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民生银行大多数不良贷款转为良性

http://www.sina.com.cn 2008年02月28日 11:02 中国经济时报

  有一支快速反应的“特种部队” 使大多数不良资产转为良性

  民生银行收债团队在不良资产清收市场常以“特种部队”自称;外界对他们的评价是:是一支有先知先觉和快速反应的队伍。

  投资银行部总经理沈建军告诉记者,在很多涉及多家银行的债务追缴案中,如:广国投案、德隆案、蓝田案,由于民生银行清收队伍每次都是第一个到达这些问题公司,有时是这些公司的问题还没有明朗化时,民生银行的清缴人员已经到位,并采取相应措施。每一次同一家公司涉及无数家银行的次级债时,民生的损失都是最少的;有的其它银行损失很多,民生不仅拿回本钱还把利息也全额拿了回来。

  广国投资金拆借案刚发生,民生银行就抢在各家商业银行总行之前先行到达并迅速出手,结果收回绝大部分资金。

  据公开信息披露显示,2004年,德隆案还没有明朗之前,民生银行抢先将德隆系的重庆实业所持优质资产“南方水务”70%股权通过重庆高院作价8000万元划归民生银行,待事件明朗其它银行到达时,民生已收回8000万元债务。

  据沈建军讲,民生银行的“特种部队”从1998年的“不良及问题资产歼灭战”,到2003年的“铁帚行动”,再到2005年9月发起一直持续至今的“粤海战役”,都取得了骄人的成绩。

  在号称“铁帚行动”的战役中,共收回难度较大的12亿元不良资产。据称,该战役是2003年底开始部署,2004年1月正式展开清收行动,时间长达一年半,收回了大部分资金。一位熟知此“战役”的人士称,对这些全部在次级以下的不良资产,能收回这么多,已经很了不起了。

  民生银行清收史上的另一个“粤海战役”,打得更是漂亮。据孔林山介绍,2004年下半年,民生银行的不良资产形势发生新变化,深圳分行突然近30亿元资产出现不同程度的问题。而当时深圳分行、广州分行和汕头支行的不良资产,差不多占到民生银行不良资产的一半以上。这个战役也只打了一年多,截至2007年9月底,共收回不良资产17.55亿元,其中现金收回15.96亿元,占比91%。

  经营银行就靠人才、靠团队。民生银行的清收队伍也是从无到有。自1998年不良资产大量出现,贷款不良率一度突破两位数,信贷管理部才下设一个资产保全处,且仅有两三个工作人员。1999年成立全行不良资产清收工作领导小组,时任行长董文标担任组长,总共五六个人。到2000年,民生银行总行正式成立资产管理部,作为处置不良资产的专门机构。随后,不良资产清收任务较重的几个分行也相继成立资产管理部,5年多时间员工逐步发展到70 多人。

  而作为当时清收一线的指挥官,孔林山更明白团队的力量。他说:“能取得这么好的战绩,首先就在于民生银行有一支铁打的队伍,这个队伍从十几个人七八条枪开始创业,人数虽少,但战斗力强。这个团队最可贵之处就在于有高度的责任感,把银行的资产当作自己财产一样去捍卫。给多少任务接多少任务,从来不讲条件。别人避之尤恐不及的麻烦事,这个队伍毫无怨言地接过来扛在自己肩上,迎着困难冒着风险上。”

  翻开民生银行的年报,记者发现民生银行不良贷款率自2000年始基本是逐年下降。即:2000年为4.39%;2001年 2.76%;2002年2.04%;2003年为1.29%;2004年1.31%;2005年为1.28%;2006年为1.23%;2007年9月 30日,其资产总额已达到9446亿元,净利润43.12亿元,不良贷款余额仅为53.28亿元,不良贷款率只有0.96%。

  民生银行凭借制度创新,实现放贷时专业化评审,把住了出钱的口子,贷出去的钱又能时时监控,因此大大降低了不良贷款形成的机率;由于“特种部队”清收队伍反应迅速、责任感强,挽救了大量次级债损失。上述做法是民生银行不良贷款率超低的主要因素。

  民生银行用11年实现资产实现超万亿元,不良贷款率远远低于国内同业,应该喘一口气了。可是,记者发现2007年底银行又做了一项具有颠覆性的改革,对未来发展将产生重大影响,本报将在稍后的《民生变法》一文中详细告知读者。

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