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京华茶叶品牌回家:穿越一个时代的艰难之旅

http://www.sina.com.cn 2007年07月23日 15:33 国际商报

  “京华茶叶”是我国第一个茶叶类商标,其转让和回购之路,既是中国企业品牌意识从缺失到觉醒的过程,也是中国企业在新旧两种体制下、必然经历的兴衰过程,更是中国企业敢于与国际巨头较量的开始。

  知名民族品牌被国际巨头并购后、迂回灭掉的例子很多,但被原品牌持有者再购回的却难得一见,“京华茶叶“的离家和回家之路,令人深思。但品牌回家后要走的路并不平坦,谁将是市场最后的赢家依旧难料。

  本报记者 冰岛

  达能与娃哈哈的合作纷争,击痛了国人那根最敏感的神经:多年来一些知名、成长力很强的民族品牌,被跨国公司以各种名义收入囊中后,逐步走上死亡之旅。虽然跨国公司的发展史,就是一步品牌并购史,但这些民族品牌代表的,几乎是中国一个时代、一个领域的成长史,他们的未来曾是

中国经济的未来,承载着国人的强国富民梦,但这个未来被拦腰截断了。

  现实就是这么无情,强者淘汰弱者,资本逐利而去,自然法则谁也无法改变,即使想阻碍,也只能是瞬间之得,结果更加窘困难料。

  令人痛心的是,这些民族品牌的沦陷,几乎都是在“千方百计与跨国巨头寻求合作,以求更好发展”的美妙理想簇拥下,掉入一个巨大陷阱、最后被理想葬送的。这使一个理想之旅的死亡,有了悲伤又悲壮的意味,从此在国人心中挥之不去,久久缠绕。

  而今这种失守和沦陷,仍在持续并升级,部分跨国公司对我品牌的打压,已进入战略阶段,一些知名并有相当竞争力的民族品牌,正被部分跨国公司以各种名义和手段逐步收复,虽然我国相关法律对此已有种种限制,但具体案例复杂难断。这是一场商战,赢输只能由强者掌控。

  正当达能与娃哈哈的纷争白热化时,一个另类事件出现了:6月13日,北京茶叶总公司在京召开新闻发布会,宣布离家8年的“京华茶叶”品牌,已被公司从当年的品牌购买者—联合利华手中购回。

  这是一个不同于其它企业的成长版本,其顽强的发展和转型能力,终于为收复失去的品牌,打下了坚实基础,同时拥有了掌控命运的能力。虽然很多人认为品牌以低于转让价回家,是件非常开心的事,但这不是最值得关注的,最值得关注的是该公司在品牌离家的8年时间里,怎样完成了从一个缺乏综合竞争力、只是单纯的生产批发商、向具有综合竞争力的批发零售商的转变,直至8年后再次崛起。这不是常规意义上的8年,是一个行业发展史发生了转折:从计划经济进入市场经济。”京华茶叶“品牌回家,也成为穿越一个时代的艰难之旅。

  1999年8月,北京茶叶总公司主管上级北京二商局对外宣布:由于发展战略调整,“京华茶叶”品牌将有偿转让给联合利华,所筹资金用于公司战略调整。

  这个1950年代成立的中国老字号,就这样让1981年注册的我国第一个茶叶类商标,在这个夏天离家了。没有人知道这对当时公司员工的心理打击有多重,但此举一定是迫不得已。

  北京茶叶市场自1997年由专营转为放开后,部分企业逐渐变得命悬一线,北京茶叶总公司就是案例。其在发展的鼎盛时期,曾达到年销售茶叶16万担、销售额3亿元的好业绩,并首开中国袋泡茶先河,成为北京和中国茶叶市场闻名的花茶经销商。

  成长于垄断时代的企业,在市场经济面前手足无措,不到三年时间,公司年销售额便大幅下滑,被迫将“京华茶叶”品牌转让。与品牌一同被转让的,还有工厂及主要技术人员,300多人的企业一下子走掉200多人,曾经的花样年华结束了。

  但令人没想到的是,该企业经过艰难转型,完成了从生产批发商向批发零售商的转变,并在几年后成为北京、乃至全国闻名的马连道茶叶一条街的立市商,为该市场的建立和发展立下汗马功劳。

  此时联合利华对京华茶叶的经营,远未达到预期目标,市场节节下滑,终至在市场销声匿迹,为品牌原主人将其购回提供了可能。

  “京华茶叶”品牌从离家到回家,见证了一个企业、一个行业时代的变迁。

  “京华茶叶”品牌离家后,北京茶叶总公司经历了怎样的发展过程,从而在市场上再次崛起?本报记者就此与该公司总经理彭广义进行了对话。

  记者(以下简称记):彭总你好!当京华茶叶品牌、工厂及工人一同被转让时,你正在北京二商局工作,你当时对这事怎么看?

  彭广义(以下简称彭):当时对这事想得不太多,中国茶叶企业改革步子很快,尤其是外地,许多国有茶叶公司成为股份制企业,新茶叶公司也纷纷冒出来,产茶区变化更快,冲击着原有市场格局。但北京的茶叶市场直至1990年代初才完全放开,这给北京茶叶总公司这样的老国企带来了巨大冲击。当时遭遇冲击的不止我们,很多国企遇到同样问题。公司年销售额高峰时曾达3亿元,年销售茶叶16万担。但市场放开后下滑很快,最低时年销售额只有1.2亿元,利润微薄。

  记:这是品牌被转让的重要原因。公司此前一直垄断经营业绩很好,资金应不成问题。但资料显示:将品牌转让主要是为公司调整发展战略提供资金支持,品牌转让是资金筹集的唯一出路吗?

  彭:这个问题因当时我不在公司,不好回答,但很重要的一点是面对困境,总得找个解决办法,转让品牌也许是一种解决办法吧。

  记:茶叶销售大幅滑坡后,没想过对公司进行股份制改造吗?

  彭:想过,但时机一直不成熟。

  记:当时多数中国企业对品牌的认识都很肤浅。

  彭:当时企业面临的是怎么活下去。作为那个时代的一个当事人,我深感市场竞争的激烈,面对市场份额的减少,降低成本,卸下包袱,解决吃饭问题十分迫切。

  记:品牌转让后不久,二商局就将你派到到该公司,当时是否感觉没有出路?

  彭:有这种感觉。但我很快了解到,该公司曾是我国茶行业内销龙头企业,在消费者中影响力很大,在全国茶行中也有很高名气,仅卖掉品牌和部分资产,还不足以抵消他的生存优势,其生命力是很强的,通过其发展史可以看出这点。

  公司1950年建立,1956年我国公私合营时,40多个老茶庄以其为主实行了合营,使其全面继承了北京的茶文化、茶历史和茶技术,并具备了将多地优势结合在一起的能力,由此产生了几个第一:一是花茶拼配技术全国最好。茶叶拼配是集众家之长,让口味更醇、更香,所以得到北方消费者喜爱;二是京华茶叶第一个让铝箔袋包装茶进入千家万户;三是公司是马连道茶叶一条街的立市之源。公司的技术水平行业一流,当时的全国茶叶比赛,如没有北京茶叶总公司参加,都不具备权威性。

  通过以上历史可以看到,该公司作为中华老字号企业,其发展代表了北京市的茶叶发展史,在全国茶叶界也有很重的一笔。这决定了1964年当故宫对老茶进行清理时,直接将两吨老茶清理到我们这,使我们的珍藏茶里从此有了故宫茶,全国有此珍品的只我们一家。

  京华茶叶有两个内涵,一是国内各类产地正宗、质量上乘、价格合理的原产地保护的名茶,我们都经营;二是我们独有的花茶拼配技术,使我们的花茶成为北方消费者很喜欢的北京花茶。

  市场竞争初期我们搞了商标注册,搞了袋装茶并跨省流通,京华品牌走俏市场,一定程度上是靠这个袋泡茶,公司也就此成为坐商,大家都来抢我们的货。当这种惯性骤然截止时,带给我们的打击太重,公司由此进入阵痛阶段。

  1992年南方茶商开始涌向北京,这之前马连道的茶商只我们一家,这些茶商的到来打破了这里的平静,随着市场逐步放开,马连道就这样逐渐立市了。市场经济时代谁想一手遮天,都不可能。

  记:当时公司技术人员与品牌一起转让了吗?

  彭:一部分转让了。

  记:上任初期你最大感受是什么?

  彭:就是剩余人员也是财富,他们对茶行业充满感情。让我没想到的是,公司的行业影响力这么大,虽然出现一次外科手术,但影响力及在消费者心中的信誉,依然很好,这是我们能重新站起来的重要原因。同时我们把马连道的生产加工厂建成茶叶市场,为我们的产业结构调整、为后来马连道茶叶一条街的形成,提供了空间,我们也开始由生产批发商向批发零售商转变,这个转型机会我们抓住了。

  记:转型出于哪些考虑?

  彭:最初的考虑并不成熟,但机遇来了。马连道的工厂空出来后丢掉很可惜,就想可将马连道做成一个茶叶批发零售市场。恰好这时宣武区领导找我们,说一些茶商没处去怎么办?与我们做大马连道的想法一拍即合。马连道位置好,可成为很好的商业区,市场将机遇给了我们。

  记:转型过程中最大收获是什么?

  彭:我们的经营观念发生了变化,与市场经济吻合了,由此我们该抓住的机会都抓住了。有人曾提出茶行业还是不是朝阳产业?1990年代末期时我们无法判断,但现在我们说茶行业是朝阳产业。很多国家已认识到中国茶的天然性和有益于健康,对中国的茶文化也十分欣赏,为我们走出国门提供了条件。今天的一切只是开始,我们的产业链将继续拉长,国际市场也在等待我们去开拓。

  记:未来发展空间确实很大,不过茶文化到底是什么?

  彭:中国是产茶大国,各产茶区都有独特的茶叶加工方法、品茶方法和茶具。如北京是大碗茶,南方是小杯品茶,体现出浓郁的地域人文精神,有如各地不同的戏曲和唱腔,中国文化就深含其中,茶文化就源于这丰富多采的生活当中。

  记:联合利华相关人士曾就“京华品牌”回归一事,阐述过他们的见解,认为是其对中国茶文化了解不够,以为在一个传统行业里,采用工业化手段可解决一切问题,但结果恰恰相反。你怎么看这个问题?

  彭:联合利华对品牌无论收购还是放弃,都是一种战略选择,两种选择都显示了勇气。联合利华只是放弃了“京华茶叶”这个品牌,并没有放弃中国茶叶市场,他们有自己的茶叶基地,有研发,有现代化销售方式,他们的中国茶叶经营之路刚刚开始,未来究竟谁胜谁负还很难料。

  记:这是个强大的竞争对手。

  彭:也是曾经的合作伙伴,无论现在还是今后,我们都要向他们学习,加速我们的成熟过程。

  记:公司在转型过程中,经历了哪几个重要阶段?

  彭:一是在

福建闽北海拔千米的山上,建了1000亩有机茶园;二是确立了经营思想和企业价值;三是建立了以马连道为主的零售批发市场;四是建立了茶叶专营连锁店,即现有的京华茶庄。经历了这样四个阶段后,我们才考虑将品牌买回来,此时让“京华茶叶”品牌回家,已是我们的需要和选择。“京华茶叶”品牌价值最好,对企业发展最有利。

  记:你是使企业成功转型的重要人物,能否谈谈在这个过程中,作为一个企业家的心理感受?

  彭:我最大的心理感受是茶叶行业太丰富,空间太大了,做好了前景广阔,也有情调,与

传统文化融合在一起。

  记:你爱上了茶行业?

  彭:对,说起来很有意思,来公司之前我从不喝茶,现在我不光喜欢喝茶还喜欢茶具。

  记:也爱上了中国文化?

  彭:不错,进入这个行业后,自然而然就喜欢上了,经营茶叶必须将茶文化放在首位,我作为企业管理者如不懂茶文化,肯定不行。茶历史在中国历史中,占有很重要的地位,可与人文精神联系起来,我喜欢这样一个具有中国传统文化内涵的行业。

  记:究竟哪些因素奠定了今天的马连道?

  彭:首先是改革开放政策,使大家有条件经营这个市场;其次是茶叶本身极强的生命力。今天的马连道又面临一个新转折点,其不光是茶叶批发零售集散地,还应是中国茶文化的重要窗口,代表中国各产茶区的文化特点和生活习惯。茶商们已越来越注重经营过程中的文化内涵,很多人欣赏的正是这种文化。

  记:关于公司、品牌、马连道,你最想说的是什么?

  彭:我想说的是所有这一切还刚刚起步,发展基础刚做起来,国际市场还在准备阶段。

  记:下一阶段目标是什么?

  彭:在市场上站稳,目前是将基础打牢,将发展势头保持住,将来的发展基础就奠定好了。

  记:哪些方面还不稳?

  彭:市场竞争非常激烈,光马连道这条街就有1000多家茶行,年经销额过几千万的非常多,我们在发展手段及发展能力上,还有很大提升空间,这就是目前还不稳的地方。

  记:要想打牢发展基础应做好哪些事?

  彭:规模更大,包装更新,主流市场更强,市场更绿色。

  记:规模怎么扩大?

  彭:京华茶庄现有20多家,主要集中在北京并采取直营方式,待条件成熟时会考虑加盟,并加速向北方市场延伸。我们有非常好的茶叶供应商,有自己的茶园,有成熟的市场、技术和品牌,生命力和竞争力都很强。

  记:有没有考虑过登陆国际市场的方式?

  彭:我已对一些国家的市场进行了考察,发现那里的特色店很受欢迎,这是一条道路,但还要看机遇和成本。我们的优势是有各种品级的茶,产地正宗,价格适中。还有非常好的供应商,所有茶叶店的茶叶品质,都已达国家标准。

  记:你们的供应商有多少?

  彭:我们的茶叶种类有几十种,其中很大一部分由我们自己的茶园生产,供应商有十几家左右。

  记:马连道这条街年茶叶销售量是多少?

  彭:没有确切数字,在10~20亿元左右,全国排名第二位,但以街的形式出现的茶叶市场,中国只马连道一家。

  记:老外们怎么评价这条街?

  彭:他们常说在他们自己的国家喝不到好茶,但在马连道可喝到最好的茶,马连道的茶文化太丰富了。

  记:面对时代的大变革,每个人、每个企业都将面临命运大转折。虽然转折不可避免,但命运终将掌握在自己手里,虽然这个掌握不再一劳永逸,甚至永远波澜起伏,但谁无法掌握自己的命运,谁就是这个时代的局外人,“京华茶叶”品牌从离家到回家的8年之旅,验证的正是这样一个道理。

  但掌握命运的能力不会一蹴而就,这是个艰难的在经验教训中成长的过程,我们所要做的,就是怎样缩短这个过程,让失败远离,让成功早些到来。

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