加入世界贸易组织后过渡期的金融创新

　　记者 黄丽珠

　　“要从根本上提高我国金融业的核心竞争力，就必须从宏观和微观两个层面上着眼于金融业的整体发展和结构优化。同时，要紧紧抓住我国金融发展中的深层次矛盾和主要矛盾，坚持在重点领域、关键环节和瓶颈问题上率先取得创造性的突破。”这是日前在京召开的第六届中国金融论坛上，中国人民银行副行长苏宁阐述的“加入世界贸易组织后过渡期的金融创新”的观点。在此次论坛上来自国内政界、“一行三会”以及全国各高校和科研院所的30多位专家学者贡献了许多金融智慧。

　　金融发展与创新

　　西南财大中国金融研究中心名誉主任曾康霖教授在演讲中提出了一个严肃的问题：允许国外银行业进入中国，我国银行业要不要走出去，怎样走出去？

　　据2005年英国《银行家》杂志报道，中国银行、建设银行和工商银行与花旗银行、JP摩根、汇丰银行相比较，其一级资本只相当于三家跨国银行的37.35%；资产规模只相当于三家跨国银行的42.69%；营业收入仅占三家跨国银行的23.58%。另外，2006年9月标准-普尔对四家国有商业银行的评级都较低。这种状况表明，中国银行业在世界银行业中处于弱势地位。在这样的状况下我国金融业必须一步一步地走。曾康霖认为，第一步应当寻求合作，为走出去搭建平台。通过合作方式“走出去”，只是方式之一，还需要讨论能不能采取投资入股收购和单独设立分支机构等方式。但一般说来，跨国银行的设立，都是以跨国工商企业公司为基础，跨国银行为跨国公司提供融资、结算等金融服务。我国跨国工商企业公司不多且面临着国际市场的强大竞争和风险，其生存和发展面临着严峻挑战。在这种情况下，跨国银行为跨国公司提供金融服务，也存在着现实和潜在的危机。所以，三种方式的较优选择，应是“投资入股，兼并收购”。

　　中央汇金投资有限责任公司总经理谢平教授，就目前国有商业银行改革中亟待完善的外部环境发表了演讲。他认为，税收制度、利率制度和费率制度、征信系统，以及债权人法律的保护是关键因素。

　　首先是税收，现在中资银行的税负比外资银行要高很多，高税收不利于中资银行稳健经营和资本积累。所以，银行的税制改革应考虑目前中资银行改革的需要。

　　其次是利率和费率。目前国内利率市场化和费率市场化程度不高，对此,银行改革不得不让步。实际上从宏观经济学的角度看，费率和利率相互有隐含的替代关系，如果费率市场化了，利率也会市场化。但是我国目前这两个变量全部是行政管制，使银行本身的风险对冲受到很大影响。

　　第三是征信系统。应该说我国征信系统的建设发展还是比较快的。但是从目前银行的需求看来还不够健全。实际上,中小企业的贷款难中有银行自身的原因，也有担保制度等银行本身的金融工具目前解决不了的基础设施不健全的因素。其中征信系统起着重要的作用。

　　第四是债权人保护。中国现有的法律和实际的司法系统操作中，对债权人的保护从世界各国的比较看比较弱。在一个国家的法律框架下，如果对债权人的保护不是很好，那么，这个国家的贷款市场肯定会受到影响。从银行的角度看，现有的法律，尤其是现有的司法系统对我国债权人的保护还远远不够。

　　金融组织结构与流程创新

　　中国国际金融学会副会长吴念鲁教授认为，中国银行业海外发展战略的核心，应是逐步实现海外机构的本土化。

　　首先，在港澳要进一步本土化。其次，应该有目的地伺机收购参股海外银行，这是本土化的最佳途径。为什么中国的银行在海外的信用卡搞不起来，就是因为客户很少。如果去收购一个小银行的话，就是几十万的客户，搞信用卡是完全有可能的。这样不仅可以解决机构网点业务员工的本土化，而且可以实施本土化战略，以及加强与国内系统的协作与联系。第三，应有计划、有针对性地伺机对跨国公司以及当地的有关企业进行投资参股，这也是从另一个层面实行本土化的策略，有利于业务的做强做大。第四，有目的、有规划地与发达国家和发展中国家的大银行，以及具有专业性质的银行相互参股，互为持股，形成你中有我，我中有你。这样做具有互补性，尤其是非洲和拉丁美洲应该积极地、有目的地选择这样的伙伴，这不仅对两国银行，而且对两国经济贸易的持续发展具有积极的作用。第五，高素质的人力资源是落实海外发展战略的根本保证。吴念鲁认为，可以利用建立海外兵团和逐步选择优秀的职业经理人作为海外分行高管人员的来源，特别是要考虑能够熟悉并购的专门人才，并加强国内外培训中心的建设。

　　对外经贸大学金融学院邱兆祥教授认为，全能型模式并不是金融混业的必然选择。而继续巩固主业，发展成为主业精良、具有国际竞争力的金融企业才是国内大型金融企业在金融混业趋势中的正确定位。

　　一是要正确处理好金融集团内部的母子公司关系，真正形成集团的合力。母公司对子公司实施控制的职能至少应包括：资本管理、战略管理、风险管理、财务管理、人事管理、信息化管理等，母公司应强化各专业职能部门的建设，真正对子公司发挥指导、调控、监督和协调的作用。二是从传统的以区域管理为中心向区域管理、业务管理、客户管理相结合的矩阵式管理转变。合理的模式应该是区域、业务和客户三个中心有机结合的矩阵式管理，其实现形式根据不同金融企业的实际情况会有所差异，关键是协调好内部的利益分配机制和工作协作机制。三是应加紧建设以信息化为基础的完善的内部控制平台。通过流程再造，金融企业梳理出合规高效的内部控制程序，并将其转化为信息化平台，同完善的内控制度相配合，真正实现国内金融企业管理手段和管理效率的现代化。

　　汇丰集团亚太区业务发展与经济顾问梁兆基先生，就金融集团发展与创新谈了他独到的看法。他认为，2006年年底，外资银行同内资银行一样享受同样的待遇。在这些外资银行中，有不少是国际银行集团，这些集团的结构是近十多年全球金融市场开放政策的结果，这种结构也是提供创新产品服务必须的结构，他希望如下观点对国内的银行能有一些参考价值。

　　第一，金融集团能够提供不同的产品和服务。比如对企业来说，全球化的客户经理，可以为企业安排在世界各地做生意时需要的谈判、融资、保险等，客户可以得到全面的服务。而且对客户来说，大集团相对比较安全、可靠。

　　第二，金融集团的组织结构很多是控股公司，跨境经营对监管税务方面比较容易处理。同时，可以有效分散贷款风险。比如亚洲区风险比较大时，欧洲经济可能比较安全一点。所以，跨国金融集团的营运风险比较低，能够为客户提供更多避险的产品。

　　第三，品牌的营造。统一的品牌会产生较大的效应。

　　梁兆基希望中国的金融机构能够在结构上有所创新，并在战略部署上更有利于综合经营。他期待不久的将来,属于中国本土的全球金融机构能够诞生。