私人股权投资业：新兵马雪征(2)

　　关于马雪征这个英文系出身的人，如何成为首席财务官，甚至是亚洲最著名的女性CFO，是一个颇可探究的话题。至少从硬性条件来看，马雪征并非注册会计师，专业技能上显然并无优势。甚至马雪征的女儿也曾经开玩笑说：“我真不知道我妈妈怎么做CFO的，她只有小学六年级的算术水平，代数都没学过。”

　　一方面，这有赖于马雪征“没包袱”的性格和极强的学习能力。她愿意承认自己在专业上的劣势，并对内外的专业人士坦陈：有问题我就会问你们。这反而让联想的财务问题很难被“糊弄过去”。

　　更重要的是，马雪征很清楚，联想的CFO，并不应该是一个“大会计”。就像她在1990年代末期所参与的一系列工作，解决这些问题需要的是对资本市场的理解力、对公司的战略判断，以及搞定事情的经验。

　　因此，她非常明确地将自己的定位，与杨元庆、郭为们差异开来。当杨元庆一声令下开始冲刺时，马雪征更多扮演着组织内沟通、黏合团队的角色，以避免冲刺时“回头一看军队已经七零八落了”。

　　马雪征所“抹平”的最大问题，是在2003年说服联想集团的大股东联想控股。

　　这一年，杨元庆提交的关于联想收购IBM PC部门的提议第二次被联想控股董事会否决。眼看这桩可能将联想带入国际市场的交易无疾而终，作为收购的鼎立支持者，马雪征没有选择在董事会上和反对者们针锋相对，她甚至没有马上找柳传志交流。

　　与柳传志合作13年来，马雪征对柳的理解可谓深刻。她判断，以柳的雄心和胆识，并不会反对收购，但年收入不到IBM PC部门1/3的联想要想达成此项交易，风险太大。柳传志从大局考虑，至少不会力排众议来推动交易。

　　因此，问题并不是针锋相对的辩论，而是化解柳传志的担忧，也就是说服董事会的其他人支持收购，或者仅仅是不反对。

　　于是，马雪征协助杨元庆找来了三家第三方公司——麦肯锡、高盛和GA投资公司——安排他们逐一去向控股公司的董事们分析并购利弊。在这一说服过程中，她和杨元庆并不出现，却达到了目的。结果众所周知，联想控股批准了交易提案，2004年12月，联想集团完成了收购。

　　多重职责

　　完成收购只是压力骤然变大的开始。除了规模上，联想年收入从30亿美元变成130亿，管理能力上，如何确保各大洲的财务不会失控，成为了马雪征夜半惊醒的一个问题：“夜里也会想着，如果应收账跑了一笔，我就完了。”

　　在整合的前四个月内，她就将全球的会计、司库、审计、税务四个团队全部建好。虽然口头上，马雪征会说“很多财务问题我并不懂，靠你们了”，但她确立权威的方法正是因其专业——全程参与了联想与IBM PC一整年的谈判，马雪征对于可能涉及到各种问题都极为熟稔，当欧美的属下表示某项工作难以展开，马会非常明确地提醒对方哪一项条款证明这是可做的。

　　关于一个中国女性如何管理遍布全球的财务团队，马雪征还有一个经常使用的玩笑：既然IBM的员工们曾经听从一个卖饼干的老板(指郭士纳)指挥，为什么不能听我的？

　　从团队最初的组建，她高度重视沟通。除了和全球司库、首控官、全球首席会计师、首席审计师、投资者关系负责人、M&A负责人等6名直接向自己汇报的人士保持每周一个小时的沟通时间，她还要求自己跟四个大区的CFO以及四个大业务部的CFO保持每周一小时的通话。这就意味着，仅与相关人士的沟通，每周就要花去马雪征14小时。

　　即使如此，在做第一次全球整合的财季报告时，马雪征还是感到了前所未有的紧张。在财务报告的前一天，她召集审计师们见面。就在那时，有人问起“你的脸怎么红了？”，马雪征这才发现，自己脸上的三角区已经全都布满了红色的斑点——这次紧张情绪带来的湿疹伴随了马雪征整整两年。

　　更为复杂的是，在并购之后，马雪征要承担的不仅仅是CFO的职责。

　　作为联想集团原有团队中英文最好的高管，她需要和投资方以及IBM全球各个部门保持沟通，及时发现和解决问题。因此，每2、3周，她就会和四个大区以及跟自己平行的其他事业部，职能部门高管们进行一次一对一的面谈——信任逐渐建立后，她就成为了各种意见的汇集点，当然，她还需要找到解决问题的方法——这正是吉姆·库尔特所谓的沟通能力强、多任务处理能力强。

　　最为超越CFO职权，也是最富挑战的，无疑是整合一年之后，联想突然空降阿梅里奥，取代新联想首任CEO斯蒂夫·沃德。

　　联想最初选择沃德，看重的是他的IBM背景，以及一流的销售能力。在收购的最初阶段，依靠沃德在IBM内的威望，以及与欧美客户良好的沟通界面，的确帮助联想达到了稳定过渡的目的。

　　但两三个季度之后，问题开始显现：沃德根本无意于做成本的节约，而希望继续实施IBM原来高投入高产出的方式。这让联想及其股东日渐不满。

　　换帅势在必行，但整个过程如履薄冰。它要考虑的问题太多，不容疏漏。比如，换帅过程中可能出现怎么样的问题？如何和董事会沟通？如何按照杨元庆的要求选出下一个CEO？安排哪些人去面试？面试时柳传志和杨元庆应该先说什么后说什么？甚至包括和公关公司协调，安排哪位高管见哪些媒体？舆论口径应该是怎样的？所有这些细枝末节的工作，因为高度机密，都必须由马雪征和麦肯锡在联想的顾问吴亦兵两人完成。

　　为避免事后被外界指责为“暗箱操作”，马雪征向柳传志等董事建议，换帅的事情必须要由治理委员会来讨论，也就是说，完全没有执行层面的人参与——这种谨慎一度带来了问题：因为没有人具体推进会议讨论所得，换帅之举迟迟没有变化。这甚至让董事会成员、TPG合伙人库尔特电话找到马雪征，问她为什么没动静。又是在马雪征建议下，吴亦兵以顾问的身份参加会议，一切才重新滚动起来。

　　所有的精细规划被证明是行之有效的：对于联想这样一家国际化初体验的公司，第一年即换帅很容易被外界视为初战失利，但这种不利的思考方式被导向了联想所乐于见到的积极方向。阿梅里奥的进入也就显得颇为平滑。

　　判断力

　　关于马雪征的投资前景，可资参照的，是她在联想期间的投资成果。

　　2000年到2003年之间，联想曾展开两拨收购攻势。第一次是在互联网热潮中，为打造FM365而进行的资本操作，如收购赢时通、与美国在线合资。第二次是在构建IT服务业务时，先后收购汉普咨询公司、智软电脑和中望商业机器有限公司。

　　关于FM365的投资，早已随着联想放弃互联网业务而隐没于历史。而在IT服务领域的投资，则在2004年7月底以3亿元作价被置换为亚信公司15%的股权。

　　直至今日，马雪征仍记得与亚信交易时的成本价，5.25美元。虽然这次投资在很长时间内都未得到回报，但随着2007年以来亚信股价的逐渐提升，马似乎终于可以出一口气。到2008年1月底，亚信的股价已经涨至8.5美元以上。联想当年3亿元的股份，至今价值约为5.55亿元。

　　多少与投资亚信类似的，是2000年时马雪征主导的联想投资搜狐。

　　看到网络公司备受追捧，联想内部也跃跃欲试。由此，在搜狐上市前，马雪征参与了其最后一轮融资。这次IPO前投资的每股价格为12美元，约等于搜狐最终上市价的12.5美元。而且，随着互联网泡沫的破灭，搜狐的股价一路跌落至1美元以下。

　　据说，在公司股价跌到1美元以下后，张朝阳曾经找到投资者，试图帮助原有投资者退出。但这一建议在马雪征那里被拒绝了。她对张朝阳说，既然已经每股亏了11美元，我就不退了，等着你翻身！在得到张朝阳感激的同时，马雪征却只能自我解嘲说：“那时候走路都得躲着点柳传志。”

　　最终，联想的坚持取得了回报，它在搜狐股价涨到40美元以上之后倾数出手。

　　如果只是依据马雪征个人的描绘，即使搜狐这样一笔获益近3倍的投资也是笨拙而依赖运气的。但她现在的合作者却并不这么看。TPG合伙人，曾主导新桥入主深发展的单伟建说：“做投资最重要的是对企业的基本判断，这需要有深厚的企业管理经验以及市场判断能力，而在这些方面她是出类拔萃的。”

　　的确，对于一个主导过17.5亿美元交易，在一次偶然的网络投资上获得过3倍回报的人，还有什么好运气不能被视为其种种行为的结果呢？