交行的目标是3年建成全能型金融集团

　　本报记者 吴雨珊

　　8月16日，交通银行发布了2007年中期业绩。中报显示，其2007年上半年税后净利润增速为41.83%，在国内银行业绩普遍大幅飙升的大背景下只是居中。

　　8月17日，交行A股每股收盘于12.4元，微幅下跌1.74%，在整个银行板块大跌的氛围中尚显稳健。而“5·30”之后的两个多月，交行股价始终不温不火，徘徊在11元-13元之间。

　　但交行董事长蒋超良对此很泰然。他说，“投资者和分析师们没有对我们的增长幅度表示质疑。”

　　8月17日上午，蒋超良在香港接受了本报记者的专访。

　　事实上，“稳健”正是交行和蒋超良引以为豪的经营策略。这个策略最近最明显的“好处”是，让交行“躲”过了本次波及全球的美国次按风波。

　　交通银行是国内第一家股份制商业银行，在中国银行业二十年改革中，交行是数轮改革的先行者。如今，交行即将引领银行的新一轮改革，那就是搭建综合经营平台，打造全能综合性金融集团。

　　这是一个长远战略转型规划。蒋超良设想的时间表是，明年搭建起交银金融控股集团的框架，3年内将交行打造为全能型金融集团。

　　稳健策略让我们躲过美国次按风波

　　《21世纪》：昨天发布的中报业绩，交行净利润增长41.83%，这个数字在银行板块中不算快，投资者是否认可这个发展速度？您个人觉得呢，是不是偏慢？

　　蒋超良：这个速度应该是受国际投资者认可的，昨天的分析师大会没有一个人对我们的增长幅度表示质疑。因为这些分析师是专家型的，参考了税收、拨备等一次性因素以后，就知道实际的情况怎样。

　　这次我们除了企业所得税因素一次性增加了12.85亿外，还提了30亿拨备，如果拨备少提一点那增长就达到100%。我们的拨备是按之后10年的贴现现金流计算出来的，85%已经算比较高了。

　　也有一些分析师说我们的拨备太高了，这样分红、派息少。但我们跟他说，拨备是股东的长期利益，分红、派息是眼前利益，做银行不是做一两年，是要做一百年，所以近期利益和远期利益必须结合起来。

　　《21世纪》：昨天的发布会上，您说交行能长期保持20%以上的增速就可以了，但国内很多银行肯定是不满足这个速度的，你们是怎么考虑的？

　　蒋超良：20%左右我觉得已经很好了，我们的大股东要求是20%。我跟高级管理层说，每年能给我提供20%净利润的增长，董事会就给你们发奖金。我们的经营策略是“管理优先，稳健经营，保持股东回报最大化的可持续性”。这是根据股东的风险偏好来的，交行的股东大部分都提出了稳健的偏好，希望任何时候都是管理优先，风险控制优先。

　　其实，这次我们没有卷入美国次级贷风波就是稳健的经营策略所带来的好处。去年3月份，交行资金部曾经提出投资美国次级贷的建议，当时收益率很高，但我们感觉风险不可控，所以就放弃了。现在来看，万幸没有进去，哪怕是有一点昨天我就没法向大家交代了。

　　三个支持交行的理由

　　《21世纪》：您待在内地的时间比在香港多得多，但是内地投资者对交行这样一家土生土长的银行，还不如香港投资者捧场。如果剔除两个市场成熟度不同的因素，您怎样来看待这种现象？

　　蒋超良：是这样的。我觉得主要是因为我们的宣传不够，已经有国际投资者给我们提了这个问题。上周，高盛的一位金牌分析师就到上海来给我们提意见，说交行上半年在内部控制、风险管理、公司治理方面做了很多工作，特别是风险管理的一些技术和工具在行业中处于绝对领先地位，但宣传上过于安静。交行现在的市场形象很不清晰，跟我们的宣传不够有关。

　　内地市场还是比较浮躁、不成熟，有些投资者不像香港的那么冷静、专业，短期炒作行为多一些。所以下半年还是要把我们的亮点，特别是发展战略、市场定位、管理等方面做一些宣传，让大家了解交行。

　　《21世纪》：据说前段时间工商银行管理层因为不满于股市表现，邀请了一批投资者、分析师到上海数据中心参观。也不知是不是这个原因，后来工行股价大涨，您认为这是否一种好的营销方式？交行会不会也采取类似的举措？

　　蒋超良：我觉得工行的投资者关系管理是一个亮点，相对而言，我们比较安静、低调。今年我们也要加大力度做投资者管理和宣传。交行的股价虽然看起来不太涨，但实际市盈率是59倍，PB是6倍，估值并不低。

　　《21世纪》：在A股12只银行股里，交行的表现只能算差强人意，您认为交行的特色是什么？能给投资者一个支持你们的理由吗？

　　蒋超良：交通银行的特色，一是经营稳健，二是管理比较科学和先进，第三是成长性比较好。我们的网点布局比四大行要合理，效率更高，数量上又比其他股份制商业银行有明显优势。

　　如果把现在网点的效率再提高，净利润的增长会达到一个相当可观的水平，我们现在正在做网点的改造和修复，用两年的时间把过去类似储蓄所的网点升级改造，提高网点效率，降低运营成本，也有利于风险控制。今年我们完成了300多个网点的改造，明年就会全部改造完。

　　3-5年做一流零售银行

　　《21世纪》：听说交通银行董事会正在制定一个战略转型的发展大纲，你们的战略目标和步骤是什么？

　　蒋超良：交通银行的战略就是要打造中国一流的零售银行。从今年新一届董事会开始，我们准备用3-5年的时间，让零售业务收入对利润的贡献度达到当期国际一流零售银行的中等水平，也就是20%。如果零售收入占比达到20%，这个银行就比较稳定了。

　　但发展零售银行并不排除发展资金业务和公司业务，这是商业银行的三个业务支点。尤其是目前来讲，我们的公司业务肯定发展快一些，因为零售业务先期投入很大，包括系统建设、网点建设、培训理财师、设计新产品、品牌宣传等，投资回报期较长，但稳定、安全。

　　《21世纪》：准备如何去完成这个战略转型？

　　蒋超良：整个战略分四方面的内容。第一是公司本身的战略定位，就是在国家监管的框架内，把交通银行建设成一个全能的综合性金融集团——以商业银行为主体，业务领域覆盖全部金融业务，横跨货币、资本、保险三个市场。

　　第二是市场定位。一方面是定位于中高端客户，逐步对客户群体进行筛选，由现在的中低端为主筛选成以中高端客户为主；另一方面是网络布局，继续保持我们的网络优势，将长三角、珠三角、环渤海经济圈、长江中下游以及山东半岛、辽东半岛、中西部的中心城镇等中国经济最活跃的地带，作为我们网络布局的必选之地。同时完善我们的海外市场，现在海外的布局速度也很快。

　　第三是管理定位。其中最重要的是用三年时间去完善公司治理，把股东利益作为公司治理一系列制度安排的基础。其次要有一个科学的、先进的、能留住人才、吸引人才的人力资源体系和激励约束机制，建立正淘汰机制，把过去的官本位激励变成个人职业生涯规划的激励，再给予经济上的激励约束。三是科学有效的内部控制机制。现在我们一年多没有出案子，因为我们配合流程银行的建设，对授信、审计、账务、单证等实行后台集中处理，这样的内部控制机制是比较先进的。四是全面风险管理，我们从技术理念到制度框架，到技术风险管理的工具都比较领先，国际投资者很认可，分析师大会都很少提风险问题。五是创新体制。我们的制度创新和工具创新都处于领先水平，但产品创新水平还有待加强，还需要持续不断地去宣传我们的创新产品。

　　综合经营的阳光已射到我办公台前

　　《21世纪》：在目前的监管环境下，预计交行的综合经营平台何时可以建成？

　　蒋超良：这个期限很难设定，但明年要争取完成交银金融控股集团基本框架的搭建，三年之内肯定全部完成。

　　《21世纪》：完成的标志是什么？

　　蒋超良：就是交银控股集团的平台搭建起来。以交通银行为主体，包括交银保险、交银国际、交银信托、交银施罗德基金管理公司、交银租赁、交银养老金公司等。然后通过股权连接的方式，交银控股集团作为投资者，投资控股或者是全资控股这些子公司。

　　《21世纪》：为什么突然想到做养老金公司？

　　蒋超良：交通银行是最早拿到养老金托管资格的银行之一，监管部门觉得我们的管理做得不错，有意让我们尝试成立专门的养老金公司。我们已经跟汇丰谈到了这方面的合作，汇丰也非常乐意，毕竟这块市场很大。

　　《21世纪》：交行在基金、信托等领域已有所突破，但在内地的投行、保险业方面迟迟没有真正介入。目前进展如何？还存在哪些障碍？

　　蒋超良：我们本身已经有投行部，但还没有真正的

证券公司，这个公司应该能够做财务顾问、做IPO以及并购等所有投行业务。今年金融工作会议已经讲了，要稳步推进综合经营试点，表明政策层面已经放开了，现在就是监管部门的协调问题。

　　具体的进展，我只能告诉你，我已经看到曙光了。而且这束阳光越来越大，已经射到我的办公台前了。