经理人长期激励计划勃兴(2)

　　长期激励政策相关的薪酬策略

　　在设计企业的长期激励政策过程中，薪酬策略往往是第一步需要定义的内容。薪酬策略是企业向员工支付薪酬的目标和原则。企业普遍的共识是，在所有的企业管理政策中，薪酬通常是力度最大、杠杆作用最强的工具，一个明确有效的薪酬策略构成决策层乃至董事会向员工传递战略方向、沟通发展目标的重要渠道。在市场化的薪酬体系中，长期激励策略通常是整体企业薪酬策略的关键部分。通常情况下，设计长期激励计划是为了达成以下的目的：

　　○ 传递与沟通企业的战略目标和方向：通过与长期战略指标的连接，长期激励计划能够促进管理层人员认可并推进战略计划。

　　○ 企业与管理层人员分享公司的成功：由于长期激励计划允许经理人员分享公司的成功，所以它使经理人员十分关注公司的绩效。

　　○ 促进关注公司长期发展的行为：长期激励计划能够有效平衡在年度计划下仅仅关注公司短期发展的行为。

　　○ 使管理层人员利益与股东利益协调一致：长期目标与长期激励计划的有效挂钩可以使主管人员的利益与股东的利益保持一致，这种关系在股权连接的激励计划下被认为相当有效。

　　○ 吸引并保留有才能的经理人员：长期激励通常代表相当可观的报酬，在美国的大部分上市企业中，长期激励为经理人员所带来的收益往往相当于甚至大于固定的薪酬和年度奖金，同时长期激励在很大程度上可以与企业经理人员的任期挂钩，因而对吸引和留用人员非常有效。

　　○ 补充全员的、有税收限制的员工退休收入方案。由于在很多情况下税收仍旧限制高收入人员福利的增加，许多企业通过长期激励计划来补充在退休计划下难以获得的部分薪酬收入。

　　在制定长期激励策略时，企业或者董事会需要从以上几个方面出发考虑进行激励的原则，再结合对激励对象的具体界定和甄选，确定具体的激励工具。

　　长期激励计划在中国企业中的应用

　　虽然长期激励计划对国有企业是一个相对比较新的课题，但同时也是可以预见的必然趋势。一般来说，各种长期激励工具的运用，尤其是针对高层管理人员的运用需要一个比较完善的公司治理环境和外部监管环境，以确认有效的委托-代理机制，并使得制度建设具有法理依据。但是很明显这些条件在中国市场的成熟度并不是很高。除了公司治理，在国有企业环境中，针对高管人员的激励面临着多个制约因素，例如：

　　○ 国有企业的人才市场化选聘机制没有充分建立起来，对人员的甄选和任用还是以行政手段为主，目前虽然很多国有企业已经开始尝试高管人员的外部招聘，但是新旧体制并存，更加大了薪酬制度的错位和反差。

　　○ 对领导人员的能力和绩效评价缺乏有效的标准和办法，从而难以获得真实有效的评价结果。

　　○ 企业的实际价值过度偏离股票市场价值，使得股权相联接的激励工具在运用时难以客观体现经理人员的业绩水平。

　　○ 外部监管力度不够，这不但体现在监管机构本身具有的局限性，同时公司治理机制的薄弱使得股东对经理人员的监管也难以到位，更加难以衡量和评价薪酬制度的有效性。

　　○ 数据不充分，由于目前在市场上披露的薪酬数据(包括高层管理人员的数据)难以反映经理人员的实际薪酬水平，所以在市场上即便存在对标数据，也难以达成客观的衡量对比。

　　对于这些现状，在国有企业建立长期激励计划需要考虑多个方面的调整和妥协，以使得激励计划尽量“逼近”市场化和科学化，同时也能够体现制度设计的公平性与竞争性。