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从巨额亏损、一度濒临破产到逐年减亏直至扭亏为盈，年存款余额突破550亿元，2001年以来，经过5年的卧薪尝胆、刮骨疗伤，广州市商业银行实现了凤凰涅 、浴火重生，为中国问题金融机构的风险处置树立了典范。
广州市商业银行传奇般的经历，被媒体和业界称为“广商行现象”。而广商行现象的主演者，正是该行董事长、行长姚建军。
记者：现在看来，2001年初，你第一次踏进广商行的大门，“广商行现象”已经在孕育之中了。刚刚到来的时候，你所面对的是怎样的一个银行？改造这样的银行，你的信心来自何方？
姚建军：当时，两家支行违规账外经营案件暴露，广州市商业银行管理层未能采取有效措施加强管理，保全资产，导致经营状况迅速恶化。全行出现流动性风险，有足足40多亿元的资金缺口，最紧张的时候在央行存款只有1400万元，广商行的关闭甚至已经被提上日程。
2001年4月，我作为组长，随人民银行监管小组进驻广商行，开始对广商行进行“彻底整顿和重组”。很多媒体将我的到来形容为临危受命。的确，当时我所面临的是这样一个银行：人心浮动，业务徘徊，工作千头万绪。
改造这样的银行，我最初的信心来自这样几个方面：一是有国务院批转的省市政府和人民银行关于化解金融风险的政策措施。二是有省市政府和中央银行以及监管当局的大力支持。三是有自己多年从县到市到省到央行的工作经历，有驾驭复杂局面的能力。
记者：据了解，你主持的广商行改革是从健全内部管理制度开始的。为什么选择这个突破口？之后进行的改革有哪些？
姚建军：那是我第一次参加广商行的董事会。我惊异地发现，广商行最初甚至缺乏成文制度，连开会都明确不了内容。因此，建立健全内部管理，是我进入广商行以后选择的突破口。
（未完，全文见《金融时报》2006年9月27日第1版）
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