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作者：张翼
嘉宾：
王璞：北京大学纵横管理咨询公司总裁
栗树和：SAP中国首席代表
郭鹏：首创股份证券事务部总经理
王吉舟：颐合财经副总裁
王东临：北京书生电子技术有限公司董事长
秦合舫：水木经伦管理顾问公司首席咨询师
主持人：
本报副总编辑韩曦晨
精彩观点：
王璞：某种程度上，新的利润区源自企业在产业链上的整合和转移。
栗树和：怎么样才能够使你的企业利润率高于行业平均利润？只有两个办法，降低成本、创造价值。
郭鹏：每个微利的行业里都有利润较好的产品，在这个行业里应该去寻找能带来更多收益的新产品。
王吉舟：商道维新的新趋势，是向外增长，融入到全球资本重构的“局”里。
王东临：要做一个新市场，设定一定的门槛，这是我们寻找利润点的战略原则。
秦合舫：为什么三星手机能有比较高的利润空间？关键是对市场节奏的精准把握，无论成本竞争还是款式竞争还是内涵竞争，转化得非常快，就会挖掘到利润。
微利时代真的已经来临？
主持人：11月4日，中国经营报企业竞争力年会将在北京中国大饭店举行，这次年会的主题是“商道维新——微利年景里的向上生长”。届时，大会将发布《2005中国企业竞争力年度报告》。本年度报告的研究者，中国社科院工业经济研究所的专家们得出了一个引人关注的结论：“作为中国企业的精华，上市公司的整体竞争力水平相对非上市公司却处于下风。”这对中国企业来说无疑是重大预警。同时，年度报告也指出：“尽管近年来上市公司总体竞争力相较非上市企业有所下降，但上市公司自身的竞争力还是有所增长，尤其是上市公司中竞争力最强的100家公司的竞争力在继续增强。这表明，我国上市公司的竞争力呈现明显的分化趋势。”
你们怎么看待这种现象？这是否意味着非垄断性企业将进入微利时代？
王吉舟：上市公司的整体竞争力水平相对非上市公司处于下风，并不是2005年的新现象，它是中国资本市场的一大顽疾。
但上市公司竞争力低于非上市公司，也要一分为二来看这个问题，如年度报告所说，上市公司内部在两极分化，好的越来越好。比如说家电零售行业，你能说国美、永乐、苏宁的竞争力低于非上市企业吗？不可能。伊利、光明和在香港上市的蒙牛乳业，他们的竞争力也远远强于非上市乳品企业。两极分化出现在充分竞争的行业，计划经济壁垒越低的行业，两极分化越来越快。像啤酒业、乳业、家电业基本已经完成两极分化。垄断程度高的行业，比如石油行业、能源行业还没有开始。
我认为，微利时代的提法应该叫微利率时代更贴切。我们看到，已经完成两极分化的充分竞争的行业里面，利润并没有降低。根据国际经验，像沃尔玛、国美这样的零售业要成功，一定要做大规模，因为零售业的先天特性是毛利率特低，只有靠规模来维持。另一方面，虽然毛利率在降，但随着市场份额越来越大，赢利还是比较可观的。在家电、啤酒这些完成了充分竞争的行业里面，都能看到这个现象。微利时代是我们看到的表象，繁荣导致竞争，价格战导致整体亏损，最后残存一些企业成为垄断。中国企业的竞争还没有达到最后阶段，即领导品牌阶段，但充分竞争的大幕已经拉开。商道维新的新趋势，是向外增长，融入到全球资本重构的“局”里。
栗树和：怎么样才能够使你的企业利润率高于行业平均利润？只有两个办法，降低成本、创造价值。微利时代的来临是好事，说明垄断逐渐在削弱，甚至在有的行业消失，完全竞争在扩大化。
郭鹏：首创股份是一家上市公司，从感情、理性上来说，我始终认为上市公司的竞争力远强于非上市的企业。总体来说，从公司结构来看，上市公司的治理结构算比较合理，因为是在监管体系下运行，会比非上市公司将来的发展趋势要好。首创股份最早在无利润产业里做水务，靠的是国家的一定补贴，因此我认为所谓微利在不同时代都是相对的，是个变量。每个微利的行业里都有利润较好的产品，在这个行业里应该去寻找能带来更多收益的新产品。如果行业不行了，只能离开，再找利润更好的行业。2001年首创股份做水务，好多人质疑我们是不是给政府背包袱？水务这个行业早年来看利润几乎没有，到今天水务基本走出无利状态，现在是微利。
秦合舫：低毛利并不代表低利润，简单来讲，如果提高资本周转率，利润一样可以很高。根据产品周期和产业周期，可以把企业的经营分为四个层次，机会经营、产品经营、营销经营和战略经营。在产品周期之下的是机会经营，能够适应产品周期但是无法突破产业周期的是产品经营，能够适应产业周期但是无法跨越产业周期的是营销经营，而要跨越产业周期，企业必须进入战略经营阶段。战略经营是企业超越了具体的产品规划，开始在大的市场时空变迁中追求企业的永续经营能力。
如何再造全新的利润模型？
主持人：微利时代强调精细化管理，在竞争中提升竞争力，但是靠什么在产品过剩的前提下维持较高利润？史玉柱公开说过不做微利产品，潜台词是总能找到高利润的区域。微利时代如何再造全新的利润模型？
王东临：充分竞争导致微利，这是趋势。如果你没有核心竞争力，或者以前的核心竞争力被充分竞争摧毁，而你又没有新的核心竞争力，你会惊讶地发现你从事的某个行业但凡有一点利润就会被无数的人上来哄抢。
我认为只有不断创新才能够摆脱微利缠绕的困局。要适应微利时代就需要做出某些改变，比如过去我们是用嘴呼吸，现在必须要学会用鼻呼吸。一个是及时调整战略，其次是提高创新能力，最后才是低成本策略。要做一个新市场，设定一定的门槛，这是我们寻找利润点的战略原则。
王璞：某种程度上，新的利润区源自企业在产业链上的整合和转移。有一家做国际贸易的企业，随着国家限制性政策的解禁，控制性资源的消失，企业的利润开始下降。因为生产厂商也有贸易权了。我们帮这个企业做战略，在整个产业链上寻找突破口。根据国外需求选择做自由品牌，并且利用熟悉的采购关系和信息来委托加工。这种情况下，这家单纯的国际贸易公司利用两头优势，既了解国外消费者，又了解国外市场，再加上了解国内生产厂的优势，选择出打造自由品牌的方向，逐渐转变了贸易商在产业链上的尴尬境地，就有了新发展。
秦合舫：为什么三星手机能有比较高的利润空间？关键是对市场节奏的精准把握，无论是成本竞争还是款式竞争还是内涵竞争，转化得非常快，就会挖掘到利润。有个案例，美国某家航空公司可以做到飞机上每个座位的价格都不一样，而且保证飞机满员。航空是高固定成本、低边际成本的行业，但是他们运用精细化管理，把消费者的剩余利润完全挖掘到了。
还有一个可以产生较高利润的方式就是不等价交换，我们现在市场经济都说要公平竞争、等价交换，实际上交易是不等价的，如果要挖掘潜在利润，就要善于发掘市场中究竟哪些方面存在不等价交换。软件公司就是这样，IBM做的软件为什么企业情愿花高价购买？因为买来之后绝对可以减少成本。
市场中的竞争各方是处在客观的但是对双方来说并不对称的背景环境中进行竞争，这种环境不属于某个企业，但是在客观上却可能对其中一方更为有利，这种客观环境带来的对双方的不平衡形成了一个企业所处的“势”。要建立并维持这种“势”，企业要做三方面工作，优化每一个活动的价值创造能力，选择有效的活动组合和增强活动之间的配合，目的是为了建立起一种有效的业务模式，并提高其效率，形成创新谋变的竞争优势。
超越微利
主持人：微利时代这一概念的提出，意味着中国企业生存环境的巨大变化，即由机会利润向竞争利润转变，机会竞争向实力竞争转变。外部环境在变，机会驱动创富成功的可能越来越少。中国企业要逐渐适应微利，微利时代的深刻内涵是品质决定利润、细节决定成败，对于企业经营者来说，如何在微利时代形成可称之为竞争优势的商业方法、战略管理？
秦合舫：我们把竞争优势看做是从资源到收益之间的一个中间变量，即企业通过战略设计获得竞争优势，通过市场营销用竞争优势换回收益。企业在一个战略空间内能否建立竞争优势，并维持持久的竞争优势，和企业的内在资源与外部市场特性是否匹配有关，就是说，企业善于打什么仗，必须是在擅长的战场上才能发挥出来，转化为胜势和收益。
在一定程度上，企业可以通过自己的努力成为市场主导者，引导市场沿着对自身有利的方向发展。比如英特尔成功地把个人电脑的竞争集中于芯片速度的竞争，而英特尔自身是最善于按照摩尔定律的速度进行技术升级的厂商。要减少竞争中的不确定性，企业就要在战略相持的阶段建立起独特的竞争优势，竞争优势归根结底来源于企业为客户创造的超过其成本的价值。这里面有两个变量，价值和成本，要建立竞争优势，一方面可通过增加价值实现，另一方面可通过降低成本实现，如果企业的战略旨在增加价值，就是差异化战略，如果企业的战略旨在降低成本，就是低成本战略。
执行差异化战略的企业，要保持差异性，必须不断挖掘面向用户的的针对性需求，这种满足方式是执行低成本战略的企业所无法执行的。事实上，从世界范围看，在有形产品市场，特别是大众消费品市场，实施低成本战略的企业已经占据了优势。所以，企业的竞争战略选择必须以目标用户的需求特点为基础，结合外部资源的特性和企业提供的满足方式，确定战略，超越微利的不确定性。我主张中国企业还是应该以资源战略模式来统领企业的战略制定形成“资源上的战略型积累产业上的机会型进入在运动战中发展壮大的经营战略模式”。
王璞：波特在《竞争战略》一书中定义了三种竞争战略，低成本、差异化、专业经营，并且认为企业必须在此三种基本战略中选择一种，而不可兼顾。这三大基本战略实实在在地指导企业的发展。过去选择了其中的任何一种战略，企业都有可能成功。现在不同了，是倒三角状态，一家企业可以靠专业经营，也可以走差异化之路，多数通过这两个办法组合甩掉尽可能多的同类企业。但也总是剩余一些跟你非常相似的企业，如何彻底甩掉？最终的法宝是低成本。为什么？现在和波特理论提出时代的最根本变化是全球经济一体化的来临，放在以前，一家成功的企业靠走差异化可以在一个省乃至一个国家里面没有对手，现在世界的每个角落都有可能存在竞争对手。竞争者多了，同类多了，甩掉最后一个同类，惟一的办法就是低成本。竞争到最后最终的利器一定是低成本。
本次访谈内容由本报记者张翼整理
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直面薄利是汽车厂商的全新课题
国家信息中心有关负责人日前在上海公布的数据显示，与汽车发达国家一样，中国汽车开始迎来薄利时代，这对于过去习惯于靠暴利过日子的汽车制造商、经销商将是一个全新的课题。国家信息中心资源开发部副主任徐长明开出了几帖在薄利时代生存的“药方”：
制造商——向纵深发展。各个企业要保持竞争优势，需要从传统的制造环节和销售环节向产业价值链的上下游方向纵深发展。为了获取竞争优势的需要，手段也将是全面综合的，而非单一手段；建立于整个产业链，而非某一环节。比如新车销售、旧车销售、维修服务、金融服务、汽车租赁等。
经销商——双品牌战略。仅靠厂商强势品牌就能取胜的时代已经结束，今后要实行“两条腿走路”，靠厂商品牌与经销商品牌即所谓“双品牌战略”才能取胜。经销商要打响自己的品牌，就需要有全方位、高质量的营销与服务，同时还必须确立自己的经营特色。——《解放日报》
PC业：选择渠道方式就是选择利润方式
“整个PC产业已进入微利时代，选择渠道模式，实际就是选择利润模式。因此厂商必须对已有的渠道模式做出调整。”易观国际分析师王涛说。
据介绍，要在微利时代保持一定的利润，大致有几条路可走。第一，推出利润空间更大的新产品或服务，但由于产品同质化严重、品牌影响力难以短期见效，短期突破不太可能。第二，向上挤压供应链，这需要足够的规模和高明的博弈手段。第三，向内挤压管理成本，通常裁员、减少广告支出。第四，向下挤压渠道，最直接的手段就是减少中间环节。
无论联想还是宏 ，第四条路似乎是最容易操作的方式。但这只是假象，一个活生生的例子就是戴尔。正如一位管理学者所说，“戴尔很容易给人留下一种误解，即以为直销这种模式是其最核心，但实际上，它在上面四个方面都几乎做到了极致，从而把整体成本降到最低。而联想和宏 往往只看到表面，一旦感受到微利和市场的压力，便寄希望于通过减少中间环节来达到节流目的。”——《中国企业家》
微利时代真的已经来临了吗？对于企业经营者来说，如何在微利时代形成企业赖以存续、发展的营销技巧、商业方法？
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