唐双宁谈2008年光大改革思路

　　开辟四大战场 全力改革攻坚 中国光大集团董事长唐双宁谈2008年光大改革思路

　　记者 金立新

　　2007年是光大集团发展史上的关键一年，改革发展取得了突破性进展和显著成绩：光大改革重组方案获得国务院批准，国家对光大银行的注资到位；光大实业公司挂牌成立；光大银行大幅提升了银行的资产质量和整体盈利能力，全年实现净利润45.7亿元，不良贷款余额和不良贷款率实现双下降；光大证券公司抓住难得的市场机遇，取得了有史以来最好的经营业绩，实现净利润46.3亿元；光大永明保险公司适应市场需求，不断推出业务品种，全年规模保费收入大幅增长；在港企业根据“立足香港、服务内地、面向国际”的要求，积极发展业务，公司股票价格大幅攀升，效益进一步提高；实业企业的管理水平和效益亦不断提高。2008年，光大的改革进入了攻坚阶段。在这样的一个关键时刻，作为光大集团的“掌门人”，他的工作思路是什么？就此，记者采访了中国光大集团董事长唐双宁。

　　记者：光大改革取得了重大突破。2008年，光大集团的改革可以说进入了一个攻坚阶段。您认为2008年光大改革的重点是什么？

　　唐双宁：国务院批准的光大改革重组方案，赋予了光大“办好第一家有名有实的金融控股集团公司，种好金融综合经营实验田”的历史使命。根据这个要求，集团党委确定了抓主要矛盾、抓历史机遇、抓重点企业、抓内部管理，带动集团整体向前发展的“四抓一带”总体思路，提出了倾力打造好改革工程、管理工程、创新工程、人心工程、人才工程这“五项工程”的工作部署。在2007年工作的基础上，2008年光大改革重组将在四个战场展开。

　　第一战场是金融企业。其中，光大银行的改革重组工作分为方案出台、注资到位、公开上市三大战役。到2007年11月底，随着国家注资到位，打完了前两大战役，2008年要在这个基础上打好第三战役，具体包括五场战斗：一是研究弥补约30多亿元的累积历史亏损；二是发行次级债补充资本金，使资本充足率达到监管要求；三是处置约150亿元不良资产；四是按照“于我有利、市场选择、公开透明”的原则引进战略投资者；五是实现公开上市。同时，还要着力抓好业务发展和长远规划，在重组上市的新起点上实现“一年奋力起步，三年改变面貌，五年形成自身特色，十年勇争同业前列”的战略目标。光大证券要全力以赴抓紧完成上市工作。同时，要巩固传统业务，发展创新业务，加强风险控制，按照“冷静观察，发展自己，保持主动，积极应对”的原则，不断增强整体实力和市场影响力，提高经营效益。光大永明保险公司要继续按照“于我有利、稳步发展”的原则，发挥合资优势、后发优势和依托集团优势，加大营销力度，创新业务品种，逐步扩大市场份额，实现保费收入较快增长。

　　第二战场是实业企业。光大实业集团公司下一步的主要工作一是要承接划转的实业资产，彻底解决关联交易；二是要抓紧完善内部组织机构设置，充实人员；三是要制定科学的议事规则，形成良好的内控机制；四是要建立与光大金融控股集团的全面合作关系。

　　第三战场是成立“中国光大金融控股集团公司”(简称“中国光大集团”)。要将中国光大集团由现在的行政管理型机构转变为以股权管理为手段、以资本运营为载体、以提升企业竞争力为核心的现代金融控股企业。新的光大金融控股集团要以子公司制模式为基础，同时借鉴全能银行事业部制模式的长处，构建子公司制与事业部制相结合的“混合型组织架构”，形成分级管理与垂直管理相统一的矩阵式管理模式，既充分发挥防火墙效应和资本杠杆效应，又发挥事业部制内部协调顺畅、信息充分共享等优势，使金融控股集团这种新型的金融组织发挥出特有的规模经济、范围经济和协同效应优势。

　　第四战场是在港企业。目前光大在港企业的工作将继续按照"三不"(机构不动、业务不变、员工不减)和"三个有利于"(有利于巩固境内企业改革的成果，有利于光大在港企业更好地发展，有利于香港的繁荣稳定)的原则把握。在港企业要抓住目前良好的业务发展态势和有利时机，进一步拓展业务，加强与光大境内企业的业务联动，逐步做好、做强、做大。

　　光大改革的四个战场紧密联系、相互呼应又各有特点。今年，第一战场、第二战场都要取得决定性胜利，特别是在第一战场上要成功实现光大证券和光大银行上市，带动其他各项业务发展；第三战场要开好局、起好步，打好基础，抓住机遇，稳步推进；第四战场要根据形势发展和企业实际，研究制定切实可行的预案。