海尔创品牌的体会

　　海尔创业25年来，一直在追寻着创品牌的道路。我的体会是，创品牌首先要有一个坚定的信念，一定要以品牌为目标。如果有品牌战略，企业可以由小到大，由弱到强；如果没有品牌战略，即使是一个大企业也会倒闭。

　　海尔在创业过程中主要是探索在正确的时间、正确的地点去创造用户需求。比如说：海尔创业初期，我觉得产品等于品牌。因为那时候产品供不应求，很多用户买不到产品，如果企业生产出高质量的产品，一定会受到用户的追捧。1985年我们砸毁76台不合格冰箱，使海尔在市场上树立信誉；在企业内部建立质量体系，从而在当时树立了海尔品牌的形象。

　　随着品牌的发展，我觉得服务等于品牌。也就是说在产品供大于求、有质量保证的情况下，用户所需要的是服务，企业的服务变得更加重要了。海尔是第一家在国际上的服务网络体系上受到了客户信赖的企业，1996年海尔获得美国优质科学协会颁发的“五星钻石奖”。

　　上个世纪九十年代，海尔开始进入国际市场创国际品牌。十几年来，我们在创国际化品牌中体会到困难在于创造国外客户的需求，针对这一点，海尔在创国际化品牌的路程中，提出并实施“三步走”的理念，即：“走出去，走进去，走上去”。“走出去”，就是进入国际市场，这一步海尔已经走得比较成功了。海尔主要通过缝隙产品、差异化的产品打进国际市场。现在，海尔小冰箱在美国占据小冰箱市场50%的份额，已经占有非常大的比例。第二步是“走进去”，是进入海外主流渠道销售主流产品。现在，海尔已进入美国的TOP10的十大连锁销售渠道，但目前销售主流产品还有困难，所以海尔“走进去”这一步只走了半步。第三步“走上去”，在国外的主流市场成为主流品牌。比如说像日本的丰田在美国，可以说是在主流市场上成为了主流品牌。所以，在创国际品牌这方面，海尔走了“一步半”，还有很长的路要走。

　　互联网时代的品牌创造

　　互联网时代，给企业带来的挑战就是速度。德鲁克有一句话：互联网消除了距离。这可以理解为企业和用户之间是零距离。那么企业怎样用最快的速度去满足客户的需求？我个人的体会有两个：第一个是以服务卖产品；第二个是以产品卖服务。

　　“以服务卖产品”跟传统经济完全不同，传统经济是以回款作为销售的终点，而互联网时代则是以回款作为销售的起点。也就是说：过去，企业把一个产品销售出去就算结束了，现在，企业把产品卖出去这只是销售的开始；因为网络可以帮助企业分析客户的资源，可以深度挖掘客户需求。例如亚马逊有一个很好的案例：销售出去一个玩具火车后，亚马逊分析客户把这个玩具火车给他的孩子以后，是不是他的孩子还需要其它玩具。亚马逊会根据信息挖掘客户其它方面的需求；而这个客户可能会变成它永远持续不断的合作伙伴。这就是互联网经济跟传统的经济非常大的不同，因为传统经济没有办法去深度挖掘客户的信息和需求。

　　另外一个是“以产品卖服务”。传统经济背景下，企业卖出去的产品都是一次性的，但互联网经济卖出去一次产品，可以多次收费。例如亚马逊现在卖电子阅读器，用户买后，要多次下载它的书籍，就需要多次为亚马逊付费。这就是互联网经济跟传统经济完全不同的地方，不是一次性付费，而是多次付费，对企业来讲就是多次收费。

　　米其林轮胎和联合利华都是很好的案例，他们不是买产品，而是买服务方案。以产品卖服务，已成为世界的一个潮流。

　　海尔也在这方面做了一些探索，比如我们在推进“零库存下的即需即供”，企业没有库存，不压货。表面上看是库存问题，实际上是按照客户的需求全流程的再造。这样，企业所有的流程都要重新改变，从“为产品找客户”，变成“为客户找产品”。如果“为产品找客户”，企业就是卖库存，即：企业先制造出来产品，再去找哪个客户要；而“为客户找产品”，是先确定客户到底要什么，然后企业再提供客户需要的产品。像耐克在互联网上跟用户充分的沟通，沟通以后根据用户的需求来设计、制造，所以耐克创造了一天可以卖出20万双鞋的纪录。这是“虚实网”的结合，即：互联网的“虚网”，物流网、营销网、服务网的“实网”。这也是我们正在推进的一项工作。

　　品牌和商业模式的关系

　　品牌和商业模式是有明显关联的，比如在美国品牌时代，它背后支持的是泰勒的科学管理，代表作就是福特的生产流水线。生产流水线代表了高效率、大批量、低成本的制造，曾经风靡了全世界。

　　在日本品牌时代，它背后支持的商业模式是戴明的全面质量管理。全面质量管理保证了产品的高质量，也风靡世界几十年。

　　现在进入互联网时代，也应该有一个商业模式来支持，就像加里·哈默在《管理大未来》中所讲的：现在的商业模式需要简明化，需要企业跟用户之间零距离。他举了美国全食超市的例子。以前，超市的一线单元是门店；现在不是一个个的门店，而是门店里有一个团队，所有客户直接面对这个团队。它们的店可以成为八个团队，所有的一线员工都可以创造用户需求，这是现在企业发展的一种方向。

　　海尔目前也在这方面进行探索，我们把企业的组织结构模式从原来的“正三角”变成“倒三角”。所谓“正三角”就是直线职能式管理，像一个阶梯一样，最高的领导在最上面，员工在最下面。现在企业的组织结构是“倒三角”，员工在第一层，员工直接面对用户，所有领导在为员工提供支持。以前是众多领导指挥员工，现在变成来支持员工满足用户需求，这是巨大的不同。

　　今年4月份，我到美国在佛罗里达和IBM前任总裁郭士纳进行会谈，我和他说我们把企业的组织结构从“正三角”变成了“倒三角”。郭士纳说这是一个非常好的方向，IBM也一直想这样做，但是一直没有做成。他担心一线经理关心客户之后，就没有人关心新的市场机会了；再就是，万一后面资源支持不上，一线经理就不关心用户，反而关心后面的资源，这样用户就没有人去关注了。

　　而我们却比较好地解决了这个问题。我们通过打造商业模式，建立人单合一的双赢文化，每个人都有自己的市场目标，都为这个市场目标创造自己的价值。我认为，任何企业如果要想创造一个长盛不衰的品牌，必须有文化的支撑。比如日本丰田创业以来，2008年首次出现亏损。丰田的新任社长丰田章男说亏损在于偏离了丰田之道。丰田之道就是为客户动员全员不断地来改善和创新，但是后来丰田偏向创造规模，在美国、中国都简单追求规模，要市场份额，这样就偏离了“与客户零距离，为客户创造价值”的丰田之道。

　　作为企业“道”很重要，“道”就是企业文化。老子在《道德经》有一句话：“道生一，一生二，二生三，三生万物”。像艾丰老师所说，有了“道”，有了品牌战略，企业一定可以由小做大；但并不是说企业做大了，就一定有“道”、有品牌。所以企业文化是非常重要的。

　　最后，我想用加里·哈默在《管理大未来》中的一句话结束今天的演讲：“人类被束缚在地球上，不是因为地球引力，而是缺乏创造力”。套用这句话：实施品牌战略，如果我们不战胜自己，不能挑战自我，就不能够去创造一个新的品牌；如果我们可以挑战自我，那么创造一个让全世界敬慕的中国品牌，就一定指日可待！

　　( 张瑞敏   海尔集团董事局主席兼首席执行官)

　　品牌和城市，共生共荣 

　　品牌是一个企业的灵魂，也是一个城市、一个国家综合实力的象征，在经济全球化下，品牌经济已经成为了市场经济的高级形态，成为最具备市场竞争力的经济增长方式。

　　改革开放以来，青岛率先提出并且实施了“名牌带动、品牌兴市”的战略，催生出了海尔、海信、双星一批知名的企业和产品。有人问，青岛品牌的产生除了企业自身发展外，政府发挥了什么作用？我说了两句话，一句是“市政府早就意识到像青岛这样一个资源匮乏的城市，必须寻找自己城市特色的战略化思维，品牌就是最优选择。”第二句话就是“一以贯之”。从确立了品牌发展战略以后，市各界领导一直把发展品牌作为城市发展中心战略的组成部分，从未改变过。

　　正是几十年的积累，这中间包括品牌的规划，到品牌战略实施的推进和创造环境，才有了青岛品牌现象。作为企业来讲，海尔集团已成为世界第三大白色家电制造商，海信集团已经成为国内唯一一个拥有三枚国际商标的国内企业，而双星也已经成为我国最大的鞋业制造企业。品牌经济在青岛市蔚然兴起，成就了产业层次和发展水平，从而成为发展品牌城市一个非常重要的中坚力量。

　　在青岛发展的百年历史上，城市和品牌共生共荣，相映生辉。多年来在发展品牌经济中，始终坚持“政府推动、企业主体、社会参与、市场运作”的原则，适时出台了产业规划的政策措施，从而形成持续推动力。

　　改革开放之初，1984年青岛市就在全国率先推出重点产业发展的规划，着力推进工业。上个世纪90年代政府把握了品牌企业扩展的需求，通过深化改革、扩大开放，积极引进了国际先进的生产线来加快企业上市。把优质的资源带到优秀企业中，使他们成为上市公司，建成了一批以品牌工业为主的特色品牌公司。

　　2000年以后，青岛市政府把握了品牌经济的发展趋势，即从品牌企业变成龙头企业，然后带动产业链、产业集群，发展到产业基地。以品牌企业为核心，积极培育国内外知名的企业合作，积极发展配套企业，在青岛逐渐形成了家电电子、石油汽车、还有船舶基地，这些产业占青岛产业的比重已经接近60%，我们也通过在国外建立生产企业，建立自己的营销和研发的机构，更多的去参与国际市场的竞争。

　　第二个战略是坚持科技为要，建立产学研紧密结合的创新机制。青岛市从政府组织技术攻关、鼓励企业建立研发中心、企业标准化战略三个方面来促进品牌企业、品牌城市的创新发展。第三个战略是坚持以人为本。多年来青岛市政府注重知名品牌、创新企业和优秀企业家三位一体的整体宣传推介，使企业家能够充分实现自我价值。并且给企业家精神和物质双方面激励，给予其相应的政治地位和荣誉，形成了尊重企业家的浓厚氛围。

　　青岛发展品牌主要遵循两条路线，第一条是从品牌产品、品牌企业、品牌产业到品牌经济。另外就是品牌扩展的路线。把品牌管理、企业文化建设，引导到服务领域，形成一批服务品牌的亮点。

　　一项对100个世界名牌企业的调查发现，只有6%的企业的创业史是在50年之内，而青岛的品牌创建工作只有20年，所以青岛品牌缺乏历史积淀和经验积累，更缺乏对规律的准确把握。青岛品牌的自主创新能力比较薄弱，自主品牌产业的结构不合理，品牌主要集中在生活领域，高端产业的品牌不够多。

　　当前青岛正在大力实施“环湾保护、拥湾发展”战略，打造蓝色经济区和高端产业集聚区，青岛品牌经济以后的工作会继续推动品牌兴市和自主创新的结合，加快品牌发展的高新化，接下来要打造国家重要实验室，培育新能源十大产业基地等等，使青岛品牌从轻工业到现代制造业延伸。构建以服务经济为主的产业结构，着力培育一批消费型、装备业和高新技术的品牌。使品牌企业和跨国公司融资、融管理、融文化，营造好品牌建设的政务环境、企业家环境和社会环境，促进品牌自主发展和政府的规划有机的结合统一。

　　( 吴经建   青岛市人民政府副市长)

　　品牌创建的“四个度”

　　品牌是企业发展的永恒的动力，打造品牌的永动力，就是打造企业发展的永动力。打造品牌不是一蹴而就，要靠科学的设计和规划，这样才能保持企业和品牌的生命力。

　　在金融危机和经济周期的影响下，中国很多企业的库存加大，产能过剩，有些变得不堪一击。为什么会出现这种问题？道理其实很简单，就是软实力不够，对无形资产不够重视。很多企业过于关注资产负债表上固定资产的变化，不注重无形资产的作用，致使企业出现很多问题，甚至面临破产。

　　现实告诉我们，无形资产的作用远远大于各个公司资产负债表上的有形资产。企业应重视无形资产也就是品牌、渠道、人才。通过这次的危机，大家开始认识到无形资产大于有形资产，认识到品牌对企业自主发展的力量，这是我们最大的收获。

　　其实，中国企业一直处于全球价值链的最低端，更多的价值被拥有技术和品牌的企业夺去了。中国企业手中没有网络、没有品牌、没有专业的团队，只能做一个搬运工。我们要走上价值的顶端，就必须坚定不移地发展自主品牌，要拥有话语权。

　　与西方发达国家相比，中国品牌力量比较弱小，就像一棵小草。中国品牌要从草到灌木再到大树，需要大量时间、成本，还有资源的投入。中国企业必须从一棵草的时候就开始做品牌，要把品牌做强，才能让中国走出大而不强、富而不贵的现状，才能让企业具有竞争力。中国现在是一个品牌大花园，要把品牌大花园做到品牌之林，才能赢得别人的尊重。这需要每一个人、每一个企业为中国品牌化而努力。

　　日本给我们做了一个很好的榜样。1964年冬奥会之前，日本产品在全球是残次品的代名词。经过50多年的努力，日本品牌在全球500强当中占了43个，现在日本产品已经成为高品质的代名词。

　　打造品牌需要科学的设计和规划。它就像一个时钟，是一个系统，需要很多模块来堆积。品牌是战略管理系统里重要的组成部分，从办企业的理念开始，就决定了企业的一切，包括企业的品牌。

　　如果一个企业理念是以赚钱为使命，为了赚钱可以违法，为了赚钱可以损害消费者的利益，这个企业永远赚不到钱。如果一个企业是以顾客价值最大化为理念，那它一定是对顾客负责的。对顾客负责就会有销售收入，为越多的消费者负责，收入就会越大，企业的成本就会最小化，最大化的收入减去最小化的成本就是最大化的股东价值。

　　怎样做品牌？企业做品牌需要“四个度”：一是要有“高度”，企业必须知道是为谁服务，明确服务的对象。二是要有“长度”，品牌需要历史的积累，需要一种坚持。谁要想投机取巧，今天投1000万，明天成了品牌，这样的企业不会生存下去。三是要有 “宽度”，就是一个专业的功底。四是要有“厚度”，这需要专注品位定位，需要长期积累。

　　优秀的品牌会对企业有一个清楚的定位，会在消费者心中形成先形成品牌风度，与顾客建立信任。品牌的可信度越高，客户越多，销售收入就会越多，这是对企业品牌的一个回报。

　　经过了30年的改革开放，中国产生了一批成功的创业家，现在我们真正缺乏的是企业家。市场是靠一点一滴积累起来的，品牌的拉力和市场的推力一体化会使企业发展的速度更快。市场型的企业家知道价值，知道市场和品牌应该如何去做。而做品牌需要战略型的企业家，要对品牌有深层次的认识，才能将品牌做大做强。

　　中国品牌之林如果能屹立在世界品牌之中，中国品牌就会在世界上获得更多的尊重，中国经济会越来越繁荣。 

　　金志国   青岛啤酒股份有限公司董事长

　　创自己的民族品牌

　　改革开放30年，中国的品牌通过吸取和借鉴国外先进的经验和自身不断的努力，已逐渐成长起来，这期间经历了两个阶段，现在正逐步地向第三阶段过渡。

　　第一阶段是中国改革开放的初期，也就是从上世纪80年代中后期到90年代末，这个阶段的中国企业更多关注做产品的牌子，双星作为老国有企业较早地下海进入市场，较早喊出了“中国人要创自己的名牌”，这才会有后来双星在鞋盒上写中国名牌、世界名牌的事件。媒体掀起了这场创名牌的热潮，出现了老百姓争相购买名牌，商业部门不断推销名牌，学者专家研究名牌景象，所以这一阶段是名牌阶段。

　　第二个阶段，就是90年代末到21世纪，市场开始从做名牌改成做品牌，虽然只有一字之差，但说明企业开始对名牌有了更深刻的认识。名牌只代表产品质量，宣传名牌只宣传产品和企业，其目的是推销产品。品牌不单是产品质量或是企业的宣传，它还包含企业的管理、企业的经营、企业的产品质量、员工的素质、企业的影响以及企业员工的思想和灵魂。重视品牌，重视企业文化是企业认识的升华，品牌不单是一个产品，还是一个企业的整体形象，做好一个品牌需要企业多方面的投入。

　　双星刚成为品牌时，就提出一个观点，“创品牌是最大的市场政治，创品牌是最好的爱国”。品牌定位必须符合企业的总体形象，必须提高企业的管理，员工的素质，产品的质量，只有这样才能被称为品牌。

　　品牌是市场经济中的“原子弹”，实践使我们体会到没有品牌的竞争是无力的竞争，没有品牌的市场是脆弱的市场，没有品牌的企业是危险的企业，因此我们作为中国的企业必须要打造本民族的品牌。

　　改革开放以来，中国创出了一大批知名品牌和民族品牌。但是由于复杂的历史原因，民族品牌在我国消费者中尤其是在广大青少年中还不被广泛认同。所谓的一些“世界名牌”：这些名牌，尤其是我国内地、香港、澳门和台湾销售的一些“世界名牌”，很多都是“中国制造”，这说明经过30年的改革开放和借鉴国外先进经验，中国制造的一些产品与在国外生产的在质量上并没有本质区别，而问题在于我国广大消费者的认识和消费理念还没有转变和提高。这不仅仅是一种群体消费行为，还是一种民族文化现象！　　

　　创造自己的品牌，就要继承和发扬传统优秀的文化，民族的才是世界的。双星创品牌是将佛、儒、道三种文化汇成一种文化就是“行善积德”，将企业发展与国情相结合就是不断的自我创造。作为品牌企业，文化理念、思想、管理、模式、方法以及创新，必须是民族文化做先导，把文化变成企业管理中的载体，在引进国外先进的技术基础上，不断创造、创新，使企业文化和企业管理这两个载体接轨，形成企业自己的文化。

　　一个真正的品牌不是属于企业的，它是一个国家，一个民族的品牌。当品牌达到一定高度时，这个品牌就代表了一个国家，代表了这个国家的影响，可能还会影响这个国家的文化。中国的品牌，还是在一个发展阶段，还有很长的路要走。

　　随着企业对市场的认识，消费者市场的成熟，企业不断进出国内外金融市场，中国的品牌正处在第三阶段，即整合阶段。这个阶段，实际上是一个过程，每个国家，每个企业，只要是市场经济，必然在经济运行中不断地整合。金融危机是一次洗牌，让企业在这个过程中不断调整、整合，这样才能形成一个真正的、中国人自己的民族品牌。

　　整合阶段的中国品牌还有很长的路要走，我衷心地希望中国的民族品牌能在整个世界经济中，不断向前，不断

　　汪海  双星集团总裁兼党委书记

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