心里，因为从小的时候，我父亲就说富富不过三代，穷穷不过三代，因为他是从上海出去的，我们在香港的时候，他说我们是暂时的，我们很快会回家的，但是暂时了很久都没有回家。第二个对我很大的影响，我在加拿大、美国待着的时候，女孩子不喜欢我，因为我是中国人，我不太了解，因为那个时候旁边中国人比较少。在外国的中国人特别会觉得中国心的感情比较强烈。
在我们家族企业里面，现在是怎么样的情况呢？过去是怎么过来的呢？离开国家在一代一代奋斗，一直在做留民家族，很强的持续的概念要存在，不然就要死亡，他们一直有危机感。持续性，中国人，再加上我是第四代，到底能不能过去，在我的生命里面是拿出一个很大很大的部分，从小就开始，当我十几岁的时候，因为我哥哥比较大的，六十年代的时候，美国打越南，那个时候虽然嬉皮士，他受嬉皮士的概念的影响，我的父亲提早押着我读的快一点，19岁毕业，20岁回来做事情，现在已经做了26年了，在这26年里面，十年前我是接班了。在接班的时候，我考虑几个问题，因为十年前的时候，环境比较好，尤其是泰国，所以我之后跑到泰国发展，那个时候做生意也比较简单。不过人有一点疯狂，所以在建立企业的时候，持续发展是一个非常重要的概念，那个时候我也学到很多外国的东西，发现这个东西在配合方面有问题。还有，现代化只是一个形状，里面的精神现代性是什么？我开始研究这个问题，持续发展对我来说是一个很重要的目标，赚不赚钱是其次，但是持续发展是一个目标，赚钱是一个过程。不过这么多年来，除了一年我们是亏本之外，我所知道的25年都没有亏过本，表示把你长远的眼光放进去，最后还是可以赚钱的。
我们面临的挑战是什么？我们的结构是什么？我们有三个部，一个部是航运、船，物流都是这一部分。另外一部是投资，另外一部就是地产，我们的船是现在剩下来的小部分，另外两个部分加起来比较多。船生意是旧世界的生意，是在生产线或者价值线里面最低的，尤其是我们主要运化学品、散货或者特别的装备，是大件的，我们要运煤或者油去生产电，所以压力是很大的。在里面生存是很困难的。航运是跟世界的工业化有密切的关系，第一支航运好的时候，是第二次世界大战的时候，重建欧洲快速工业化的过程。第二次，是美国将军改组日本经济的时候，快速发展。之后到我的时候，我是77年回来的，开始没有快速工业化，一直到八十年代，东南亚开始发展起来，不过这个时间很短，就掉下去了，发生了金融危机。所以经过几次跟大的动荡，本来家族企业以船运为主，现在只剩下两成到三成，存下来的很少。一样的行业不同的方式，经过创造力怎么组合才可以赚钱，不只是A、B，我帮你运一运，对中国来说航运赚钱比较简单，因为有一些保护措施。
还有一个问题，航运跟世界上一切有密切的关系，利息上、利息下、汇率、打仗、SARS、生产好、生产不好，政治斗争都有很大的影响。现在我们经过十一个国家的点，当然每个国家有时候有几个点去控制这方面的情况。当然，我们在管理过程里面最主要的是什么呢？就是策略、管理过程，因为越来越快要组合不同的方面，比如我们造平台里面的技术的投资要跟我们的航运、平台服务部配合，所以配合很重要，怎么把策略、管理过程弄好。
反正这个题目是很大的，我想加一点，在家族管理里面有一个很大的题目，持续发展要跟社会接轨，所以我们弄了一个东西方文化中心，专门看文化的持续发展，看商人的角色，商人的角色很重要，因为他是推动社会的发展，另外就是欧洲和美国的家族组织，欧洲最强，东方没有船载，我们也努力在这方面做工作。
彭剑锋：台上的中国家族企业家都介绍了各自的经验。现在中德的企业家可以互相提问一下，台上台下也可以交流。
巴龙：我刚才已经试图两次想让大家提问题，我们现在开始提问。
提问：我想给德国来的朋友提两个问题，提问题之前，我想先谈一点对于家族企业是不是长寿的看法。现在人们谈到家族企业，比如刚才主持人举了很多数字，什么到第三代只有3%的数字，我觉得长寿和不长寿不是自己比较的，应该是家族企业和非家族企业比较。我也试图查这种数字，到现在都没有查到。我想说的是，不能只根据家族企业的一个数字来说明它不长寿，第一，比如有人研究了世界500大，认为它的平均寿命是40年，如果是3%的三代也得超过50年，500大是百分之几，我不知道，按这个数比，家族企业比非家族企业还要长寿。我只是想指出一个问题，普遍谈到这个问题都有一个误区，我从理论上分析，我认为家族企业应该比非家族企业更长寿。
下面，我想给我们的德国朋友提两个问题，第一，德鲁克和“府山”，他们都是国际上很出名的研究企业史的专家，他们两位在他们的著作中都提到德国家族企业发展中是最好的结合了经理式企业，就是德国的企业在历史发展中，他的家族企业和经理企业的结合是最好的。但是，这两位作者都没有展开分析，仅仅做了一个结论，所以我很想听我们的德国同行介绍一下。
第二，我通过德国家族企业的数据，我发现德国成功的家族企业在零售业占的比重非常高，比如欧倍德、阿尔迪，可以举一大堆，非常著名的大行业，都属于零售业，而中国好象非常少，当然解答这个问题也许需要中国和德国双方来解答，我就这么两个问题。谢谢！
李凤江：刚才这位先生提的问题，感觉你对题目有一定研究，对德国经济有一定的了解。我试着回答一下这个问题，其实我今天感觉这个会的题目选的非常好，谈家族企业的发展，肯定在世界上不管是过去还是未来，都是经济发展主要的核心动力，已经是企业发展的主要模式，德国是非常典型以家族企业为主导，而且历史非常悠久的经济，而且其中很多家族企业通过不同形式，包括上市、部分股权的出让，包括经理层的管理，以及亲子亲女的延续，所以创造了很多的品牌和非常优秀质量的产品。看它的数字，从比较好的正面的角度来看，他80%的企业都是家族企业或者家族企业管理的模式，其中超过100年的企业其中有70%是家族企业，说明这个模式肯定有它的生命力。
另外，家族企业现在创造德国全国国民经济总值的53%，就业率占68%，现在把这个拿到中国来探讨，非常具有意义。另外我一会儿介绍一下德国一些具体的经验。从不好的方面讲，50%的不出两代，第二代就有问题，目前其实德国经济在整个世界发展中处于比较平稳或者低迷的状态，其实据我的观察，它就是换代的问题。二战之后，当时那些小伙子可能都像我们这个年龄差不多，三十几岁，到今年都是七八十岁，所以现在很多企业都没有解决这个问题，而且很多企业因为没有解决这个问题，使它在国内的扩展发展遇到了极大的问题，包括很多知名的品牌，在这种情况之下，必须是转让给世界的上市公司、集团公司，包括很多企业都在做这方面的工作。现在很多企业如果成功的话，应该到德国去收购这样的中小型的企业，我们有些公司已经开始做这方面的工作了。
另外，谈德国的实践，过去几年一直在中国工作，德国的家族企业发展最快，也是中国经济这几年带动的一个主力军，没有家族企业的发展，肯定没有我们每年8%的增长率，也不会有今天这样一个场所或者环境去探讨。但是我想在此说一点，由于各种原因，其实我觉得中国的家族企业还非常的不成熟，我提醒大家，还需要在谦虚，不能说自大妄为，从哪些方面讲，都不应该过分骄傲，我现在有钱了，我十年是什么样的情况，我二十年是什么样的情况，觉得自己是大款的感觉，其实底子很薄。在中国积极推进的市场里面做营业额的增长，做10个亿的增长确实不容易。德国这几年当中，在大的宏观经济上不允许这样做，因为是充分满足的市场，中国是一个短缺经济的情况下，有一批人能干这样的事情，有些家族企业自己成功了还都不知道怎么成功的。
第二，从法律上来讲，其实中国目前的法律环境不足以支持我们家族企业将来大的发展，包括产权问题，包括遗产问题，还包括融资方面的问题。另外在管理问题上还是不成熟，我们今天还是在谈家族经济、家族企业的模式的一个表面化问题，其实里面有股东会的职责、义务应该怎么界定，监事会该怎样形成，怎么行使监事会的协调和监视的职能。另外，多少直委或者是管理层的行为准则同样面临这样的一个问题。所以，我觉得我代表一个从中国来的一个德国企业的管理层人员，我提醒中国的家族企业的老板们还要谦虚。
另外，德国经验有哪些，我介绍一下八条，不是我的总结只是我的一些概括，其实德国在家族企业建立模式里面分成三级，第一级就是所有者的层面；第二级就是监事会、管理这方面，很多都是请外面的人，特别是社会上或者经营管理面非常有经验的人组织了一个监事会进行管理。第三级就是咨询这一层，这是第一点，家族企业有充分的管理模式，就是三级的管理模式，所以德国比较成熟的模式。
第二，一定要有一种长远的战略计划，这个战略计划必须是书面完成，而且不能随意改变的。不是说今天这个家族企业的大哥说的，我们改一改这样说。
第三，监理者有充分的权利，不是由股东大会来定来选，而是他来确认，但是选CEO和总裁是由监理会来选，然后股东由所有人来确认。
第四，他们这三级之间的沟通要非常充分，包括各种年报、报表、月报表、日报表都要非常充分。
第五，有一个非常技术性的东西，股东会就是股权所有人和监事会必须两个组织同时签字认可或者确认同意做这件事情才能够定，不是说股东、老板定了，监事会说不同意，尽管他没有股东在里面，德国在这方面非常严格。
第六，在预算方面控制的非常严格。
第七，监事会对股东人提供咨询的作用。这样一个组织如何把一个封闭的家族企业变成一个有组织开放、有系统开放的组织，使它的既保留家族企业的优势，还有忠诚度、情分含义这方面的价值，还充分利用外面专业信息方面的优势。
巴龙：刚才提问的那位先生提了一个关于管理和家族企业的关系的问题，我想问曼尼克先生，你们那里的情况怎么样，家族企业不能做所有的事情，而是需要一些外部的管理人员，你们能够告诉我们你们的一些经验吗？
泽利·曼尼克：我同意集团经常是通过数字来管理的，但是中小企业他们需要心，他们需要头脑，他们不像大企业只需要头脑，不需要心。所以我们同时需要共同的合作的结晶，一个是心，感情，和家庭内部的关系，最后是两者的联系。大家要在各个职员之间进行很好的协调。比如说我爸爸经常出差，我小的时候我听见我的爸爸跟技术员打电话等等这样的事情，我当时小时候在我爸爸办公室画画，一边看着他办公，这样就引起了我对家族企业的兴趣，后来我上了学，我学习语言，学习了各种语言，认识了各种各样的人和国家，包括中国。当然，李先生说的完全正确，我们必须有一个战略，我们必须知道我们今天干什么，我们今后几年也干一些什么。家族企业的各个成员也要互相说话，需要你们所说的那种情感和感情，大家需要互相交谈，当然人们会犯错，但是犯错很正常，人们都从犯错中学到更多的都是。重要的就是从错误中学习更多，我也让我的孩子跟我一块儿出差，他们也到过中国、美国，他们学了各种各样的语言，我认为语言比数学更重要，如果人能够跟当地的人说话，能够更好地交流，能够更好地对方，人们就会把对方同自己的家人、自己的本国人同样对待，这是能够建立信任一个很好的基础。这样很自然就会产生我们的成就，获得很好的成果。
我们自己作为管理人员也要工作，我们现在是第二代人，我们最大的孩子已经24岁了，他学经济管理，他已经在世界上很多的国家，他学英文、西班牙文、德文，我希望给他的圣诞节的礼物是让他去学中文。
曹慰德：刚才一位先生谈到持续发展的问题，我曾经看过美国SB500公司，80年以后剩下的少于20%，死亡率增长了，危机很厉害，因为领导跟环境的配合，平均美国的上市公司的总裁才不超过三年，长期发展，如果人不稳定、领导不稳定、环境不稳定，怎么可以发展呢？
提问：中国中国的家族企业都比较年轻，很快会面临家族企业特别一个重要的关口，像第二代的传承，我这个问题想先问一下茅忠群先生，因为我知道他当时交大毕业的时候，本来准备出国，后来你的父亲说服你留下来了，如果方便的话，我想知道当时你怎么决定留下来的，您是否也认为子承父业很重要？第二，请问一下赵长甲先生，你现在是不是已经开始有意识的培养你的孩子，包括他的专业选择，包括他在你企业中的了解，如果到时候接班的时候，你觉得他并不能胜任这份工作，你将怎么办？你刚才没说，我还想知道一下，你们现在家族是不是还是百分之百的控制家族的股份。
茅忠群：当初我在上海交读读书的时候考虑不是很大，我毕业以后去干什么，我是91年本科毕业的。94年快毕业了，我在想，现在必须要有一个决定了，因为再往上就是博士了，博士读完，如果不去从事这个行业，就有点浪费了。那时候，其实面临的选择很多，出国或者是留在上海等等很多选择，当然还有回慈溪，最后为什么还是选择了回去？我觉得，一方面刚才这位小姐讲的是，我觉得这可能是我的一个责任，另外一分析，确确实实我父母亲原来在飞翔集团的创业过程非常的艰辛，我看他们两个干得非常累，早上天没亮就出发，晚上很晚才回来，每天如此，另外，早期的时候，他们不会骑自行车，也不会骑摩托车，每天都是步行，上班、下班都是半个多小时，天天如此，我觉得她们非常的辛苦，那时候，点火枪又面临着价格竞争，周围的小企业全部上来，压力非常大，所以我觉得应该回去助他们一臂之力，所以最后觉得应该回去，就是这么个过程。
赵长甲：我回答这位小姐两个问题，一个是我们的企业，已经是一种泛家族式的，实际上不是纯粹的家族股份，我刚才已经讲到，实际上我们6年的时间已经有意识地削弱家族在企业内部的实力，逐渐吸收了社会上的管理的精英，第二个问题，对小孩的培养，每个人的情况不一样，我由于生活的年代比较复杂，工、农、商、学、兵全都干过，知识分子下海经商，从96年以前有，但是成功的少，并且成功以后，能够持续发展的更是少，我有一个体会，对小孩的教育，我很少关心他在学校里面的学习成绩，主要是要培养他的一种了解社会、认识社会的能力，比如说小孩语言方面，刚才的德国朋友讲得很好，我的小孩讲普通话、上海话、英语，比我讲得好。另外，我经常让他看一些历史书籍，经常找一些这样的碟让他看，让他了解中国的历史，我是这样看的，无论他将来在国外留学也好，作企业也好，在中国作企业，不了解中国，不了解中国的历史，不了解中国的近代史的过程，那就是你的思想和国家的体制制度不接轨，是没法在中国把企业做好的。
提问：我问一个比较敏感的问题，台上的哪位企业领袖回答都可以。第一个问题，当家族的成员对于企业的整个的经营战略发生重大冲突的时候，这个时候怎么最后决定这个方向。我希望回答这个问题的领袖能够举出一两个实例。第二个问题，作为家族企业的创办人也好，或者是主要的拥有者也好，他有没有曾经考虑过引进外面的人来制衡家族的其他成员。我的意思是在监督和管理上，通过引进外人来控制家族其他成员的发展。
巴龙：我们这样建议，先请曼尼克先生谈谈他们怎么解决这个问题。
曼尼克：重要的一点，我们有这样的一种咨询委员会，有人他们一方面是有友情，另一方面也懂业务，如果有什么问题，他们在一起商量，而且是非常中立、非常公平来讨论一下怎么能够解决这些问题。我觉得这一点是非常的重要，我觉得第二点非常值得注意的，我想如果一个爸爸有他的儿子，他真正对他爸爸事情感兴趣，他能够子承父业，大家肯定会非常的高兴，外来的人如果有好的话，他们可以给他2%、3%或者5%的股份，但是你必须得工作，外来的真给我们企业打工的时候，我们才可以给他，作为一种红利式、作为奖励式的给他。如果你以后不给我们家族企业效力的话，我们对这2%、3%和5%的股份还会收回来。这样，我们给所有人更好的利益，而且给他们提供了好的服务的方式。
卢楚其：万和集团在95年已经开始考虑引进职业经理人，在引进职业经理人的同时，我就提出了这个问题，其中我两个弟弟说，你从门口引进来，我就窗口把他扔下去，那怎么办？我是通过了三到五年的时间，跟他们不断地用，具体的时间来引导他们，在2000年我们成功地引进了一个职业经理人，是荣事达的一个营销老总，当时干了一年，也遗憾地分手了。但是现在看起来，我这个决定是对的，首先是职业经理人来了以后，给我们一个很新的概念，整个思维也是新的。第二，带来一支荣事达的营销精英。第三，给我们原来整个营销队伍调整了以下，把腐败的东西都全部处理好了。所以，尽管我们是付出了很大的代价，这个代价就是我们本来做的是两亿，来了以后有3亿，但是我们培养这支队伍不是这样话，可能我们这支队伍要很长时间，所以这是一个案例。
李凤江：我举一个例子，其中一个股是创造股东，第三代人，在欧倍德公司从开始到现在已经三十几年的工作时间，在五年以前，我们公司结构经过调整，他被任命为总裁，他是股东，又是希望总裁，家族公司的一个代表。经过了三年的经营管理，结果不好，四个家族的股东会开会，决定把他开掉，但仍然是股东，我们现在的总裁是意大利籍的职业管理人，不是德国人，是一个意大利人。我们目前的管理层有五个人，其中一个是意大利的CEO，然后有另外三位德国的同事，加上我本人总共五位，我负责整个亚洲。这样的家族企业在德国也不是很多，是一个非常开放的经济。刚才这位先生讲的，在什么时候特别是当你定位一个市场，操作这样一个战略的时候，你需要什么样的人，就应该用什么样的人，为什么用意大利人？因为我们的市场开始由德国走向德国以外的欧洲市场，所以欧洲市场非常重要，所以我们请一个欧洲人。我们由德国走出欧洲，到亚洲，到中国，由中国人来做，参与最高层的管理和决策，这是一个例子。那个股东是一个创始股东，无论从内心的感情和各方面对他当时的压力非常大，让他不干了，但是他仍然比较积极地参与我们董事会决策。这是一个实际的例子。
曹慰德：我想补充一下，其实在我的家族下来，到我父亲的时候，因为他是主要传大儿子，所以分开做，到我这一代，我反而邀请他们进来，什么道理呢？第一，我们变得很散，我们有二十到三十国籍的真在工作，有时候不是长期的稳定和激情。比如我们的董事管风险管理的，就是我一个表弟，他有长期的关系延续，还有敏感的资料，因为他是律师，还有特别的关系，其实到一个部门，你引进家族成员，使他稳定性平衡外面的经理，可能不一定是一方面的，可能是另外一方面的。
泽利·曼尼克：我在南京有一个企业，有50%跟中国有关系，另外50%就是我们曼尼克公司，我们中方的合资企业也要用中国的经理，因为如果你们的公司，你们在座的公司到德国开分公司，你们应该聘用德国的经理人，因为他们对我们的文化了解比较多，我们在南京有12年的业务经历，我们真的像一家人，因为这样的亲情，我们的公司做得非常好、非常成功。
提问：我觉得家族企业跟非家族企业最大的区别，就是在情字上，家族企业有一些与生俱来带过来的，没法否认的，没法割舍的东西。最近我看到一个案例，王永庆的女儿自己创业的，她没有在王永庆的公司里面任职，最后说她跟他公司里面的有情人终成眷属。他们的公司会不会由一个非家族企业变成一个家族企业呢？
提问：请问一下各位企业家领袖，在家族企业里面，上层决策的时候，应该是比较容易决策的，比如兄弟之间、姐妹之间这些都没有问题，因为有手足情，但是碰到家族企业的基层的员工，因为他是有连带关系的，可能在家族里面基层的家族里面有一些人，他们在基层里面做了一定的位置，那么这个位子也可以说在公司里是小头目，他们出了很多问题，那么这些在基层里面出的问题，非家族企业的人员有一个感觉，你是家族的人，我们要不要就你出现的问题向董事会或者最高领导、总裁去汇报，他们有很多顾虑。现在这种问题还是比较多的。
卢楚其：我们万和企业从零开始，从无到有，从小到有一定的规模的，碰到的问题也不少，在我们开始办这个企业的时候，我们有一个明文规定，我们几兄弟的老婆一个都不能进来，不能在这个企业里面任职，但是老婆的那些亲戚更不用说了，肯定能控制好的，就这么一个硬性的规定。
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