娃哈哈达能牵手缘由

　　娃哈哈集团董事长宗庆后强调，“当初合作不是为活命”

　　

　　11年前，娃哈哈迎娶“达能”进门，借助了达能资本东风的娃哈哈进入高速发展阶段。图/CFP

　　11年前，娃哈哈高高兴兴迎娶了“达能”进门，11年后的今天，这些娃哈哈的员工高喊口号，打出“把达能赶出娃哈哈”的横幅。当年正在成长中的娃哈哈与在华寻找目标的达能一拍即合，借助达能资本东风的娃哈哈，合资公司销售额已从当年的8.65亿增长到2006年的140.52亿元。佳绩背后，11年的联姻终落得反目成仇。娃哈哈称，除了钱，从达能那里一无所获——实际上，达能进入中国20年来，本来就是一个以资本为最大优势的战略投资者。但是达能的思路似乎也在转变，在这个它最重视的海外市场之一，也开始谋求旗下“达能系”优劣分子的整合。

　　“当初合作不是为了活命”

　　11年前，刚从大学毕业的林强和“达能”同一年加入娃哈哈，该公司是娃哈哈集团下的一家公司，也正是当时娃哈哈和达能在1996年建立的首批5个合资公司之一。

　　记者在浙江

图书馆翻看11年前的《浙江日报》和《杭州日报》，查到1996年3月28日达能和娃哈哈正式签订成立五家合资公司的报道。《浙江日报》当日刊有一版的广告，题为《携手共创新时代》，为5家公司的成立宣言。

　　《杭州日报》1996年3月29日在头版的最下方，有条不到400字的消息，引题为“优势组合驶上‘快车道’”。报道称，法国达能公司、香港百富勤投资集团，向中国娃哈哈投资4500万美元，资金已一步到位。

　　财经作家吴晓波曾在娃哈哈与达能爆出纠纷之初，发表《受害者宗庆后？》一文，指出1993年前后，宗庆后从保健品市场撤出后进入饮料领域，但一直没有研发出其主打产品。

　　另外，宗庆后投资的娃哈哈美食城，也没有如愿成功，公司一度陷入经营上的绝地。

　　对于吴晓波的说法，6月13日宗庆后在回忆当初合作时再三强调，“当初合作不是为活命”。他指出，“当时的娃哈哈有10亿的规模，2亿的利润，不是活不下去”。

　　“娃哈哈经营没有问题，但是缺钱。”浙江省对外贸易经济合作厅综合处张宏斌副处长说。娃哈哈前身为校办工厂，之后通过并购逐渐扩大规模，但贷款渠道一直有问题，使其发展的资金缺乏。

　　“一步到位”的资金，似乎解了娃哈哈的渴。到1998年，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标一直位居中国饮料业首位。2003年娃哈哈营业收入突破100亿元，2006年娃哈哈销售额突破200亿元，利润超20亿元。

　　不过，达能和娃哈哈的“婚后”生活，即使在此次危机爆发前也并不幸福。目前双方都承认的事实是，非合资公司要比合资公司发展速度快，效益好。

　　宗庆后解释说，双方合作后主要生产水产品、奶产品，但达能控制投资，水生产线不能生产其他饮料。

　　“新生产线取决于董事会的要求和决议，达能这几年忙于对其他饮料食品品牌企业的收购，我想它也没心思管这方面的东西。”娃哈哈集团市场部部长杨秀玲说。

　　面对一个蓬勃的“娃哈哈”品牌，控股者达能每年分得的利益，只是旗下独立核算的39家合资公司，稳妥但是增长相对缓慢，管理者宗庆后则感到束手束脚，索性拉出来单干。

　　达能的低调资本运作

　　2007年3月，到京参加“两会”的宗庆后以“除了钱，什么都没有”总结与达能的10年合资生涯。这话或许偏激，但是也说明一个事实——达能在中国的市场上，扮演的就是投资人的角色。实际上，对于达能这样的评价，形象描绘出其作为战略投资者的形象，但是这种观点也有失偏颇。

　　与娃哈哈合作的1996年，是达能投资中国的第9年，娃哈哈是它进入的第四家中国公司。急于战略扩张的达能，在1996年先后完成对武汉东西湖啤酒、深圳益力食品公司（益力矿泉水生产商）的收购。

　　此后达能又在中国的食品饮料企业中接连出手，也就招致后来宗庆后指责它的“将对中国饮料界形成垄断。”在市场上，达能自身的产品很少，主要为饼干和酸奶，另外就是纯进口的依云矿泉水。但是它旗下的“达能系”所属的品牌却在中国市场鼎鼎有名。

　　范易谋此前接受媒体采访时表示，目前在中国的西方公司，没有一家是像达能一样把重心放在中国市场上的，中国已经成为达能在法国之外最大的市场之一。2006年达能在中国的收入占其全球总收入的10%.

　　2000年收购乐百氏92%股权后，达能就从未停止过对乐百氏的调整，并将其原来的饮用水业务分拆出来，试图与达能系的深圳益力、梅林正广和等达能旗下的水业务进行整合，随之而来的是对乐百氏的大裁员。

　　就在与娃哈哈出现纠纷之后，宗庆后称，达能在5月召开的董事会上，给出他的解决办法是，同意修改条款，增加对其的限制条款，并提出把乐百氏、正广和、深圳益力卖给娃哈哈。

　　达能的整合策略遭到宗庆后的拒绝，这表明达能一边进行资本渗透，同时有意识地对“达能系”进行整合。

　　就在娃哈哈和达能深陷此次纠纷之中，乐百氏的老员工站出来，提醒达能，不要让娃哈哈重蹈覆辙。乐百氏被达能接管之后，尽管进行大幅业务整合，但是难挽乐百氏的败落局面。

　　但是这种认可，并非放任。

　　如若按宗庆后所说，达能从未停止对经营权和控制权的争夺，那么现在其真的出手了。

　　本报记者胡红伟

　　■链接

　　达能在华投资路线图

　　●1987年，成立广州达能酸奶公司。

　　●1994年，与光明先后合资建立了上海酸奶及保鲜乳两个项目，达能占45.2%的股份。

　　●1996年，收购武汉东西湖啤酒54.2%的股权；收购深圳益力食品公司54.2%股权。达能开始与娃哈哈建立合资公司。

　　娃哈哈以旗下5个利润最丰厚的企业，与达能和百富勤合资成立5家公司，一次性引进4500万美元，娃哈哈占49％的股份，之后百富勤破产，达能增持达到51%的股份，此后双方先后成立了39个合资企业。

　　●2000年3月，达能收购乐百氏92%的股权。

　　●2000年，达能获得光明乳业5％股权，并不断谋求对这家中国乳品市场有力竞争者的增持。

　　●2001年，达能亚洲有限公司参股光明，比例为5%.●2004年，收购梅林正广和饮用水有限公司50%股份。

　　●2004年5月，益力多总公司与法国达能公司达成基本意向，联手开发中国乳酸饮料市场。

　　●2005年4月，达能亚洲持有光明乳业股权增至9.7%，成为该公司第三大股东。

　　●2005年10月，达能亚洲第三次增持光明乳业1.85%股权，股份总计11.55%.到2006年4月，增持光明股权达到20.01%.

　　●2006年7月，法国达能以持股22.18%的比例成为中国汇源集团的第二大股东。

　　●2006年12月，达能与蒙牛组建合资公司，达能持股49%.致力于酸奶等产品的生产、研发与销售。

　　●2007年2月，达能在汇源果汁（1886.HK）IPO时行使优先认购权，将所持汇源果汁的股份由上市前的22.18%增持至24.32%.