民生银行大多数不良贷款转为良性

　　有一支快速反应的“特种部队” 使大多数不良资产转为良性

　　民生银行收债团队在不良资产清收市场常以“特种部队”自称；外界对他们的评价是：是一支有先知先觉和快速反应的队伍。

　　投资银行部总经理沈建军告诉记者，在很多涉及多家银行的债务追缴案中，如：广国投案、德隆案、蓝田案，由于民生银行清收队伍每次都是第一个到达这些问题公司，有时是这些公司的问题还没有明朗化时，民生银行的清缴人员已经到位，并采取相应措施。每一次同一家公司涉及无数家银行的次级债时，民生的损失都是最少的；有的其它银行损失很多，民生不仅拿回本钱还把利息也全额拿了回来。

　　广国投资金拆借案刚发生，民生银行就抢在各家商业银行总行之前先行到达并迅速出手，结果收回绝大部分资金。

　　据公开信息披露显示，2004年，德隆案还没有明朗之前，民生银行抢先将德隆系的重庆实业所持优质资产“南方水务”70%股权通过重庆高院作价8000万元划归民生银行，待事件明朗其它银行到达时，民生已收回8000万元债务。

　　据沈建军讲，民生银行的“特种部队”从1998年的“不良及问题资产歼灭战”，到2003年的“铁帚行动”，再到2005年9月发起一直持续至今的“粤海战役”，都取得了骄人的成绩。

　　在号称“铁帚行动”的战役中，共收回难度较大的12亿元不良资产。据称，该战役是2003年底开始部署，2004年1月正式展开清收行动，时间长达一年半，收回了大部分资金。一位熟知此“战役”的人士称，对这些全部在次级以下的不良资产，能收回这么多，已经很了不起了。

　　民生银行清收史上的另一个“粤海战役”，打得更是漂亮。据孔林山介绍，2004年下半年，民生银行的不良资产形势发生新变化，深圳分行突然近30亿元资产出现不同程度的问题。而当时深圳分行、广州分行和汕头支行的不良资产，差不多占到民生银行不良资产的一半以上。这个战役也只打了一年多，截至2007年9月底，共收回不良资产17.55亿元，其中现金收回15.96亿元，占比91%。

　　经营银行就靠人才、靠团队。民生银行的清收队伍也是从无到有。自1998年不良资产大量出现，贷款不良率一度突破两位数，信贷管理部才下设一个资产保全处，且仅有两三个工作人员。1999年成立全行不良资产清收工作领导小组，时任行长董文标担任组长，总共五六个人。到2000年，民生银行总行正式成立资产管理部，作为处置不良资产的专门机构。随后，不良资产清收任务较重的几个分行也相继成立资产管理部，5年多时间员工逐步发展到70 多人。

　　而作为当时清收一线的指挥官，孔林山更明白团队的力量。他说：“能取得这么好的战绩，首先就在于民生银行有一支铁打的队伍，这个队伍从十几个人七八条枪开始创业，人数虽少，但战斗力强。这个团队最可贵之处就在于有高度的责任感，把银行的资产当作自己财产一样去捍卫。给多少任务接多少任务，从来不讲条件。别人避之尤恐不及的麻烦事，这个队伍毫无怨言地接过来扛在自己肩上，迎着困难冒着风险上。”

　　翻开民生银行的年报，记者发现民生银行不良贷款率自2000年始基本是逐年下降。即：2000年为4.39%；2001年 2.76%；2002年2.04%；2003年为1.29%；2004年1.31%；2005年为1.28%；2006年为1.23%；2007年9月 30日，其资产总额已达到9446亿元，净利润43.12亿元，不良贷款余额仅为53.28亿元，不良贷款率只有0.96%。

　　民生银行凭借制度创新，实现放贷时专业化评审，把住了出钱的口子，贷出去的钱又能时时监控，因此大大降低了不良贷款形成的机率；由于“特种部队”清收队伍反应迅速、责任感强，挽救了大量次级债损失。上述做法是民生银行不良贷款率超低的主要因素。

　　民生银行用11年实现资产实现超万亿元，不良贷款率远远低于国内同业，应该喘一口气了。可是，记者发现2007年底银行又做了一项具有颠覆性的改革，对未来发展将产生重大影响，本报将在稍后的《民生变法》一文中详细告知读者。