圆桌论坛：CFO在新经济时代中的角色变化(2)

　　田茂永：巴菲特有一句话很有意思，他说在商业的世界里面，后视镜永远比前挡风玻璃更明亮。我觉得，这句话把我们CFO的价值也点出来。那么，我们想请James Bruce先生介绍一下对于CFO如何帮助公司更好地决策和增加股东的价值，来做一个分享。

　　James Bruce：我想两者都要，我刚才是用了一张图，巴菲特他说我们可以从历史中学到很多东西，我们要以史为鉴，但是我们还要了解中国独特的历史环境。中国的变革是空前的，我给大家举一个小例子，就是我们的零售业。

　　那么，在零售业当中，它实际上在中国的年增长率是40%，这是按照现代贸易的角度测算的。但是，你要想和预测，由于这些变革带来了什么样的结果，在这个方面不能只想一个可能性，你要想各种各样的可能性，这样才能确保你的业务能够从容地应对未来带给你的各种的挑战，而且不会对你的盈利造成各种各样的影响。

　　田茂永：谢谢，我们知道当年的中国电信的上市，也是全球金融业关注的大事，最后请吴总给我们阐述一下您怎么看的？

　　吴安迪：我觉得股东策略和价值创造，确实是一个非常非常重要的问题。那么，我刚才讲到了，我们从整个这几年财务管理的情况来看财务管理最大的办法就是以价值创造为核心。

　　我们对于这个问题的体会，是伴随着从中国电信开始准备上市，就一直在做。我可以在这里给大家透露一个情况，我们实际上在做上市准备的时候，对我们所有的省公司做过一个分析。大家知道，我们第一次IPO是只有4个省公司上市。那么，当时第一批上市的4个省公司，实现的利润是我们全部实现利润的230%。那么，就是说我剩下的公司全部都是亏损企业，所以我们实际上是伴随着上市，我们当时提出来了一个3年扭亏为盈的目标，就是对于没有上市的企业，我制定了一个3年扭亏为盈的目标。那么，在这个过程当中，我们不断地拓展市场和进行成本控制，最终使得它在价值上能够得到体现。

　　所以，我们上市的过程，实际上是伴随着企业，不断地扭亏为盈，价值在不断地提升的过程。所以，中国电信今天实现的利润，跟我上市当初没有办法比了。所以，我觉得这个感受还是很深刻的。

　　那么，我感觉上市还是从体制上，从国有的体制变成一家在国际资本市场平台上上市的一个公司，实际上整个公司上上下下的人员的观念、理念，已经发生了彻底的变化。应该说，今天价值创造的这种理念，在全公司上下是深入人心的。不仅是财务人员，不仅仅是财务的这支队伍。全国上下各级企业，公司内部各个不同的部门，从管理层到下边的具体工作人员，这个观念是深入人心的。所以，公司从上市以后，我们整个回报的水平，在不断地提高提升。

　　我觉得体会最深的，就是中国电信在IPO上市的时候，我们在路演的时候，我们见的所有的投资者，都在问我们一个共同的问题，觉得我们的回报水平太低了。而且，那个时候我们上市的4个省公司是最好的利润，实现的水平是230%。但是，到今天确实固网公司是非常困难的，其实全世界的固网公司都在负增长了，那么中国电信得益于转型进行得比较早，3年之前提出而了公司的战略转型。现在全球的电信市场在加速增长，我们所有的业务来源于语音部分，那么通过这样的努力，我们的上市公司还可以维持一个比较好的经营业绩和比较好的回报水平。我觉得，最重要的问题就是上市公司，每一个公司要进行持续不断地价值放大。

　　田茂永：非常好！

　　曾经一度我们作为消费者或者是普通百姓，我们最多说的是垄断。那么，我们看到了中国电信这样的一个公司，成为了一个公众公司之后，对于价值创造的追求，我觉得这个是本土CFO在引领价值创造当中扮演非常重要的明证。我来之前也看了一个很有意思的新闻，就是5月5日的时候，中国的资本市场发了9家上市公司，进行重要的年报数据的更正。

　　其中，7家涉及到了核心财务数据的改正，然后有1一公司叫做ST浪莎，这家公司把他一个月前公布的数据，整整收益减掉了1元钱，大概占收益的20%。我们从这样的问题当中，留下给CFO的问题是什么呢？就是一个CFO如何维护公司的财政收益，共同推动我公司收益财政问题的产生？我们把这个问题留给百事的黄总。

　　Kim Man Wong：我想所有的CFO都要确保他们所发布的所有的数据都是正确的，而且要审慎地对待会计的准则。实际上，我们看到对于大多数的企业，我们都是要遵循萨班法案。同时，我认为现在越来越多的趋势，就是我们的企业治理是要加强。至少，在百事可乐来说，就我手下的这个团队，过1、2年我们的工作量增加了20%到30%，仅仅是为了满足萨班法案。但是，我们的人手没有增加很多，所以我们要完成更多的工作量。无论在香港还是其他的国家和地区，我们的财务治理的要求是越来越高了，所以我想说，数据的准确性以及履约性，是我们首席财务官未来要管的问题。所以，我想在坐的CFO都赞同我这个意见，你回想一下你过去1、2年要增加多少的工作量，我相信你心中就有数了。

　　Donal Breen：是的，在过的几年当中，由于安然的倒台，还有萨班法案，实际上对于我们来说，特别是对于摩托罗拉这个公司来说，我们内部的控制也有所加强。我们摩托罗拉做得比较多的一件事，就是我们不仅让CFO来签字，还有我们所有的高管都有一个认证的过程，而且他们会问一些非常细节的问题，这样可以确保所有的交易在财报当中有所反映，而且确保交易是没有遗漏的。

　　实际上，今天早上我们也提到了另外一点，我们要保证我们的真实性、准确性和诚实性。而且，作为CFO，有一些地方你是要看到有一些地方是有红旗子竖起来的，比如说一些新业务、新市场，他要求你企业的投入是有所增加的。我们摩托罗拉在这个领域是事先有规划的，我们会规划更多的资源，而且我们CFO在签字之前，要确保对于这个数据是有充分地信心的。

　　田茂永：我相信，本土的公司，像我们提到的遗憾的事情，应该是越来越少的。那么，我们把目光从CFO关注的外部环境，再回到内部里面来，我们这本杂志创刊的时候，做了一个重新的CFO三个字的结构，从另外的角度来定义CFO的角色。为什么这么做呢？我们认为在当前的经济条件下，CFO面临的问题很复杂，不单纯是一个财务方面的，就像各位CFO刚才讲到的情况。

　　所以，今天对于CFO的角色要求，从单一的流程控制，到运营主管、战略家、公司的催化剂这样三位一体的方面转化了。那么，对于此王总是怎么理解的，CFO从单一的角色变成更复合的角色的挑战？

　　王国樑：本身，CFO按照你的定义就是一个新的角色。从传统的财务会计管理，变成一个管理会计、税务会计、金融这些领域在延伸。所以，这本身就是一个很大的变化，你要适应这个变化，你就有很多的事情要做。当然了，包括了本身素质的提高，对于各种业务的理解、把握，我觉得这个是非常关键的。所以，要与时俱进，不能守着传统的概念，要随时的分析我们面临变化的形势，采取变化的措施，以适应变化的形势。这样，才始终处于一个主动的状态。

　　田茂永：那么James Bruce先生，从您的职业生涯来看，您怎么样理解刚才那样一个CFO的复合转变呢？

　　James Bruce：我同王先生刚才所说的，我还想再加一点，就是人。

　　你要确保我们所依赖的这些人，他的能力是与他们的职责相当的，这些人要有好的判断力，坦率来说就是以非常简便的方式做一些工作。而且，既能快速地做一些事情，也能够深入地做一些事情。

　　那么，至于治理方面，我想对于我们的业务来说，如果我们不遵守萨班法案的话，我们会遭受惩罚的。如果，不遵守中国的税务制度，我们也会遭受惩罚，这就是CFO要决策的时候要十分谨慎，你要理解你的企业当中什么样的决策是符合这样的要求。有的时候你要精简计划，但是又要履约，这个时候的决定非常艰难。

　　另外，我们的企业有的时候会有各种各样新的想法，那么这个时候您怎么做取舍？因为您手中的资金是有限的。

　　田茂永：咱们这次的交流告一段落。谢谢！