为工业品牌添女性色彩

　　

《财富》500强企业更换标识。（图片来源：每日经济新闻）

　　Emerson全球副总裁兼首席营销官凯瑟·贝尔的品牌革命

    秦晶 每日经济新闻

　　凯瑟·贝尔(Katherine Button Bell)收到过数以千计的邮件，但它们很少能像这封EMAIL一样令她印象深刻，“你是否觉得美国国旗也已经过时？如果能，你也会把它换掉吧？ ！”

　　事情发生在2002年，作为美国艾默生电气公司(下称Emerson)全球副总裁兼首席营销官的凯瑟·贝尔宣布，改变公司沿用30年的标识，以更加立体、灵动的图案取代原来凝重的传统“E”形图案，一位资深的主管终于忍不住了。

　　3年多以后，面对着《每日经济新闻》谈起所受的这次“抢白”时，凯瑟·贝尔忍不住还是哈哈大笑。不过她随即补充，“人总是有感情的。时间长了，工作方式会成为生活一部分。就像公司标识，它一直印在名片上，要改变30年的习惯并不容易。”

　　从800子公司到8大业务品牌

　　当需要改变的不只是一个标识，一个延续30年的习惯时，事情就更加艰难。在1999年凯瑟·贝尔加盟前，Emerson甚至没有负责营销业务的主管，公司众多业务部门的营销工作各自为政。作为一家具有110余年历史的制造业和工程公司，Emerson一直是《财富》500强榜单上的“常客”，但它始终信奉谦逊的老式风格，对营销并不“感冒”。

　　但现实已经发生了改变。在过去的时间里，Emerson通过持续的并购实现增长，但旗下众多令人眼花缭乱的品牌各自为政，很难产生协同作用，而且也对客户带来了困扰。在Emerson决定从产品提供商向全球解决方案提供商转型的大背景下，这个问题显得尤为严重。

　　凯瑟·贝尔一上任便着手改变该状况。她将公司800多家子公司重新划分为8个业务品牌，即网络能源、过程管理、环境优化技术、储存技术、专业工具、电机科技、工业自动化和家电应用技术，它们均以“Emerson”为名，彼此联系，通过为客户提供整体解决方案实现增长。

　　为了说服各层管理者，凯瑟·贝尔召开了一系列名为“Emerson工业优势营销”的研讨会，马不停蹄地对世界各地850多名高管说服教育，发出改变企业文化的信号，让大家认识到公司整合增长的必要，认识到营销是企业宝贵的财富。

　　从更换标识开始

　　从产品提供商到全球解决方案提供商转型，调整内部架构只是开始，接下来的工作是如何把这一信息有效地传递给市场与客户。为此，她们进行了大规模的市场调查。

　　被调查者普遍反映，公司标识太过沉重生硬、工业化，让人很自然地联想起上世纪30年代的制造企业；与GE等对手相比，品牌知晓度明显偏低。

　　凯瑟·贝尔决定：更换沿用了30年的企业标识，强调日常用语中使用的“Emerson”而非“Emerson Electric”或注册名“Emerson Electric Co”，并启动全球范围的“营销计划”。设计更加立体动感的标识，制作颜色鲜艳、节奏动感、场景宏大的广告，就是第一步。“工业企业的形象完全可以更活泼一些。像Emerson这种以B2B为主的公司，没有规定说它不能像消费品公司一样向顾客传递鲜明的信息。”凯瑟·贝尔强调。

　　“洋红”而非“粉红”

　　在一个营业额达130多亿美元、拥有12万员工的大公司进行类似的变革并不容易。谈到自己的工作，凯瑟·贝尔更多地把功劳归之于Emerson两任CEO的“高瞻远瞩”，但在Emerson大中华区总裁任锦汉眼中，凯瑟·贝尔“惊人的能量”发挥了至关重要的作用。

　　他所谓的“惊人的能量”包括两层意思：如果没有非常活跃的思维，很难为这家异常稳重的企业带来新鲜的色彩；如果没有过人的坚持与沟通能力，她也不足以说服那么多员工，赢得资深高层主管的支持。

　　譬如，在Emerson这家较为传统的公司，人们一般都倾向于使用蓝、灰、黑等沉稳颜色，不太接受鲜艳的颜色；但要让企业引起更多关注，这一细节也需要改变。

　　出色的沟通能力与丰富的营销经验帮了凯瑟·贝尔许多。这位身材高挑、声音悦耳的普林斯顿大学高材生，早在孩童时期就已备受从事营销工作的父亲的熏陶，并担任过著名体育用品公司匡威、Wilson的全球营销传播总监与广告公关总监。她观点鲜明，深具说服力，“我们完全可以使用色彩鲜艳的广告，这在客户面前显得更加自信，沉重、灰暗的色彩只会让公司躲在暗处，无法令人亲近。”

　　当有人担心过于鲜艳的色彩会干扰人们对产品的认知时，她同样选择了让市场调查结果说话，结果证实了她的判断。为了最大限度地减少阻力，谈论色彩时她还非常注意使用中性的语言，比如避免使用“粉红”、“嫩绿”等女性化的词语，而用“洋红”、“橘子色”、“苹果色”等等。

　　如今，Emerson在《财富》杂志电子行业最受赞赏的企业中已名列第2，仅次于GE，在索尼之前。最近一项调查显示，Emerson在四个主要的品牌指标方面均取得长足进步；尤其在投资者眼中，认为Emerson是市场领先者的比例已从2003年的67%上升为87%，同样仅次于GE。

　　大规模富有生气的营销活动还唤醒了员工全新的自豪感，形成了崭新的凝聚力。华盛顿大学Olin商学院的Samuel Chun教授评价说，凯瑟·贝尔让Emerson从根本上改变了运营方式；更多的人则说，她“为灰色单调的Emerson品牌增添了女性色彩”。

　　“好莱坞”式领导已过时

　　《每日经济新闻》：你们的竞争对手GE借助其前明星CEO韦尔奇赢得了很多眼球，你更欣赏怎样的管理风格？

　　凯瑟·贝尔：如今CEO和管理人员压力非常大，媒体对我们非常关注，我觉得正直、诚信对管理者来说非常重要。但“好莱坞”式的领导者时代已经过去，现在的领导者更注重实际，工作更加努力，试图以成绩向股东证明。

　　eBay的CEO是我最欣赏的女性管理者之一，她和我一样是从普林斯顿大学毕业的。

　　《每日经济新闻》：你自己的管理风格是怎样的？

　　凯瑟·贝尔：我想是创造，并且去延续这种动力。加盟Emerson以前，我曾拥有一家自己的公司，但我很喜欢为Emerson这种大公司工作，因为我能够为公司制造能量、动力与乐趣，这让我感到自己更有价值。

　　《每日经济新闻》：在Emerson，你面临的最大挑战是什么？你过去的从业经历对你有怎样的帮助？

　　凯瑟·贝尔：如何用最少的钱取得最大的营销效果是个巨大的挑战。2005年，Emerson总部的营销支出高达900万美元，但相对全球市场，这仍显得不足，我们毕竟不是消费品企业，没有如此多的推广预算。

　　因此，我们的做法简单而有效：选择全球1000家大企业的200位领导者作为重点宣传对象，他们经常商务旅行，就在机场、航班上的商业类杂志、录像上投放广告。

　　过去在体育用品领域的经验对我在Emerson的营销工作贡献良多。比如20年多前，运动鞋率先在航班上打起了广告，Emerson如今也借鉴了这一思路，在航班上播放动感的录像广告；采用喷气式飞机而非传统工业制造画面的创意，也让我们在同行中脱颖而出。

　　《每日经济新闻》：那么何种素质对你帮助最大？

　　凯瑟·贝尔：坚持！尤其是刚开始，我必须让大家认识到品牌变革的必要，更好地与大众沟通：我们是什么？我们能提供什么？把以前多的部门变成8大业务，不是给它们简单地穿个外套，而是要让它们对公司成为整体方案提供商有用。必须坚持不懈才可以做到这一切。