汤业国：拯救科龙月度报告

　　作为海信接管科龙残局的掌舵手，汤业国已履新一月有余，回首与瞻望都让人对这次整合和对接表示欣喜。

　　文/特约记者 李斌

　　夜之间，汤业国这位空降到科龙电器的42岁海信集团老臣成为“拯救科龙”大戏的主 角。

　　一个月过去了，汤业国似乎已经成功地擎起了科龙电器这条“病龙”的龙头，注入流动资金后的科龙电器恢复了生产，汤业国“拯救任务”初步告捷。然而，这也只是初步的成功而已，汤业国后面仍将面临更为严峻的科龙问题考验。

　　履新30天

　　临危受命，汤业国的首要任务为科龙电器注入资金，重新打通生产线上下游，恢复科龙电器的生产与销售，汤业国雷厉风行的作风得到了充分的体现。

　　就在其执掌科龙电器总经理一周后，9月28日，科龙电器披露了与海信的《销售代理协议》。海信以“预付货款”的方式先“借”6亿元帮科龙盘活，而科龙销售的产品则通过海信营销公司的“代理”再转销给经销商。

　　随后，科龙电器冰箱生产线开始恢复生产。10月11日，科龙电器制定了复产后第一场营销“硬仗”的具体作战规划，借助“神六”，科龙电器营销活动全面启动。10月17日，科龙电器召开了2006冷冻年度经销商大会。

　　“市场开始全面回升，生产经营已步入正轨。”这是汤业国对履新“满月”的评价，他透露，经过一个月磨合和履新，科龙新班子已经完全融入科龙。

　　就在此次营销战略发布会上，汤业国第一次启用了“新科龙”概念。同时，汤业国交出履新30天第一份成绩单：英国HI公司追加了7500万美元订单；招商银行已经授信1.3亿元；与会九大经销商当场签署订单总额达36亿元。

　　30天内，汤业国“拯救行动”初步告捷。科龙电器二级市场股价逐步盘出底部，开始出现小幅上扬。

　　整合难题

　　海信与科龙是中国家电业的两大巨头，海信以电视机、空调起家；科龙以冰箱、空调而成名。如何对两家家电巨头进行整合，是摆在汤业国等海信人面前的一道难题，也是“拯救”之后必须跨越的障碍。

　　根据2005年海信电器公布的半年报，今年上半年海信主营业务彩电实现销售40余亿元，同比增长超过50%。在北京、广州等一级市场，海信甚至超过TCL、长虹等老大哥，与创维、厦华稳居平板彩电前3位。

　　海信集团近年来虽然一直积极发展白电业务，通过收购北京雪花和南京伯乐，在这两个地方有了冰箱生产线，但产能不足。相比彩电业务，海信同期在冰箱市场的4亿元收入则不值一提。在空调市场，年年意图有所突破的海信也始终徘徊在前5名之外。

　　海信的弱项却恰为科龙的强项，两者具备整合的基础。

　　根据科龙2004年年报显示，科龙旗下科龙、容声、康拜恩3大品牌冰箱总销量位居全国第一。在空调市场，科龙稳居行业第4位，2004年科龙空调收入同比上升68%。海信收购科龙，看中的就是科龙在冰箱、空调领域的优势。

　　顺德家电产业链是中国三大家电生产基地中最完整的，上下游非常贯通。海信收购科龙后，肯定会在物流、渠道谈判、传播等方面达成平台资源共享。更重要的，海信将一改以往缺乏绝对拳头产品的缺陷——在冰箱产业上，一跃形成国内较大的领跑优势；在空调产业上，也将跻身第一集团行列。同时，科龙冰箱2004年销售额为32.7亿元，毛利率29.17%，而海信冰箱2004年销售额5.2亿元，毛利仅为7.73%，规模效应引致的成本降低空间惊人。

　　“海信整合科龙的思路实际上已经比较清晰，即要将海信电器旗下的冰箱业务放到科龙电器，海信集团名下的空调业务也将放到科龙电器内。”海信集团一高层表示。

　　然而，除了单纯业务层面的整合外，两家企业的品牌整合、人员整合、文化融合仍是汤业国所要面对的挑战。

　　海信整合科龙的难题首先来自于人员调整，除了高管均系出海信之外，一些主要部门也由来自海信的人负责，而海信与科龙的架构与运营体制存在较大差异，可能存在更大的调整。

　　其次，尽管海信可以凭借收购科龙一举确立其在白电方面的市场优势地位，但是，由于海信在空调方面与科龙的主业之一空调存在重合，如何整合将是一个难题。

　　同时，两家不同企业文化之间的融合又是另一个难题。海信具有明显的国有企业烙印，而科龙却有着集体企业的发展历程，后期更是打上了“顾氏私人烙印”，科龙在引入一系列海信管理思想的同时，如何兼顾科龙的原有文化，是汤业国必须斟酌的问题。

　　“2006年新科龙的目标是冰箱四百五十万台、空调三百万套”，该目标是科龙历史上最好的业绩目标，汤业国雄心万丈。

　　临危受命

　　在中国家电业近十几年的风雨之路上，不乏造就了倪润峰、张瑞敏、李东生等一系列风云人物，而海信集团的汤业国则算是这风云人物中的“低调人物”，甚至是小人物。

　　但9月21日，科龙电器的一纸公告将汤业国推向了媒体聚光灯下。科龙电器公告称，海信集团老臣汤业国出任科龙电器总经理一职，海信集团正式出手接盘。

　　这是被业内认为是海信掌控科龙电器的不二人选，汤业国的个人工作作风与海信集团总体低调做事的文化非常一致，对比同行企业领导，汤业国的出镜率很低。

　　现年42岁的汤业国，毕业于天津财经学院会计系，硕士研究生学历，曾在山东大学经管学院任教。1997年，汤业国离开山东大学，加盟海信集团，历任海信电器总会计师、副总经理、总经理，2004年2月出任海信集团副总裁。

　　2000年，其时四川长虹的倪润峰、康佳的陈伟荣、TCL的李东生都还兼任着彩电业务的主管职务，37岁的汤业国出任海信电器总经理，成为当时业内最年轻的总经理。

　　2005年上半年，海信

液晶电视一直处于销量榜冠军位置。在汤业国的率领下，海信电器不仅确立了国内彩电业技术领跑者的权威地位，而且营造出国际市场遍地开花的良好局面。2003年，汤业国入选年度中国家电十大风云人物。

　　2004年2月开始，汤业国以集团副总裁身份，兼任海信空调总经理。空调业务是海信集团第二大业务，具备年产300万台的产能，是中国最大的变频空调制造商。

　　2005年9月中旬，海信与深陷看守所内的顾雏军签订了股权转让协议，在众多的收购者中最终胜出，汤业国顺理成章成为海信重振科龙计划的操盘手。

　　自从2005年4月底科龙电器被

证监会立案稽查，实际控制人、原董事长顾雏军深陷牢狱铁窗，带给科龙电器的更是一场浩劫。这家国内最大的冰箱生产企业在银行、供应商的逼债下，在经销商的退货下，科龙电器陷入了瘫痪，在5月至海信入主前基本处于停产状态。

　　汤业国面对这样的困局，必须为泥潭中的科龙注入新的活力。