去关国亮化：新华人寿转舵图存

　　北京报道　本报记者　赵萍

　　“近来，业内有人说新华的业务在下滑，我们不这样认为，因为虽然总体保费收入上我们的增长是放缓了，但核心价值业务发展很快。”

　　7月11日下午，新华人寿保险股份公司(下称“新华人寿”)战略管理中心主任孙玉淳接受本报记者专访时，如此解释“新华人寿保费负增长”的现象。按照保监会此前发布的数据，2007年1-4月，新华人寿的保费收入为99.83亿元，与去年同期相比，负增长3.41%。

　　在“关国亮事件”和保险保障基金接管部分股权之后的今天，新华人寿刻意强调的“核心价值论”，究竟是主动求变，还是特殊情势下的被迫调整？

　　“脚步放缓”背后的调整

　　“放缓”显而易见。

　　统计数据显示，新华人寿的个险、团险、银行代理(简称“个团代”)三大业务线中的两条，都在保费规模上有不同程度的收缩。虽然个险新契约规模保费和标准保费都达到了近30%的增幅，但受到银代和团险的影响，今年上半年，新华人寿完成总规模保费147.94亿元，同比增长仅有1.7%。

　　但孙玉淳称，银代和团险保费规模增速放缓的背后，是新华人寿的对业务结构做出的调整。

　　2006年下半年，新华人寿曾经“一刀切”砍掉了银行代理渠道销售的5年期趸交分红产品“红双喜D”款。而这一产品在2006年给新华人寿带来了23亿元的保费收入。

　　新华人寿规划管理师刘战鹏说，2003年以来，新华人寿的银代渠道一直重点销售红双喜系列产品，但从价值管理角度讲，一些产品期限较短、价值贡献不理想。虽然面临业务规模压力，但还是停掉了效益贡献较低的5年期趸交，而集中精力销售效益贡献更高的10年期趸交。

　　通常情况下，10年期产品较之5年期费用贡献度更大，对资金流动性的要求更小，且对偿付能力的压力较小，但在销售上具有一定的难度。

　　今年上半年，新华人寿银代十年期趸交分红产品的保费为74.64亿元，同比增长19%。

　　同时，刘战鹏说，考虑增强银代渠道的持续发展能力，新华人寿着力推进银代期缴业务，设计了简单型的期缴产品，并开始在公司全系统内推广。

　　2006年新华人寿共实现银代期缴保费6.5亿元，较2004年增长了160倍以上，如果按照目前银代期缴续期的继续率推算，2007年这项业务将为新华人寿贡献5.5亿元左右的续期保费。

　　除了银代外，团险业务也在发生着变化。

　　新华人寿团险业务的一位负责人告诉记者，团体业务是公司成立之初主要的保费来源，但是随着团体业务的行业竞争愈发激烈，经营成本不断提高，经营效益开始出现下滑的态势。

　　“为了改善整体渠道损益状况，公司在2003年底就停售了当时占比很大，但费用贡献和价值贡献均较低的团险主力产品——瑞龙系列产品，该产品当时承保保费13个亿，在渠道保费占比接近50%。”该人士称，同时加大短期险的销售力度，如制订包括费用打包等政策在内的一系列支持短险快速发展的措施。

　　按照保险销售的一般规律，短期险种对保险公司的贡献高于长期性险种，包括费差、利差和死差等。而对现阶段国内寿险市场来说，个人营销业务对各家公司价值增长的贡献度远大于银保和团体业务。

　　这一点孙玉淳亦反复提到。

　　2003年以前，行业中寿险公司的个人业务主要以趸交为主，随着行业快速发展，市场开始注重业务内含价值的增长。通常期缴形态的产品对公司的价值贡献相当于趸交形态的5-10倍左右(因具体产品不同略有差异)。

　　于是，从2004年起，新华人寿也开始实施“趸转期”的业务调整策略。新华人寿提供的数据显示，截止到6月底，其核心业务(个人新契约＋续期业务)占总规模保费的比例为32%，较去年同期的24%，提高了8个百分点；总体期缴业务占总体业务规模的比例为37%，“为历史最优水平”，其中，个险期缴占比为98%，较去年同期上升4个百分点。

　　此外，代表保单品质的13个月保单继续率为81%，较去年同期的76.8%，增长5.5%；代表续收能力的二次达成率和三次达成率分别为82.8%和92.6%。

　　运营、销售体系转型

　　今年年初，新华人寿开始对业务架构调整，(请见刊于2007年6月1日的＜新华人寿内核大重组　孙兵刮骨疗伤＞)将团险、个险、银行代理，

　　刘战鹏表示，保险公司的运营体系，重点在于与保单直接相关的业务流和财务流的流转过程，涉及的具体内容包括团险、个险、银代保单的受理、核保、承保出单、保全、续期、理赔、客服和收付费等工作。

　　运营体系集中正在成为中国寿险业发展的大趋势，中国平安、太平人寿已经提早实现了运营体系的集中运作，而中国人寿的运营体系集中建设也正在进行中。

　　而新华人寿在2007年年初启动了运营体系的变革和升级项目，计划用2-3年的时间，建设一个集中化运营、专业化管理的运营平台。刘战鹏称，运营集中一方面可以降低风险，加强内控，相互监督，减轻销售单位由于业绩压力而引起的利益不一致；另一方面可以提高效率，通过规模效应减低成本，集中发生“后台”费用，降低单位成本，同时可以较好地解决业务浮动带来的工作量、人员量的不稳定。

　　据运营中心综合支持处经理陈骏介绍，运营管理体系大概包括四个体系，即：服务体系、运营体系、控制体系和技术体系。

　　所谓运营体系集中则是以IT技术平台为支撑，建立一个集中的以客户管理为主线，涵盖运营核心功能、运营管理体系、集中的客户资源管理，并提供销售支持的客户资源管理体系，陈俊称。

　　陈俊认为，运营集中以前，运营流程、职能管控等方面存在的一些问题，制约了运营体系功能的全面发挥。比如，流程的衔接环节存在部门间的真空和交叉地带，涉及的风险管控问题往往需要各相关部门协调配合，而部门间的条块分割又使得不少问题难以得到有效解决。

　　“集中”的目的在于简化流程。陈俊举例说，“以前分公司向总公司上报问题的流程一般要经过8-9个环节，流程简化以后，除了重大事项须报总公司经理或高级经理外，一般事项都可直接在分公司处室—总公司处室之间直接解决和流转。”　

　　除了运营集中外，孙玉淳认为，新华人寿将所有销售部门整合成一个销售中心，从长远的发展来看，希望未来的分公司都成为销售型分公司，以综合的运营体系平台来全面支持销售。

　　“目前，运营平台以寿险为核心来搭建，但它具有外展性。”刘战鹏解释道，一方面搭建易于向新地区、新产品线扩展的平台，一方面也易于在未来支持集团内各子公司的业务。