创维张学斌：做彻底的产品主义者
1.做彻底的产品主义者	2.价格战非长久之计
3.低成本打造全产业链 重点投资OLED	4.提高系统转型效率 夺取技术话语权
5.依赖现有渠道优势 白电业绩显著	6.不支持超低价格战 电商核心是供应链

　　内外资博弈，价格红海下，国产品牌如何抢占技术先机？三网融合，同质化竞争，彩电行业怎样实现高效系统转型？电商风起云涌，传统家电行业如何应对新领域的渠道之争？财经面对面 专访创维集团董事长张学斌。

　　外资品牌价格战非长久之计 新领域国内品牌占优

　　主持人：我们看到今年创维(微博)刚刚公布的年报，对于年报的成绩您打多少分，哪些是让您比较满意的？哪些是觉得不太满意的？

　　张学斌(微博)：打60分吧，算及格。尽管从主要的财务指标看的话，在行业里面还算是不错的，但是从我们自身来看，我们确实也还有很多问题，比如我们销售增长速度明显放缓，去年我们整体毛利率是有一点下降，我们的资金运用效率提高的也不明显等等。按照这个应该说还是我们改善的地方。

　　主持人：今年的国内彩电行业利润是有一个整体下滑的趋势，您觉得原因何在？

　　张学斌：第一个是由于技术的转型升级速度太快，升级本来是一件好事，升级完了新的产品会出来，但是如果说整个行业运作效率不够高的话，那么升级过程中所有企业都会是一个巨大的压力。因为升级快了意味着要快速的处理原来的产品，那处理原来的产品就得做价格牺牲，毛利润会牺牲，这是第一个最主要的。第二个原因，还是行业竞争的一种格局，因为去年整体的需求不如年初大家的预期，实际上是这样。年初大家都有非常高的预期，所有的企业都做了很高的估计，也做了充分的准备，结果市场不如预期，那大家的库存就会比较多，所以说也会造成牺牲毛利争取市场，这是第二个。当然更深层次的原因，还是整个行业我觉得还没有从本质上完成转型。企业真正的转型要从传统的产业转到以半导体IT为特色的新的平板电视的产业，这对系统要求有一个很彻底的转型，而这个系统转型因为不到位，因此有这样的情况大家都觉得有些无所适从。

　　主持人：创维属于哪一种？

　　张学斌：创维算是转型比较快的，但是我讲应该说也没有真正完完全全达到理想状态。

　　主持人：刚才您提到了年报，我们也看到今年创维电视产品的销售收入是201.63亿港元，机顶盒的营收是达到了36.96亿港元，总的来说这个盈利在电视行业，在整个行业这个里面应该还算是不错的。那你们能够达到这个盈利的原因何在？未来在业务方向上会有哪些调整？

　　张学斌：之所以能够有比较好的这样一个市场表现，最主要的原因还在于产品上面，技术的转型还是把握的不错。这样的话如果产品能够跟得上，整个运营项目跟得上，这样我们整体的经营质量才有一个基本的保障。

　　主持人：未来机顶盒业务会占的比重越来越高吗？

　　张学斌：我相信会越来越大，因为机顶盒这个产业现在正处于一个快速，或者说高速成长时期。全球来看，有很多地方还没有实现模拟向数字的转变，我们看到现在IT的这种需求也越来越大，以前都是广电的盒子，现在IT盒子也出来了。所以全球来看，这个需求量是处于快速增长的这么一个阶段，这是其一。第二国外大牌的机顶盒厂家现在都处于衰弱，这个就为中国企业提供了很好的机会。

　　主持人：如果说机顶盒市场是一个蓝海的话，那目前电视的这个市场，是不是已经陷入了一个互相杀价格战的红海？

　　张学斌：如果从表象上看确实是这样，因为电视整体的行业毛利率很低，而机顶盒整体的行业毛利率仍然还是不错的。但是这只是我们从表象上来做一个简单的判断，实际上我们看到在电视里面企事业有利润，红海里面有蓝海。像你做高端的产品，做一些技术比较领先的，或者说一些差异化产品，毛利率仍然非常高。

　　主持人：所以价格战应该不是你们未来的主要策略？

　　张学斌：价格竞争是永远存在，但是我们不会把它作为主要的策略去做，这样我就能够摆脱价格战的泥潭。因为如果说一旦陷入下去，其实企业的后续竞争能力是会受到影响的，所以我们是主推产品为中心，提供更多差异化的产品和服务，能够以消费者体验为中心，让消费者有更好的使用体验，这样消费者还是愿意付多一些价格的。

　　主持人：说到价格，我记得在去年的年底我们在做专访的时候，您就跟我提过说2010年将会是国内的彩电产业非常困难的一年，因为这一年是整个外资它压低价格来反扑，抢回市场这样一个来势凶猛的一年。现在回头来看2010年已经过去了，您觉得外资对市场的争夺，现在情况怎么样？

　　张学斌：应该说外资在中心城市，比09年要强势很多，他价格放下来以后，整体来讲他们还是获得了比较多的市场份额。但是这都是不断变化的，我们看到从去年下半年以后，尤其是今年我们看到国内品牌在中心城市市场份额又有所回升。这主要是大家在重点的新产品上面，比如说国内品牌在推智能电视，在强烈的转变LED的转型。再一个是3D的电视。我们看到3D电视这一个细分市场、产品领域里面，国内品牌是占到绝对的领先地位。

　　低成本打造全产业链 重点投资OLED

　　主持人：说到整个彩电行业的产业链，我们发现国内的厂商不占优势的地方，可能在于一些上游的、核心的零部件和关键的一些技术缺失。现在我们看到一些国内的厂商，也开始致力于做全产业链的彩电，比如说TCL他们就会巨资建立一条全产业的生产线，对这个您怎么看？

　　张学斌：每个企业根据企业不同情况，他可以选择不同的发展路线，或者我们说策略吧。TCL他打造全产业链这样一种模式，这是我们最理想的，最希望能够完全这样一个转换，可以从前端一直做到终端，就像韩国的三星这样的企业一样。创维有创维自己的一些考虑，主要是基于我们自身资源的考虑。第一就创维自身来看我们的技术，在LED的屏上面我们有很多技术积累是不够的，坦率讲我们认为我们不够。原因是LED屏的技术已经发明半个世纪了，上世纪60年发明的，真正商业化应用也有二三十年了，而这二三十年过程当中日本、韩国、台湾的企业早在十几二十年前就投入做量产，而且他们从低四代到高四代都做，而且他们有比较完善专业的保护。第二个就是我们也很难形成规模化的竞争优势，因为你做一条线200多个亿，再做一条线几百亿，这对我们也是一个巨大资金压力。如果仅做一条线的话，那显然是没有优势的，因为一条线它的规模本身就受影响。再加上人家同样的线，人家那边做了很多年，什么折旧都没有了，设备折旧都没有了，成本会很低。所以说我们看到今年价格打的非常厉害，这个对我们来讲也是巨大的压力，所以说我们选择的还是策略性的去建立，满足我们自身的需求。实际上我们需要什么呢？我们如果说从整机厂家来看，从创维的自身实际情况来看，我们需要的是稳定的工艺，领先的技术，低的成本，而需要这样的话，我们其实可以选用策略性的方式，就是投资入股的方式，这就是我们所需要的，我们没有必要冒更大的投资风险，自己去经营一条或者是经营一座这样的工厂。反而我们未来下一代显示技术，我们反而有机会，我们重点就会投入到OLED上面去。

　　主持人：但是这样就能保证你们的稳定供应吗？这样的合作会不会有变数？

　　张学斌：我们这种紧密战略合作伙伴关系的话，他也把我们视为LED全球五大战略客户之一，所以说我们完全进入了他们的体系里面，所以我们在产品技术上面也不会落后于国际。另外从成本上，肯定我们也要投资。

　　主持人：为什么没有花200多个亿自己建一条线，是原因在这里，是否是想把更多的财力花在更新、更先进的技术的研发？

　　张学斌：是，比方说我们重点是投资下一代显示技术OLED，OLED我们认为现在是非常有希望成为下一代的显示技术。实际上我们看到在小屏上面已经广泛使用，尤其是在高端的智能手机上面已经广泛的使用，证明的它本身具备的优势，因此我们觉得这个是有机会的。同时OLED中国和全球来看，在全球范围来看，中国企业多少有优势。

　　主持人：有后发优势。

　　张学斌：因为差距不大，尤其是因为它这个技术没有成型，在很多新的技术上面，甚至我们还处于领先地位。比如说我们做吸盘的技术，现在全球基本上都是用的低温多晶硅的技术，而我们创维我们现在做的是金属氧化物，那么这个是一个全新技术。我们分析论证以后，认为比低温多晶硅更具优势，所以有这样一个优势，而且我们形成了自己的自主专利。这样的话如果一旦能够实现量产，那我们就在行业里面赢得了主动，所以说我们会把资源投入到这些领域，另外投入到一些我们比较有优势的产业里面去，我们发掘了新的产业，认为我们有一定优势，那我们就做这些事。

　　提高系统转型效率 夺取技术话语权

　　主持人：这两年彩电行业都在向3D和智能电视来转型，随着手机完成了向智能手机的一个转型，未来电视行业是否也会有这样一个趋势，但电视节目产品还没有达到3D化的时候，是否电视的3D化会是一个比较先驱，但又不那么被广泛接受的一个趋势？

　　张学斌：不是这样，应该说接受的还是非常多，因为消费者都会希望买了一个东西他是未来还可以用，而且不落伍的，或者他不希望买一个产品，买了以后明天有很多功能我都不能用，别人可以玩的东西我不能玩。而这个代价又不是很大，关键是这个代价还不大，而且是管10年甚至更长时间，你买这个电视10年也可以管10年。所以说智能电视它是可以实现，比如说全网浏览啦，应用可以无限扩张啦，这些功能我相信对消费者一定是具有很大吸引力。从过往的历史可以看到，比方说我们说高清，现在买的液晶电视都是高清的，但是你有多少人是看高清的节目的呢，实际上也是不多。但是哪怕是他偶尔看看高清，或者是他可能明年要看高清，他愿意为这个去付这个价钱。所以说我们看到并没有因为内容的这个暂时的缺或者应用的缺，影响了智能电视和3D电视的市场销售，现在3D电视的增长非常快。

　　主持人：我特别愿意跟您分享一个例子就是摩托罗拉，您刚才也提到了。摩托罗拉其实在传统的手机时代，它可以说是称霸全球的这么一个厂商之一，因为他没有很好的应对智能手机这样的趋势，导致业务逐渐下滑，最终前两天是被谷歌以现金收购了它的手机业务。这说明一个问题，就是说不管曾经再辉煌的企业，在新的趋势、新的技术面前，没有做出足够快、足够反应的应变的话，他其实就还是会走向没落。摩托罗拉的例子，对于你们来说这会是一个特别特别深刻的一个教训吗？从产品的应对新趋势来讲的话，你们的思路是什么？

　　张学斌：应该说这是一面镜子，作为创维来讲我们随时也是感觉到这种威胁，因为说实在话企业离死亡就是很近，你要是稍微一个决策错了，或者你的一项改革如果是滞后了，那就不是说没有机会给你，那肯定你就是等着被收购甚至灭亡，就这样一个命运。所以说现在这种技术融合、交叉，技术升级越来越快，这种风险也是越来越大。因此，就要求企业不断的有，一个是它的时时刻刻的这种风险意识，第二个你要有一个快速的变革的能力，那你的系统效率一定要打造成一个高效的系统。我们现在身处的环境，它是太不确定的，不确定的因素太多，变化太大，所以说我们无法去估计未来究竟是什么，很难去做出一个准确判断，可能神仙也很难。但是就是说你只能看到已经变化了以后，你要能够快速的应对，这是最重要的。

　　主持人：所以在这个趋势之下，你们的产品趋势会做什么样的应对？刚才您也提到了智能电视、3D电视都会是未来的一个趋势，但是现实的情况是目前市场上的产品就是高度同质化的。

　　张学斌：产品尽管说是同质化比较严重，但是里面其实是有差异化的，不是说完完全全是同质化。

　　主持人：所以你们怎么发掘差异化，你们的手段是什么？

　　张学斌：差异化，实际上差异化关键还是要有两个，应该说有两个。第一个就是你的技术的准备，就是你一定要在技术上有比较多的投入，去做一个技术储备。当然这些技术储备也许它是永远就是不能用的，那等于说是永远放在实验室里面，但是也有很多可能它是可以用的。如果说你是跟随的一种技术，它一定是同质化的，但如果说你是自己有一些技术储备，在里面寻找一些差异化呢，那么这个部分我相信它总能找出一些点来，有一些差异化。现在技术的融合，这个是非常非常的迅速，非常快，现在为什么可以实现这样的融合呢？我们看到以前电视、IT、通讯，以前技术上是差别很大的。

　　主持人：完全是三个行业。

　　张学斌：完全三个行业，它的技术应该说它的底层技术完全不同，而现在我们看到这三个行业底层的技术几乎是完全一样，同样都基于CPU去处理，同样基于操作系统，同一个操作系统去处理。所以实际上大家都看到了这个是趋同，趋同的时候就是你把其他一些行业里面一些新的技术，如何能够尽快迅速的整合成你的产品，成为你的内容和服务，这个里面就有很大的空间可以去做。第二个就是你要实现差异化，最重要的还不完全是技术，最重要是你要发现消费者的需求，消费者究竟需要什么，而这个不是技术能够解决的问题，往往是我们作为终端厂家我们离消费者最近，我们是比较能够了解到消费者这种需求的。因此未来得技术，它不完全是技术引导，更多的是消费者引导，就消费者我定义了这样一种需求，然后就会有这样一种产品，这样技术保证这样的产品出来。所以我们看到我们很多的产品，实际上是基于消费者需求做的。我举个例子，比方说我们的一体机，有线电视一体机，我们是完全做到高清、互动、单芯片，这个在国内可以讲国内只有我创维，惟有创维一家做这样的产品。为什么？我们发现人在家里面看电视都会觉得有很多不方便，为什么呢？比如说你要装个机顶盒搁两个遥控器，现在基本上遥控器可以对一下，机顶盒遥控器可以控一下电视，但是它只能控一个开关，调个频道、调声音，它其他的没有。另外现在电视做的越来越薄，越来越和家具融为一体，结果你把这个盒子不知道放在哪里，很不方便，就是消费者有这样的需求。但是这个做起来呢非常难，它是跨产业的，非常难。所以我们做这个是什么时候立项的呢？是03年做的，创维从03年开始提出，一直做到现在，我们从去年开始出产品，现在今年在市场上是非常受欢迎，广电也很欢迎，消费者也很欢迎，大家都很欢迎，这种就是你一定要找到消费者的需求。所以如果我们这样去做的话，你永远会找到新的差异化。

　　主持人：这也是你们推出了一个彻底的产品主义这样一个概念的一个最好的诠释？

　　张学斌：是是，这是一个最好的解释，就是我们高度关注产品，产品是为什么，拿来干什么，实际上是满足我们消费者需求的，估计现在的这个需求还有很多的改进。比方说不仅是这样一个功能上的需求，他心理上的需求也要能够满足，一定要满足他的多方面的需求。

　　依赖现有渠道优势 白电业务成绩显著

　　主持人：说完产品的创新，我们再来谈谈跨行业的创新。其实在去年年底我跟您进行对话的时候，您就讲到了创维为什么要涉足白电领域，包括现在也推出了平板电脑和手机的产业，是一个多元化的产业发展。当时我记得您告诉我说，它表面上看是多元化，其实还是基于一个共同的强势的领域在做。那么现在半年多过去了，白电领域的业绩现在回顾一下怎么样？

　　张学斌：应该说我们真正来讲，我们的基地完成是在4月份才完成，那么应该这两三个月，我们真正投入运营大概3个月左右，效果应该说是比我们预想的还要好一些。另外就是我们其他的产业，其他你提到的像手机在国外我们因为入网问题，还没有大规模的去推我们的手机，但是在海外我们已经卖的比较多了，尤其是我们跟大的全球最大的运营商我们有很好的合作，智能手机、3G手机跟他有很大的合作规模，这是今年实现的。包括平板电脑，我们平板电脑在国内现在基本上我们还很少卖，但是在海外会有很多产品变形，出现很多不同的产品形态，这些不同的产品形态适用于不同的领域。比如说电视需要有这样一个产品，他要提供一个新的服务，他需要一个平板电脑，但是这个它可能形态上不是平板电脑，是在家里面的一个信息机之类的。这些产品我们已经拿到的订单都是非常大的，而且都是全球最顶级的一些品牌现在在合作。虽然我认为我们这几个领域应该说开局都非常好，我相信会快速的成长起来。

　　主持人：说到白电我们想详细的再了解一下，因为白电领域确实也是强手如云，像海尔这样的厂商已经专注做了很多年了。您刚才说效果还不错，具体表现在哪些方面？

　　张学斌：为什么我们做冰箱，是因为我有一个比较完善的三四线的，二三级市场、三四级市场，这个彩电的网络，这个网络可以用来共享，我们没有必要投资去建这样的网络，所以我可以快速的切入这个市场。我们的客户他本身有这种需求，所以说我们推出以后，客户非常欢迎，他们销售情况也很好。

　　主持人：谈到多元化的发展，您刚才也谈到了无论是手机还是平板电脑，还是电视、机顶盒，它有一个共同的特点，就是在一个共同的平台上来进行的。除了这个之外，会不会进行更广阔的多元化业务的探索？比如说我们看到TCL已经开始涉足地产领域，完全不相关的另外一个领域，你们的想法是什么？

　　张学斌：我们应该不会这样去做，做一个地产或者说我们去搞矿，这些都不会做。

　　主持人：仅仅是财务投资都不会这样去做吗？

　　张学斌：财务投资那就很难说了，如果说财务投资的话是另外一个问题，那样的投资它就很宽了，只要是有机会它就肯定去投。

　　主持人：你们的想法呢？会成立一个这样的金融财务投资的平台，去把这些现金盘活吗？

　　张学斌：我们现在这样的，我们是分为两个步骤。第一我们是希望做一个财务公司，希望，但是这个财务公司大家知道很难、很壁垒，财务公司比上市公司还难，全国才只有一百多家，它有很高的门槛。为什么我要做财务公司？财务公司就是我多元化发展以后，我资金如何统一调度、统一使用，我内部需要为主，当然他也可以对外做一些业务。第二个我们可以做一些叫做投资性的这种融资，实际上之前我们有过参与过，当然我们之前参与的，都不是说我们去主导，我们只是说投资到那个公司里面。当然更主要的，创维来讲我们是做产业的，现在我们看到很多人愿意去做投资，因为做事业、做产业很辛苦。

　　主持人：是利润率很低。

　　张学斌：做的很辛苦，大家都不愿意做。但是你想如果一个国家都是去做投资，没有做实业的，投什么，往哪投，一定还是要有人去做这种产业。

　　不支持电商超低价格战 电商核心是供应链

　　主持人：谈到渠道的变革呢，从国美、苏宁这样大的零售的这样的渠道出现，到现在最新的各种网上的电子商务，比如说京东商城这样的崛起，对于你们来说会有什么样的冲击？

　　张学斌：我们首先基本的策略还是跟他们合作，这是基本的策略是合作的方式。对于一些新兴的渠道形态或者商业业态，作为我们来讲我们是非常的关注，也会积极的去合作。电商这也是未来的一个发展方向，当然是不是电商完全就取代了传统的实体店呢？我相信是肯定有比较长的时间，还会以并存的这种形态出现。如果说网上解决了一些我们大家关心的问题，不放心的问题，比如诚信问题、货不对板问题，如果能解决这些问题的话，我相信会越来越多人还会在网上买东西。所以这个方向我们看到一定是这样，因为这一种新的业态它可以降低成本，降低成本对整个产业一定是好事，最终它肯定是有竞争力，成本降低、效益提升，这种产业一定是明日之星，所以说我们肯定要积极的去跟他们合作。但是现在来讲它一定会有一些冲突和矛盾，这是不可回避的，我们也得承认，他确实有这样一种矛盾。尤其是电商现在它都是以打价为主，价格放的很低，因为大家有预期，如果不低我干嘛在你那儿买。

　　主持人：现在的合作是不健康的吗？现在的价格你觉得？

　　张学斌：现在应该说我们算是比较健康的，当然从我们来讲是这样，跟他合作我们要求是这样，但实际上我们看到了他们会有一些不太正常的一些做法。

　　主持人：如果有这种特别低的价格，你们有什么要求？

　　张学斌：特别低的价格，这个激励下来我们支持他，我们一定不会支持这样的特低价格，因为这个特低价格会对我现有的价格体系造成巨大的冲击，如果说我们都向它那个看齐，那企业就没得做了。

　　主持人：但是你不支持，也许有别的厂商愿意以特低的价格来支持，这样的话对你们是不是会是一个压力？

　　张学斌：我们不会认为他会对我们有巨大的压力，因为他去支持一单可以，他长期这样支持，没有人能支持的了。这个当然他应该说有成本优势，他适当低一些这是合理的，但是你低的不能影响到上游，因为上游也要有利的。如果上游的整体毛利率只有3个点，你打的还低，10个点让大家来承担，你想想看谁会给他供货，作为上游我相信没有一家愿意亏钱去做。

　　主持人：既然这是一个这么好的生意，你们会有打算去建立自己的电商渠道吗？

　　张学斌：其实我们看到这些品牌厂家，很多都有自己的一个商店，比如说淘宝商店就是自己的。所以说我们觉得未来渠道会有很多的变数，电子商务出现以后真正的核心不在于你有一个网站、有一个服务器，有一个电商品牌，我觉得这不是核心的问题。

　　主持人：那核心的东西是什么？

　　张学斌：核心的东西是后面你的供应链体系，因为电子商务出现以后最大的问题是什么？物流，物流配送。如果你能够把物流配送解决了，那你就有优势。因为这个东西是很容易的，我觉得这个如果说你从网站的、网络的前端来讲，这个是很容易做得到，它也很容易被复制的。比方说你在淘宝店开一个店，我很容易我也开一个，比方说我现在是经销商开了一个店卖创维这个品牌，卖我们的产品，我只要创维想做随时在那里开个店，开的比你还好，消费者没有感觉。因为消费者他不是按品牌去，网上销售跟我们实体店买东西的方式完全不同，实体店是我事先想好我要买东西，我到国美什么店去，网上买东西不是这样的。首先我想到我要买电视，好我敲买电视，结果所有的电视出来了，马上就比较谁低我买谁，是这样的方式。如果你是一个中间商，你想你还要赚钱的，你的价格低不了，那品牌厂家我自己开个店好了。如果说后面有一个配送的体系在那里建立起来了，公共的配送体系，或者说我们用物联网这个系统，建物联网。如果说有物联网，那中间这个渠道以后能不能生存我都有疑问。

　　主持人：很大的挑战。

　　张学斌：很大的挑战。

　　主持人：我们看到创维是计划在把未来的五年当做一个整体的规划来进行设计，那么未来五年的目标是要达到500个亿。这样的一个目标是基于一个什么样的判断你觉得他是可以实现的？

　　张学斌：为什么要做500个亿，有什么条件做呢，我想有几个。第一个就是我们从企业发展来看，它必须要做到这样一个规模，不做到这样的规模，我相信十年以后就没了，可能就没有了。因为市场竞争，随着市场竞争你不扩大别人要扩大，所以你必须要去增长。那么这个增长为什么我们说500亿，我不是提的很高的一个目标，我们认为这个是可以从很多方面去看。创维品牌应该说在国内市场是比较有优势的，所以我们还有成长空间，这是第一。第二海外市场，中国的企业做了二三十年做制造，现在我们看到不仅是简单制造，设计也是中国做的，唯一缺的就是品牌。那么我相信未来我们在制作品牌、海外发展还有很大的空间。那么从企业自身内部来看，我们内部的这种能力，我认为经过这么20几年的锤炼，已经从做单一产品到多元化，从单一产品的能力来讲也得到了很大的提升，从集团化的管理利益来看，我们应该说具备了快速发展的条件。

　　主持人：在未来这五年的计划实施之后，或者更远的未来，您希望带领创维成为一个什么样的企业？

　　张学斌：如果从企业定位来讲，我们希望能够成为全球著名的消费电子品牌，这是从大的来讲，因为现在基本还是局限在国内，我们希望全球有我们的身影。