诚通的淡马锡愿景

　　诚通模式的成功需要金钱，但更需要时间

　　□记者 谢鹏

　　到今年10月，国资委将诚通集团主业确定为资产经营管理、综合物流服务和生产资料贸易，刚好满了一年。如果再前溯到2005年6月14日诚通被国资委确定为国有资产经营试点公 司，这一年多来，诚通的工作业绩可以用“两次失手，两次成功”来总结。

　　成功接收普天8家企业，表现出出色的专业运营和消化能力；对中国寰岛(集团)公司为期一年的托管后，寰岛并入成为诚通的全资子公司，被国资委副主任邵宁称赞为“国有资产经营公司试点取得重要进展的标志性案例，一次成功的尝试”。但遗憾的是，同一年中，诚通对华源和巨田证券的重组计划都中途被迫退出。

　　诚通是如何消化普天的？为何失手华源和巨田？接收寰岛后下一步思路是什么？诚通资产经营的模式能够走多远？

　　10月18日，诚通被国资委确定以资产经营管理为主业的一周年纪念日，《商务周刊》记者带着上述这些问题，走进了位于南四环西路总部基地的诚通集团总部大楼17层诚通集团副总裁王斌的办公室。作为诚通资产经营管理的负责人，王斌总结到：“可以说，这一年多我们起到了应有的作用。”

　　诚通前传

　　中国诚通集团的前身是中国华通集团，是1993年撤销物资部成立内贸部时，由原物资部投资的19家企业捏合而成。由于治理结构和经营管理都没有摆脱计划经济的桎梏, 新企业走得很艰难，负债一度达十几亿元，亏损近两亿元。

　　1998年，中央政府要求中央企业与所属部委脱钩。国务院给诚通一年的整改时间，满足一定条件将被划入大型企业工委，保住“中央军”的番号，否则将被拆解或兼并。

　　为了拿掉“死缓”的帽子，诚通成立了新华通资产管理公司，开始给自己动手术。一年后，诚通的主业转为突出物流和贸易版块。由于手术发生在集团内部，此轮变革并没有带来过多不稳定现象。2001年后，诚通逐步摆脱困境，开始有了每年30%多的增长速度。

　　第一轮整改使诚通的财务“趴上”大量不良资产，为让主业得到更快的调整和提升，诚通在2003年底筹建新元资产管理公司，2004年1月，诚通以集团“一号文件”形式，正式启动对内部不良企业资产的专业化整合与重组，将集团下属72家企业剥离至新元。

　　72家企业的总资产为69.9亿元人民币，总负债却超过100亿元。加上各企业在全国各地的子孙公司，将近150户企业里需要安置的职工有7000多人。新元要做的是将这些不良企业在3-4年内完成重组处置，同时安置好员工，最痛苦的是集团不给新元一分钱的情况下稳定有序的完成任务。

　　“当时很多企业对老系统难以割舍，对新元资产管理公司没有认识。这些长期处在亏损环境下的企业职工，认为进了新元就是进了火葬场，心态很不稳定。”新元第一任总经理、现新元公司董事长韩冰对《商务周刊》回忆当时接手烫手山芋时的情景说。

　　按照集团“一要交全，不留隐患；二要接稳，不出问题；三要运做好。”的要求，韩冰带着班子在万寿路找了间租金便宜的办公室入驻。由于上述不良企业分布在全国20多个城市，新元设立了东北沈阳、华北天津、西南成都和中南武汉四大事业部，平均每个事业部处理10家企业，剩下的30家企业则由新元总部直接处理。

　　重组平台搭建完毕之后，新元开始强势推进关闭工作。“2004年前期主要是接稳，中后期我们则是一家一家调研，一企一策，对各企业进行相对比较准确的定位。”韩冰告诉记者，2004年，新元利用这些企业里10亿元的存量资产“干掉了”30亿元的负债，并于当年完成14户企业的退出。到2005年底，72家企业中有37家实现退出，净资产由负债2.33亿元变成正1.555亿元。

　　“当时的设想是企业处理完，新元也就寿终正寝。我们在革企业命的同时也把自己的命给革了。”韩冰认为，正是新元对自身内部不良资产的成功剥离处理，所证明的专业运作能力和团队价值，为诚通集团获取资产经营试点平台提供了信心和支持。

　　2004年12月15日，在国资委成立后的第一次中央企业年度工作会议上，国资委主任李荣融第一次提出，要在3-5年内将央企从190家减少到80-100家。一时间，坊间也谈论着国资委要“在全国范围内培育2-3家国有投资控股公司，协助国资委从事国有经济营运，成为国有资产再投资中心、大型企业航母孵化器和国企不良资产加工厂”的消息。

　　就在国资委还没有就上述消息做出明确表态之时，诚通于2004年底向国资委提交了一份“成立国有资产专业化经营平台”的申请书，郑重提出诚通资产经营试点平台和在央企经济布局及结构调整中发挥积极作用的想法，并递交了详细方案，表示要“通过市场式方式，对央企的重组、改革和调整进行专业化运作”。

　　而此前的10月份，通过国资委全球招聘，王斌被诚通纳入旗下担任集团副总裁一职。1960年出生的王斌博士学历，历任中国证监会处长和北京证券有限公司副总经理等职。在外界看来，诚通招聘王斌的目的在于，看好其资本运作的经验和在资本市场熟稔的人脉，希望借王斌之力打造诚通的资产经营平台。

　　据《商务周刊》了解，诚通递交给国资委的方案，借鉴了国内四大金融资产管理公司和地方国有资产管理公司解决国有资本退出的模式，提出了将国有资本金预算作为改革成本处理不良国资的设想。方案还在组织架构、处理程序和资金来源上做了考虑。为了使方案更具有可操作性，在形成方案的时候，诚通在国资委改革局等部门领导下，一起磋商并形成最终方案。

　　当然，重要的还是实力。从2004年底到2005年6月诚通正式被国资委批准为国有资产经营试点企业的半年时间里，为说服国资委，诚通首先是极力向国资委介绍诚通已有的资产经营管理平台，即在诚通内部，已经形成的新元、新华通和中国资产经营管理公司三大资产管理平台的组织结构。

　　这其中，中国资产管理公司是由诚通所属中国集装箱控股公司演变而来，其经验在于接收军工企业。作为诚通内部第一轮整改而生的新华通，目前的投资结构已经发生变化，诚通的股份只占26%，主要是替GE和大摩等大投行在国内做不良资产包的尽职调查和中介服务。由于新华通的非国有独资性质，导致其难以承担国有资产经营业务的全部职能，而目前中国资产管理公司本身的内部组织结构调整尚未完成，因此诚通进行国有资产经营的主要平台理所当然地放在新元资产管理公司。作为配合，新华通会参与到诚通所接收企业资产价值的判定中去。

　　“我们这套架构已经很成熟了，我们的中国资产管理公司接收了11家军队剥离出来的后勤企业。军队的企业要整合是很难的，不是说一点问题都没有遇到，都是把问题解决在厂内。”王斌对《商务周刊》说。

　　在王斌看来，诚通除了在资产经营上具有经验优势外，拥有一个好的团队是国资委看好诚通的另一大原因。“我们的团队很团结，我们的领导班子平均年龄在45岁左右，正是想干事、能干事的年龄。”王斌表示，这些都是国资委所乐意看到的。

　　诚通的积极主动没有白费。2005年6月作为支持条件，9月16日，国家开发银行与国资委签订了《支持中央企业改革和发展开发性金融合作协议》，由诚通控股与国家开发银行达成《开发性金融合作协议》。国开行许诺给诚通200亿元的信贷。同时，国资委还在当年10月将诚通集团主业确定为资产经营管理、综合物流服务和生产资料贸易，资产经营的职能被有意放在首位。

　　消化“普天八家”

　　成为试点企业后，诚通特意请北大纵横管理咨询公司替自己重新设计了组织结构。除保持总办、党办和人事三个部门不变之外。诚通将原有资产、财务和市场三个部门变成发展战略、营运、财务和资产管理四大中心，并新设风险控制部，负责对诚通的资产经营把关。

　　2005年8月2日，国资委在密云主持“普天八家”移交诚通会议。诚通接收了普天“8家企业，5亿元资产，7.3亿元负债，1.2万人”，开始了自己的第一单业务。

　　这8家企业包括上海电话设备厂、成都邮电通信设备厂、天津普天通信设备厂、贵阳普天通信设备厂、株洲普天通信设备厂、桂林普天电信设备厂、洛阳普天黄河摩托车厂、桂林普天通信设备厂，在诚通集团内统称“普天八家”。

　　面对“普天八家”，新元过去对不良资产的处理经验和模型，遇到了不能复制或嫁接的挑战。而此时新元还要继续对诚通内部企业进行整合重组，工作相当繁杂。如何操盘“普天八家”，诚通内部甚至一度出现两难选择。

　　“集团一开始是抱着既积极又非常慎重的态度来开展对‘普天八家’的处理工作。”韩冰告诉记者，最初诚通打算由集团直接处置“普天八家”，但考虑到集团本身定位是战略投资控股，是管理各资产运作平台的战略设计总部。况且，一旦“普天八家”放入集团，这一预算外剥离出来的包袱将严重影响集团的资产负债结构。

　　另一方面，“普天八家”属于工业企业，跟诚通的物流和贸易业务不相关，整合起来难度比当年新元处理内部企业时大很多。“集团充分考虑到新元公司的专业团队和运作经验，为确保稳定工作大局和依法规范运作，将资产管理和运营分开是最稳妥的方式。”韩冰说。

　　最后的办法是，“普天八家”的管理关系归入诚通集团，而资产处理的操盘权和产权则放入新元。这解决了两个问题，一是“普天八家”原班子还是由集团任免的集团管理干部，避免出现原管理团队抱怨“同样是二级公司，凭什么新元任免我”的心态问题；二是弥补集团不适合直接运营的问题。同时不至于因为产权关系影响到集团的资产负债结构。

　　“普天八家”曾经都是很红火的明星企业，技术骨干力量很强，只是后来转型没有跟上。当面临要被诚通重组改制时，在企业文化和对重组的期望值上均难以接受。

　　实际上，“普天八家”分布的城市，大都处在当初新元在全国建立起来的四大资产区域处置的平台事业部辐射范围之内，但诚通放弃了由四大事业部操刀的想法，改由以新元董事长韩冰为领队的专业团队直接负责。

　　为了接收“普天八家”，诚通内部确定了“主体进入、依靠调整、掌控班子、磨合共进”的工作方式。由韩冰亲自带队，到每家企业了解情况。然后组成3-5人为一队的多个项目小组，以专业化的团队对8家企业分别“把脉”。

　　“要重组，离不开原班子的配合。如果我们的项目团队不能与原班子融为一体。工作根本无法推进。”韩冰说，“我们进去后，先是跟企业的领导班子共同研究企业和他们关心的问题。让他们觉得我们是来帮助他们的，取得他们的信任和佩服后才去开展工作。”

　　新元方面一边与“普天八家”原班子统一认识，一边从感情上下手，在细微处打动企业职工。在融合过程中，新元积极帮助企业解决应急资金等在老集团解决不了的问题。例如，为保证企业稳定，诚通和新元先后拨付资金2000多万元，解决了“普天八家”职工基本保障、饮用水改造、安全生产设施改造和拖欠医疗费等长期没有解决的难题，保证了移交企业职工的基本生存条件。

　　在解决“普天八家”离退休人员问题上，诚通利用新元在全国的四大事业部充当离退休人员管理平台，实现“离退休人员管理的属地化，网络化和人性化”。

　　按照诚通集团制定的“稳得住、展得开、规范化、可操作”的原则，根据重新定位，“普天八家”被分为三类。

　　普天洛阳的538厂、桂林的532厂和株洲526厂等被归类为不能生存、资不抵债的破产关闭类企业，诚通和新元努力创造进入政策性破产的外部条件，协调法院接受破产诉求。以洛阳的538厂为例，538厂于2005年8月29日列入2005年全国企业破产计划后，新元即刻启动对538厂的政策性破产程序，仅仅3个月后就完成所有破产工作的前期法律程序。

　　对于其他5家企业，诚通采取两种模式进行处理。一类是改制类企业。其中，整体改制的是天津511厂，分立改制的是上海520厂和眉山505厂。

　　这种模式的突出特点是，企业的国有产权和职工的国有身份同时完成转变，企业将变成“以外部投资者为主体，原来班子领导和一部分职工骨干共同入股的新合资企业”。以天津511厂的整体改制为例。诚通的主要做法是，利用天津511厂本身的存量资产，吸引国内投资者，利用外资购买股权和资产的资金来分流职工。

　　“我们给职工不同选择，他可以用补偿金投入到新公司做股东，可以继续应聘到公司做职工，也可以离开企业去做其他的事情。”韩冰认为，这种对不良企业的处置方式与以往国有企业改制最大的不同在于，企业性质转变后的新企业继续为下岗职工提供合法权益保障和再就业上岗机会。韩冰告诉记者，目前511厂的改制工作已正式启动，职代会通过了改制和职工安置方案，近日资产挂牌交易，年内完成511厂整体改制。

　　第三类企业则属于整合重组类企业，以桂林542厂和贵阳525厂为代表。这些企业都有好的资产，但资产很难支付分流职工的成本和负债。诚通通过这些企业的存量资产，吸引外国投资者进入，带入资金、项目和管理理念。重新建立适合市场经济要求的管理架构和机制，同时分流原来老国企的职工。

　　“这一模式的特点是，通过企业重组，优先安排职工和债务，如果处置有限的资产不足以支付职工安置等改制成本，缺口部分由诚通暂时垫付。最终通过国有资本金预算解决改革成本的支付渠道。”韩冰说。

　　出手华源

　　尽管诚通对于资产经营表现出很大的主动性和兴趣，但在具体开展工作时，却极为低调和谨慎。原本国资委是打算将普天集团旗下23家企业都划给诚通。但诚通考虑到接收能力，最终只接收了其中8家。

　　在接收“普天八家”的同月，由于旗下海南寰岛泰得大酒店抵债后的回购问题，中国寰岛集团公司资金链断裂，面临全面债务危机。诚通被国资委指定为寰岛的托管方。寰岛是与诚通同级别的中央企业，诚通并没有将寰岛交给新元进行处置，而是由诚通集团总裁洪水坤直接上手运作，集团成立以洪水坤为组长的托管工作组，完成托管期间各项工作，并将寰岛于今年10月纳入旗下。

　　对于诚通方面的谨慎，国资委表示理解。据了解，国资委改革局相关负责人已经在私下场合做出过“诚通有多大能力就干多大的事情”的表态，表示不能够将试点企业“做趴下”。

　　但是，诚通和国资委的谨慎和低调被一场华源危机打乱了。

　　2005年9月16日到20日不到一周的时间内，上海银行和浦发银行突然对中央直属企业华源集团共计12多亿元的逾期债务起诉并进行资产保全。华源危机由此引发。

　　据《商务周刊》了解，华源遇到危机时，先后与多家央企就解决重组问题进行过沟通。但上述企业均不愿意接手，理由是“华源已经烂掉了”。出于考验诚通的运作能力，更由于华源危机来得“太过突然”，国资委最终考虑把500亿元资产的华源交给200亿元资产的诚通集团来重组。

　　“当时需要有人站进去，而诚通就充当了这一个角色。”王斌认为，当时华源只是由于现金流遇到了问题，华源下属企业还在运行，并非无可救药的烂摊子，只要重组得当，危机是可以解决的。

　　尽管感到乐观，诚通也深知自己是“小鱼吃大鱼”，重组挑战甚巨。重组初始，诚通就与华源成立了重组领导机构，同时聘请北京岳华会计师事务所为独立审计机构，组成了一个200多人的专业审计队伍，对华源集团及旗下子公司系进行深度审查，为重组摸底。王斌告诉《商务周刊》，2005年整个10月份，他都在跟华源做重组方案的设计工作。

　　“我们与大量的中介机构和有收购意向的企业进行接触。”王斌介绍说，当时的方案很多，“重要的一个就是，我们成立一个新华源，用它的股权作为出资，然后诚通出一部分资产，再引入战略投资者”。

　　然而，就在诚通四处招兵买马，寻求专业力量支持，并上下鼓舞士气，力求完成重组之时，意外出现了。

　　2005年11月11日，国资委主任李荣融参加完10日由黄菊主持召开的股改工作会议回来，本应由他签署的国资委企业改革局文件出现意外：国开行对诚通重组华源提出质疑，50亿元的重组贷款拿不下来。没有贷款支持，重组华源就没有资金，王斌事先准备好的重组方案中的种种美好描述都行不通。

　　这一消息对于诚通来说是晴天霹雳。时至今日，王斌不愿意对往日自己的努力做过多的回忆，他对记者无奈地表示：“诚通本身做这件事情是义无反顾，但开发银行的贷款没有到位，他们犹豫了，具体原因很多，我也不得而知，但这里实际上跟你们媒体的炒作有一些关系，有些媒体说华源烂到什么程度，这里很复杂。”

　　在诚通成为试点经营平台的设计方案里，曾设想成立诚通国际作为连接境内外市场的一个资金管道。在诚通重组华源的同时，诚通曾积极推动过该公司的成立。

　　据王斌介绍，为了组建诚通国际，诚通跟全国工商联做过深入探讨。全国工商联甚至成立了“49集团”，但诚通国际还是最终告吹。王斌对记者解释说：“后来我们觉得条件不是很成熟，讲大点就是民营企业的企业文化跟我们还是有差异。”

　　王斌认为，尽管诚通最终与华源失之交臂，但是诚通和自己“从去年10月份一直忙到今年2月份”的努力没有白费。在王斌看来，诚通前期介入华源的重组，不仅是为国资委争取了时间来考虑如何解决问题，为缓解华源的危机提供了重要帮助，也为后来华润接受重组提供了借鉴意义，更为重要的是，让国资委意识到不能由外资来控制医药产业。

　　“华源占中国医药行业10%的市场。SARS期间华源很困难，但是都没有停工。一个国家的健康如果掌握在外国人手里，这是很危险的。” 诚通当时提出要打造中央企业的医药航空母舰，“我们当时了解到法国一家公司，本来要被德国公司收购，但这家公司生产一种疫苗，后来由政府推动，让一家法国企业收购了。”诚通认为，最后由华润重组华源，表明国资委对诚通的意见是“听进去了”。

　　今年10月，国资委将所持有的9.136%的华源股权无偿划转给华润。由华润和私人投资基金“鼎晖投资”分别出资50亿元和20亿元，占重组后的新华源集团中股份70%和30%。在王斌看来，这些都没有超出当时诚通涉足华源重组的设计范围。

　　淡马锡梦想

　　失手华源后，诚通继续对资产经营模式进行探索。诚通不仅在今年年初继续招聘了大量的资产经营人才，而且几乎在2月份国资委宣布华润接替诚通重组华源的同时，诚通又悄然涉足巨田证券的重组。

　　巨田证券前身是创建于1987年的深圳经济特区证券公司，由10家金融机构发起成立，是改革开放后第一家专业性综合类证券公司，2002年更名为巨田证券。因委托理财业务亏损且未能按期完成整改，自2005年5月8日起，巨田证券被中国证监会限制业务经营。

　　“资产经营平台一方面要接收划入的资产，另一方面又要对资产进行处置，诚通作为资产经营平台，需要一些功能，而巨田正好具有投资银行的功能，是配置资源很好的工具，出于这些目的，我们涉足巨田的重组。”王斌告诉《商务周刊》，作为诚通负责资产经营的副总裁，他最初的想法是打算花钱将巨田重组至诚通旗下，作为诚通开展资产经营的一个功能性平台，以达到提高诚通处置资产能力的目的。在王斌提出的方案里，一度设计将华能电力所持巨田股份通过国资委直接划拨至诚通。

　　然而，今年8月底，拥有优先重组权的巨田证券股东中信国安接替诚通重组巨田。直到10月，巨田最终又被招商证券托管。

　　“我个人认为这个平台很重要，我们做资产经营本质上是对资产进行配置，我们没有做成不等于不做，将来还要做，这是必然趋势。”王斌告诉记者，诚通原本打算与中信国安共同重组，但遭到拒绝。

　　“我们的目标是想做成中国的淡马锡。”王斌表示，目前诚通除了参与一些大型中央企业的辅业资产剥离外，正在积极寻求自身企业的最佳定位。

　　记者了解到，诚通成为试点企业时，国资委对诚通的资产经营业务范围并没有明确限定，只是表示“诚通有多大能力就干多大的事”。因此，诚通未来的发展战略既要考虑作为试点企业的功能，又要考虑企业本身对外投资的要求。

　　目前诚通的资产经营业务，专门设立了一个账户，进行国有资产经营所获得的收入要用来弥补支出缺口，如果还有节余则归国资委，资金不够则由诚通自行垫付，日后再进行结算。

　　“诚通不能够失败。”王斌告诉记者，诚通目前一方面在积极重组接过来的企业；一方面也在探讨自己的业务，研究对中央企业的医院行业的整合。

　　“目前我们国家一方面优质的公共资源不足，另一方面，大量的公共资源被浪费。中央企业下属有1039家医院，我们正在研究如何将这些资源整合起来为社会服务。”王斌说。

　　按照诚通的设想，这1039家医院将被联合起来组成连锁医院或者联合医院，聘请专门的医疗公司进行管理，由专门的投资人进行投资。

　　“我们曾经跟国内某著名医院谈过，该医院也愿意跟我们做，技术上由他们来解决，资金我们来想办法，再请一个好的医疗管理公司，具体的方案都出来了。”王斌说。

　　诚通甚至对于中央企业在四大金融资产管理公司的800亿元金融债券也有兴趣。王斌透露说，诚通已经就如何整合这些资源做了相关方案，这项工作将成为诚通下一步的“重头戏”，只是出于敏感目前不便过多宣传。

　　“将来诚通定位是国有独资、战略控股的资产管理公司，除了物流和贸易，以后还会有其他业务。好的业务输送到上市公司，不好的破产、退出或进行改制，形成多元资本控股的企业，可能诚通只占小股。”王斌表示，目前诚通将从投资银行功能、研究功能、融资功能和人员托管中心功能等方向入手，完善已有的资产经营平台。

　　不过，王斌坦承要实现诚通的梦想，无论是新加坡淡马锡的经验，还是国内四大金融资产管理公司的经验，都无法直接复制。

　　“新加坡淡马锡处理国有资产时，不涉及分流职工的社会保障问题。国有四大金融资产管理公司也不牵扯到人，中央甚至可以将四大国有商业银行的债务豁免。即使是地方政府处理国资的经验我们也没有办法比，地方资产管理公司可以动用地方政府的力量，但是我们做不到，国资委只能够在政策上支持你，帮你协调。”王斌对记者表示：“而我们要跟工人同甘苦，取得他们的理解。”

　　“中央拿出钱来是必然的。我们这代人，或者我们前一代人，为国家做了贡献，国家不能够不管，改革成本必须是要支付的。”在王斌看来，诚通模式的成功，不仅仅需要自身的努力，更需要来自国家层面的切实支持。

　　记者从国资委了解到的最新消息是，今年年底，国资预算有望出台。而诚通也在考虑成立一个国有企业重组整合基金。据了解，国资委表现出了浓厚的兴趣，这一方案正在探讨中。

　　对于未来，王斌充满了信心。“诚通成为试点企业1年多了，看起来时间很长，但是对于处理一家企业来说太短了。”他说，“正常重组一家规范的上市公司尚且需要3年时间，更别说我们要处理的都是非上市公司。我们的成绩说明，我们的方向是正确的。”

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