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汇源并购案另一面：达能中国的十字路口
本报记者 陈小莹
在汇源并购案中，达能扮演的角色举足轻重。这不仅仅是因为达能作为汇源的第二大股东或能巨资套现。据称，达能有可能是这笔交易的始作俑者。
达能为何选择退出？达能在中国执行什么战略？
这个来自法国的欧洲第三大食品集团在中国“且战且退”。一旦汇源被商务部批准，达能即将以三倍的溢价，卖出汇源果汁(01886.HK)22.98%的股份。
而此前，其亦身陷与另一个合作者娃哈哈长达一年半的纠纷。普遍认为最有可能出现的结果是，达能将其股份卖给宗庆后或者第三方，套现离场。
在英国《经济学人》眼中，达能的全球战略一共有三个要点，其中第一条便是，在世界各地广泛收购当地优秀品牌，实行本土化、多品牌战略。第二条，则是不断抛弃边缘产品和效益不佳的企业。
在中国，达能以一个1987年就闯入的先驱者身份，更加放纵存在于它血液中的“收购基因”，几乎投资了所有乳品、饮料行业的本土龙头企业。
但就是近一两年，达能的并购与扩张似乎碰到了一堵中国墙。在“产业安全”或者“民族主义”的外衣之下，本土企业已经走出了早年资金和技术短缺的青涩岁月，商业利益正日益觉醒，于是达能在中国的收购走到了集中“卖出”阶段。
范易谋在面对媒体的时候，没有承认达能在中国的退缩，而是强调其“依然重视”中国市场。但在与娃哈哈、蒙牛、光明、汇源都分手之后，达能是否还有合适的猎物？
显然，这个已经大部分套现的欧洲富人，在中国遇到了十字路口式的难题。要么，继续走收购之路，但必须要更为快速地“洗牌”和“换牌”。要么，走其他跨国公司的路，把中国当作一个加工厂，但必须得在当地控制食品原料。
正在思考这个问题的人，应该包括达能亚洲区总裁范易谋，也许还有它的最高掌舵人里布。
合资入局
在改革开放初期，决定投资收益的，并不是投资方向或者手段，而是时机。
1987年，达能就发现了这个道理。那一年，它在广州成立了达能酸奶公司，从乳业切入这个庞大的市场。
但受制于奶源、口味以及市场培育等问题，达能并没有马上获得良好的回报。
1994年，达能又在上海成立了达能饼干公司。在这个不需要争夺本土资源的产品上，达能初尝胜果，开始在中国的饼干市场上占据一席之地。但十多年之后，直到2008年，达能在中国也仅有这个公司是其唯一一个独立投资开发产品并获得成功的例子。
也是从1994年开始，达能改变了策略，开始寻找合作者。它的第一个目标就是上海的老牌国企光明乳业。达能和光明合资建立上海酸奶及保鲜乳为主业的合资公司，达能占45.2%的股份。
日后，在光明卸任的女掌门王佳芬自传《新鲜：我和光明15年》中，王佳芬用了感性的“人生若只如初见”来形容光明和达能的合资。她写下了合资之初，达能的技术和管理对她带来的冲击和震撼，正是由于这个原因，光明和达能率先合资。
而日后，双方交恶，技术似乎也不再成为达能和光明之间的合作基础。在分手之后，酸奶市场出现了两家生产的从包装到产品诉求到市场划分都几乎一致的产品。
无论如何，在此后的17年间，这家合资公司在酸奶领域纵横捭阖，成为达能在该领域的主要获利来源。
两年之后，1996年，达能又找到了新的目标。其与杭州娃哈哈集团成立5家合资公司，大股东为达能与香港百富勤联合成立的新加坡公司金加投资有限责任公司，持股51%，娃哈哈集团持股39%，娃哈哈美食城持股10%。1997年，百富勤遭受亚洲金融风暴冲击之后，其将金加的股权悉数转让给达能，达能从而成为了娃哈哈合资公司的控股方。
日后，这样的架构安排成为了娃哈哈喊冤的理由。宗庆后数度在不同媒体面前强调，其当时根本不了解金加投资的股权构成，也没有预料到亚洲金融风暴的影响，一直以为合资之后控股权并没有丢，并指责这是达能的一个圈套。
正是由这5家合资公司起步，达能和娃哈哈的合资公司数量上升到39家。也同样由于丰厚的利润，达能在发现娃哈哈有诸多非合资公司之后，执意要将其一并收入囊中。
2000年开始，达能又开始大举并购。3月，达能收购了曾与娃哈哈“双峰并举”的乐百氏92%的股权。这次收购，使得达能控制了大部分中国市场的纯净水份额。这一举动，使得娃哈哈“倍感不适”，认为达能违反了竞业禁止的条款，并利用同时在两家公司控股的优势，损害了娃哈哈的利益。
2004年，达能继续在纯净水市场深耕。其再一次出资，收购了位于上海的梅林正广和饮用水有限公司50%股份。
达能中国区总裁、法籍华人秦鹏曾经说过，达能的血液里就有并购的基因，“我们连在巴基斯坦这么小的国家都有两家合资的饼干公司。”
2005年4月，光明乳业上市，达能亚洲成为该公司第三大股东。到2006年4月，达能增持光明股权达20.01%。
2006年7月，达能看上了果汁行业的领头羊汇源果汁，其又出资持股汇源集团22.18%的股份，成为第二大股东。
同年12月，达能与拥有上游奶源的蒙牛组建合资公司，达能持股49％。致力于酸奶等产品的生产、研发与销售。
在这十多年的迅猛发展中，达能更像一个行业整合者和财务投资者。与娃哈哈的合资中，身为大股东的达能甚至没有介入合资公司的管理层，只是每年“坐享其成”。
换牌和洗牌
退出汇源，是达能在“集中卖出”阶段，最风平浪静的一次套现。
尽管如此，依然有知情人士向媒体爆料称，将汇源卖给可口可乐是达能的一场“捆绑计”。由于达能自己希望能套现股份，又无法把20%多一点的股份卖出大价钱，所以才利用签署的某些条款和游说，使得大股东汇源集团也同意将股份一起卖出。
这个知情人士爆料的目的和达能退出的真实意图暂且不论，这个说法表明了达能这种“并购-卖出”的套路，以及对利润高度敏感的形象，已经在中国市场已经根深蒂固。
而对于达能在中国的战略而言，其只投资行业里第一第二的公司的理念或需修正，达能最看重的是并购带来的利润回报。 (21世纪经济报道)
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