“以人为本”绝不应该是一句空话，人才管理也绝不应该仅仅是日常性的事务——它应该是一种对战略资源的管理。人才管理的混乱，一不留神就会给你带来诸如下面这位老板的苦恼……

　　我们是浙江一家洗化品企业。我公司成立于1993年成立之初，我们还仅仅只是给别人代销洗化品。到1996年，我们已经转变成为一家可以自行设计开发新产品的真正洗化企业了。可以说，我们的产品从1996年刚上市到1998年还是卖得非常不错的，公司的发展也是朝气蓬勃，令人欣慰。可不知道为什么，我的许多员工总是莫名其妙地离我而去——有车间操作员、研发人员、销售人员等等。这极大地影响了公司的正常发展.由于这个原因，我公司的产品研发在这两年已经远远跟不上市场的变化了，销售额与利润是一年比一年低。我对员工向来不苛刻，在和他们的交流中也很随和，我公司的待遇与本地同等规模的企业相比也是比较高的，但还是难以避免人员跳槽的情况。现在，公司效益不好了，员工的跳槽行为更多了，令我非常苦恼。请问，我该怎样解决这些问题？(浙江毛立城)

　　人才即血液

　　在贵公司考察的几天中，我了解到了贵公司这几年来的人员变更情况，也看到了贵公司在人力资源管理方面的一些问题。贵公司出现的情况确实令人感到惋惜。贵公司没有专门的人事部门，人事问题只是由办公室的一个普通办事员负责，而且只负责人员的日常工作；公司的人员尤其是中层人员变动太快，这几年自始至终留在公司的仅6人左右，其中还包括办公室人员和总经理。而研发人员、销售人员、质检和采购人员都是断断续续地来了又去。我认为，贵公司的问题并不是出现在收入分配上——收入的绝对数量大多数员工还是满意的，而是出现在：人力资源管理的战略意义在贵公司长期得不到重视，只是作为—种日常性的管理工作来看待，从而无法使人力资源成为企业战略核心能力的一个重要组成部分，也无法支持企业战略目标的持续达成。

　　可以说，贵公司的决策层心目中从未将人力资源管理纳入公司战略层面来考察。公司两年多的蓬勃发展使决策层漠视人员的流失，只是在后来不能及时使有效地推出新产品、不能保证质量、销售量大幅下滑时，才意识到问题的严重性。而此时由于没有必要的人才储备，已回天乏术了。据了解，贵公司只对操作员工进行培训，而且只是简单地讲解；研发人员从未有过培训，有几位设计人员就是不满这一点跳槽到其它公司的；销售人员上班第一天就被要求发动自身关系网推销产品，而且从没对他们的素质与技巧做过任何培训，就连对产品的性能和特点也是让他们在销售的过程中逐渐熟悉的；有一些员工虽然在目前的岗位上拿的薪水不少，但他们却对其他的方面的工作更感兴趣，而公司并不注意协调，而是盲目地强制性地安排工作；另外，在市场需求突然放大时，公司在两天时间里就从原来的80人扩充到近300人，其混乱可想而知。没有人对公司明天需要多少人、需要什么样的人和谁会突然离职做到心中有数，这是很可怕的。人才即血液，贵公司的人员管理如此混乱，就如同身体内的血液循环紊乱了一样，又如何能支持自身的长久生存与发展呢？

　　人力资源也是战略问题

　　现在，越来越多的企业都认识到了“以人为本”的重要性。相信贵公司现在也是这样的。从管理角度上讲，以人为本是一种企业员工管理思想，这种思想强调员工在管理活动中的参与意识和参与行为。现代意义上的人力资源管理已经上升到企业的战略角度，并体现企业的伦理和经营理念。其主要职能体现在以下几个方面：人力资源的战略管理；人力资源计划的制定；工作分析；人员的招聘、挑选、培训；人力资源的绩效评价和报酬系统的建立；人力资源的维护(包括安全和健康及人员的裁减)。鉴此，我对贵公司如何进行人力资源管理提出以下建议：一、人员配置人力资源是一种战略资源，那么就应该考虑如何对人员进行有效配置，发挥其效用的最大化。在以往，贵公司其实只是把企业的人员看作一种可利用的工具，员工只有执行与操作的责任，并不把人力当作资源来对待，因而根本无法去谈发挥人力资源的巨大优势与效用。如果管理者对企业设定目标自己同时又无能力去使其实现，那么最后企业的结局恐怕只剩下结束自己使命的一种选择。这种企业的领导者明显的标志，就是经常说着类似的话“唉，我们企业缺人才啊”。其实最根本的原因，就是企业在人力资源认识上的偏差所造成的对企业发展的影响。

　　人与人从性格、气质、兴趣到专业都有着巨大的差别，有些人也许适于从事办公室工作，有些人也许适于从事推销工作，而还有人在管理岗位上能够发挥其专长。如果各取所长，对于企业的发展显然是有利的；反之，既无法完成组织的既定目标，又会使得员工心中不满，从而降低企业的工作效率，实质上就是资源的浪费。要解决这一问题，就应该要求有合理的配置。这样看来，贵公司应该对自己每个员工的学历、性格、特长、专业技能都能够做到心中有数，并结合岗位与分工的不同做到合理的配置。

　　二、培训

　　由于企业内外部环境的变化，员工出现技能上的差距是发展的表现，是正常观象，因而客观上需要对企业员工进行新的技能、观念及素质教育上的再培训，这实际上是一种新的投资方式，并且会有很高的投资回报。西方有的企业在这方面的收益竟达到2200%。而贵公司仍然以工作代替培训，认为只要给员工多加工作量就是对其最好的锻炼。当然，这里不能完全否认此观点有一定的正确性。但如果因此就忽略或是否定对员工进行再培训的必要性，甚至认为这是一种单纯的投入而并非投资、就会给企业带来致命的危机。另外，对于事业心比较强的员工，尤其是研发人员，培训在一定程度上更是一种激励。因为这些员工就是靠自己的专业技术吃饭、创业的，他们时刻都担心自己落于人后，新知识的培训对他们来说是一种希望，一种对自身价值的尊重，而对公司的发展来说也是关键的因素。所以千万不能忽视。

　　三、激励机制

　　这是最主要的一点，因为激励机制是与员工的心紧密联系在一起的。现在许多企业强调以金钱为代表的物质激励。许多老板认为，员工的目的是获得最大限度的工资收入，因此员工积极性背后有经济动机。如果能在判断员工工作效率比往常提高多少的前提下给予员工一定量的工资激励，就会避免员工跳槽，引导员工努力工作，服从指挥，接受管理。这也是当今中国使用最广的激励形式。但如果进一步分析，这种形式也有致命的问题。纯粹与金钱挂钩，只能使员工心中认定与企业的关系为纯契约关系，即给多少钱，干多少活。事实上，员工并非纯粹的“经济人”，金钱不是刺激积极性的唯一动力，要留住员工并调动他们的积极性，还必须从社会、心理方面去努力。结合中国企业的管理，企业对职员生理需要满足所能提供的是薪水、健康的工作环境和各种福利。这是职员最低层次的需要，是企业使职工努力工作的基础。在这一点能够满足的基础上，才可以谈其它的激励手段；职员的安全需要所追求的是保障职业，防止意外。企业的职业保证、退休金制度和健康保险制度都是针对此种需要的。生理需要和安全需要都是最基本的需要。做到这些并不一定能使职工全力以赴地工作，但做不到的话，就一定会使职工不满。至于员工的社会性需要，就是现在所谈的激励。我认为贵公司应该主要从以下两方面着手：员工社交的需要。职员所追求的是良好的人际关系，团体的接纳与组织的一致。企业需要通过协商制度、利润分配制度、团体活动制度、互助金制度、娱乐制度来满足职工的需要。同时还应有尊重的需要，职员所追求的不外是地位、名分、权力、责任、与他人薪水的相对高低。企业对此建立人事考核制度、晋升制度、表彰制度、奖金发放制度、选拔进修制度、参与制度来满足职工需要。信任是满足员工社交需要和尊重需要的重要手段。大多数人都乐意得到管理层的信任，乐意聆听管理层对他们解释各种政策和发展方向。而事实上许多公司的管理层都倾向于尽量不向员工透露公司的情况，尽管其中并没有什么保密的必要。员工自我实现的需要。这是最高层次的需要。表现在工作中能最大限度地发挥自己所具有的潜在能力的需要。如果能够在职员中树立此种信念，企业将无往而不胜。在这一需要的驱使下，员工会追求发展个人特长的工作环境和具有挑战性的工作。企业可以通过决策参与制度、提案制度、研究发展计划及劳资会议等措施来激发和满足职员这一需要。

　　总之，现代化企业的人力资源管理，要求企业领导者必须充分认识到人力资源具有能动性和可激励性。人力资源开发及管理就是要以“人”为中心，寻求“人”和“工作”、“人”和“企业”相互适应的契合点，从而最终获得“人才”与“企业”共同进步与发展的效果。(文/中肯)