李荣融的三年之约

　　○ 本刊记者 杨海霞

　　自2003年3月就任国资委主任以来，李荣融对担当的角色有着清醒的认识：“由国有资产管理体制改革来推动国有企业的改革，这是一个重大的转变。我们现在是以出资人的身份来推进改革，我们的身份不是政府，所以采取的方法手段都要变化”。

　　而国资委的任务，“就是要把交给我们的国有资产搞好。一个是国有经济的布局调整，第二搞好国有企业，第三保证增值”。

　　上任初始，李荣融就与中央企业领导人定了三年之约：中央企业要在三年内做到行业前三，并将中央企业的数目确定在80到100家。

　　三年之约即将期满，李荣融的脸上露出些许微笑。

　　第一年：立规

　　早在2002年，还是国家经贸委主任的李荣融在一份报告中就称：“国有企业改革20多年来，能改、改好的问题已经基本得到解决，剩下的都是难啃的骨头”。

　　没有想到，不久之后他依然要做继续“啃硬骨头”的人，

　　2003年4月6日，国资委这个全新的部门挂牌成立，李荣融被任命为国资委主任。这位新任高官，先烧了一把火在国资委内部。

　　不久，一部规范国资委管理权限以及依据的法规——《企业国有资产监督管理暂行条例》公布。这部法规打开了国资委实施权力的大门。李荣融也开始渐渐被公众所了解。

　　7月10日，196家中央企业领导人来到北京，参加国资委成立以来首次召开的中央大企业工作会议。会上，李荣融对他们的要求掷地有声：“必须在两年时间内，使中央企业成为各行业的排头兵。达不到的趁早找对象，否则肯定要调整——不是你调就是我调！”

　　这段话在中央企业领导中引起了巨大震动。很多央企领导人为此睡不着觉。李荣融则对他的话引起的震动感到很满意，“如果他们睡得着觉，那我就睡不着了。”他曾这样对央视主持人说。

　　这次会议让公众了解到了李荣融大力革新的决心。之后，他带领国资委，开始了三年的履约之行。

　　上任不久，李荣融为了摸清中央企业“家底”，核实中央企业资产质量，亲自带队到地方调研。这种做法，是他多年的工作习惯。此前，李荣融就任经贸委主任之时，由国务院提请人大审议的议案就对他作出过如此评价：“敢抓敢管，作风深入，注意调查研究”。

　　不久之后，《国有企业清产核资办法》和《中央企业清产核资工作方案》两部法规相继出台，这是李荣融所带领的国资委的第一份成果。

　　当时，尽管对国企改革这个“硬骨头”有深入了解，但是面对国资委的任务，李荣融发现身上的担子仍相当重：

　　几百家中央企业经营效率低下，负担沉重，一大批企业需要破产关闭却因种种原因无法关闭，全国国有企业的不良资产占总资产的比重为11%，中央企业的不良资产占总资产的比重为5%。中央企业下属企业过多，管理链条过长，主业不突出，无法做强做大……

　　对于这一切，李荣融表现出了自信和谨慎相掺杂的态度，他说，“国资改革和监管工作刚刚起步，国企改革和发展任重道远，但我们充满信心。” “我们既要勇于探索，又要谨慎从事，慎重选择突破口，精心制定改革方案，避免因为我们的不慎影响改革发展稳定的大局。” 在他后来主持的历次改革中验证了他言出必行的风格。

　　作为一个在基层工作多年的实干派领导，李荣融“敢抓敢管”的强势个性也开始显现。

　　他大胆出新，面向全球展开招聘国有企业高级管理层的活动。他又针对国有企业的领导人制定了业绩考核制度，和170家央企领导签订年度业绩“军令状”。

　　在他主导下，国资委制定了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，央企领导人都要接受国资委的打分，根据成绩获得不等的绩效薪酬。

　　这项规定直接触及到了国企改革中一个非常敏感的领域——国企经营者到底该拿多少钱。而年薪制，这个争议多年的具体激励制度，也在李荣融手里成为了现实。

　　这一年注定是不平静的一年。国资委的每一项举措都引起瞩目，李荣融也不时被舆论推向风口浪尖。2003年年中，有关MBO以及国有资产流失的大争论甚嚣尘上，作为国有资产的第一负责人，李荣融似乎应该感到压力。事实上，李荣融没有。

　　李荣融不喜欢争论，在他看来，立规矩比争论不休更重要。他没有时间卷入无谓的争论，有太多的工作等着他去作，就此事而言，制度建设才是最紧迫的事。

　　随着两条规定——《关于规范国有企业改制工作的意见》以及《企业国有产权转让管理暂行办法》分别在2003年年底和2004年年初颁布，这场争论终于自动平息了。国资委摆明了态度，在规定中严禁自卖自买国有产权，对国企改制尤其是国有上市公司MBO做了严格规范。

　　这可以说是李荣融的立规之年，粗略估计，国资委至少发布了11项法规。这11条“新规”，每每出笼，都会给国资改革和国企改制领域带来强烈的震撼，同时也不可避免地承受了多种不同意见的压力。

　　坊间流传，李荣融被描述为国企老总“最怕”的人物，当然，这并不仅仅是因为他的行动，更关键的是他所掌控的权力来源及权力的合法性。

　　在李荣融看来，他在第一年做了五件大事：首先，抓紧建立新的国有资产监管体系基本框架。其次，认真落实国有资产经营责任。第三，进行公开选聘企业高级经营管理者的试点。第四，加强国有资产监管的基础工作。第五，加强和改进国有企业监事会工作。

　　李荣融这样自我评价：“一年来，深化国有资产管理体制改革的起步工作取得了实质性进展”。

　　第二年：发力

　　“作为大老板，我不会同时在一个产业投好几个企业，让我自己的企业在一个行业里互相斗。”李荣融曾经这样说。

　　与国有企业打了几十年交道的李荣融，对国企改革的难度有清醒的认识，他曾在不同的场合表示，国有企业改革是一场广泛、深刻的社会变革，是整个经济体制改革的中心环节，也是最艰难、最富有挑战性的一环。

　　对于如何将国资委的工作深入下去，李荣融当时似乎还没有一个定论。而淡马锡的成功模式，似乎给了他一些灵感。

　　如果追溯到1999年，朱 基总理访问新加坡并参观淡马锡控股公司，作为经贸委主任的李荣融就站在他身后。新加坡淡马锡控股公司的模式给他留下了深刻印象。

　　作为新加坡政府与政府投资企业经营实体之间的中间层，淡马锡分清了政府行为与企业行为的边界，运作得非常成功，并得到了朱基总理的赞赏，他当时表示“很感兴趣”。

　　这一年，已经成为国资委主任的李荣融亲自带团赴新加坡淡马锡总部访问。这一次目的性很强，就是借鉴淡马锡的成功模式，学习如何建立国有全资公司董事会的经验。

　　结束考察回国不久，国资委迅速选定了7家试点中央企业，计划于当年内完成新董事会的组建工作。李荣融要求所有中央企业在此基础上用三年时间建立起规范完善的董事会制度。

　　李荣融对董事会制度寄予了厚望，他甚至说，“正在进行的中央企业董事会制度试点工作是国资委成立以来最大的新闻”。

　　这时候，李荣融显然得心应手了许多。他一方面大力推行新的做法，另一方面又稳健细致，作风深入。

　　国有经济布局的调整始终是国资委的大事，是李荣融的大事。一个新想法开始成型。李荣融在参加一个公开活动时表示，国资委在完善央企董事会制度的基础上成立资产经营管理公司，具体实施中央企业的兼并、重组工作。

　　国资委“开始动真格的了”——这是当时的媒体报道中常见的字句。事实上也是如此。在李荣融的牵头下，国资委开始发力国企重组。

　　最先开刀的是房地产业。李荣融要求所有涉及房地产业务的中央企业，根据主营业务方向和战略，在双方协商的基础上进行重组。并将近千亿的房地产资产集中在几个主营业务为房地产的大集团公司之内。之后，陆陆续续有多家国企被合并、重组。

　　年底的中央企业负责人会议上，他再次明确了国资委的最终目标：“该卖的卖、该并的并、该放的放，我们计划中央企业最后就保留80～100家，最多剩100家”。

　　国资委强势扩权，迅速担当中国经济格局中最为显赫的角色。年底，在电视采访中，李荣融终于露出了笑容，他说，“如果一定要给自己打打分，按2004年业绩的话我可以说大概80分左右”。

　　但是，国资委对国企负责人日趋严格的监管，让很多人明显感到压力。这一年，李荣融面临着更大的舆论压力。尤其是三九集团赵新先、中航油陈久霖事件的爆发，让国资委处境尴尬。

　　李荣融在国务院新闻发布会上严厉地表示，“央企领导不在状态就得换人！” 他的强硬表态更招致了批评。

　　而事实上，这一年有多家大国企负责人下马，并非因为职务犯罪，而是因为年龄限制、业绩、安全事故等因素。也有说法指出，有些领导人被“拿下”可能更多的是因为在体改过程中有悖国资委政策导向。这时的央企负责人开始私下里形容李荣融为“直属老板”。

　　在2005年3月的两会期间，许多国企老总，把矛头直指国资委。他们的不满集中于国资委对属下企业强硬的“管理方式”，认为其做法越位，管死企业。一位民主党派人士则直指国有资产监管混乱。他援引的数据显示，央企核销损失共计4000亿元。这些数据与国资委在年底时意气风发交出的“成绩单”对比十分强烈。

　　面对质疑，李荣融没有表态，向来遵循“少说话、多做事”的李荣融，正在忙于一个更富争议的任务——股权分置改革。这个多年来的悬案不久后终于破局了，李荣融在其中担任了重要角色。

　　第三年：突破

　　这一年，是李荣融带领下的国资委破局之年，许多领域出现了一些关键性的突破。其中最引人注目的就是股权分置改革。

　　这时的李荣融，展现出他的另一面。由于擅长组织和协调关系，他曾经被称作“救火队队长”。现在的国资委，经历了三年的大力变革并出现许多突破之后，正需要这个救火队队长协调好各种力量和关系。

　　他的职责是保证国有资产不流失，但是同时又不能损害投资者利益，否则对市场信心造成伤害，最终还是不利于国有资产的保值。这也正是全流通改革中的难点。

　　为了解决这个悬而未决多年的难题，李荣融很早以前就立案让国资委相关部门对股权分置改革进行专门研究。随着股改开始正式启动，李荣融密切关注着试点的进展和市场的反应。很多时候不惜亲历亲为。

　　比如，在第一批试点结束后，清华同方方案遭到否决，李荣融就特地请清华同方的有关负责人和保荐机构到国资委，与其他中央企业一起探讨，找出问题，总结经验。

　　股权分置改革历时长久，且相当敏感，要触及多方利益，每走一步都有不同声音。作为国有上市公司的国有股的持有者，国资委的态度一直令人关注。在这个敏感时期，李荣融的言论无疑会对股市造成重大波动，所幸的是，他几乎保持了沉默。2005年4月13日，当证监会宣布股权分置改革试点时机成熟，并推出了第一批试点时，李荣融没有对外界发表太多意见，仅仅是简单表态认同证监会的判断。

　　李荣融说：“国资委与过去的经贸委不一样，国资委现在对股市的影响太大了。坦率地讲，我们现在做得还不够好，还得埋头多做一点”。

　　不久，各种猜测和悲观气氛开始笼罩着股市，股指一路下滑在千点徘徊。一直关注着市场的李荣融又担当了在关键时候力挽颓势的角色。

　　他发表了一篇正式谈话，指出股权分置改革试点要稳定有序展开，要保护投资者利益。作为国有股的负责人，这样的表态令投资者大感欣慰，当时的盘面迅速地做出了积极的回升。

　　在度过了最初的艰难阶段之后，股权分置改革终于进入了快车道。李荣融也松了一口气。

　　很多事情正在出现转机。几年来一直跟进的中央企业预算编制在这一年也取得了实质性进展。在李荣融的推动下，国资委已与财政部在原则问题上达成一致，“由财政部负责编制中央企业总的国有资本经营预算，国资委则负责编制所有中央企业的经营预算”。李荣融说。

　　有意思的是，这一年李荣融似乎在悄悄地改变作风。对于曾经坚决反对的MBO,李荣融在2006年初突然表态，透露出放松的意思。

　　国资委出台了《关于进一步规范国有企业改制工作的实施意见》，规定管理层可通过增资扩股方式持少量股份。这为大型国企管理层持股开了口子，李荣融的变通再次令外界感到了意外。在他看来，在规范企业的前提下，通过股权激励管理层，是件值得一试的事情。

　　这一年人们看到的是一位亲切并且态度和蔼的李荣融。

　　对于“仅留80～100家央企的约定”，尽管李荣融没有公布最终结果，但有消息透露，国资委内部已经早有结果。国资委目前已明确公布主业的央企为96家，这一度令很多中央企业领导人感到恐慌。但李荣融对外界表示，从国资委层面来说，真正的资源配置还没有开始。围绕国有资本的并购重组仍将是今后大趋势。

　　不久前，李荣融公开对自己的三年作出了评价，他说“这三年中，国资监管和国企改革取得明显成效。中央企业资产总额和销售收入每年增加1.1万亿元，实现利润和税金每年增加1000亿元”。

　　面对如此成绩单，李荣融显然有了相当自信。如果说，三年前，李荣融面对的是太多的国有企业的沉疴而无从下手，那么三年后的今天，虽然肩上的担子仍然不轻，李荣融已有相当的把握。

　　用李荣融自己的话来评价，可以说是为他这三年的工作划上了一个圆满的句号。

　　“说老实话，国有企业改革是世界难题，中国在国有企业改革上支付的成本在国际上是最低的，反过来成效有目共睹。值得自豪的是，今天给了我这样一个岗位。我对解决这个难题充满信心，搞企业就那么几条，你要遵循企业的规律，按照企业的规律办，我不相信办不好。”他说。

　　从上世纪80年代末开始，

世界500强企业纷纷调整自己的发展路径。最为经典的便是韦尔奇出任GE总裁后，进行了业务重组，缩减多元化、回归专业化，争取在要做的领域中成为行业第一。

　　时至今日，面临央企改革重任，国资委的任务就是将零散而缺乏竞争力的众多国企，改造成为各个行业的领头羊。

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