溯源健力宝张海资本迷局 影子领导的管理悲怆

　　文/林佑刚

　　时间证明了张海的一切,时间也在消磨着健力宝的一切。

　　如今,健力宝的重组迷局仍然没有一个确定的答案,而张海与健力宝的缘分已经画上了一个句号。2005年3月24日,当广东省和佛山市警方将张海带走的时候,对于从去年下半年以来 不断刺激着媒体和公众敏感神经的“健力宝案”,显然已非张海们轻描淡写的一句“股权之争”所能囊括。

　　以25岁之龄当上中国高科(资讯 行情 论坛)的董事长,28岁入主健力宝,成为中国民族饮料第一品牌的新主人。的确,张海太年轻了。不过,如果大家单以年龄来论张海,那就大错特错了。如果纯粹从接受的教育来说,张海似乎仅比李经纬高一点——初中毕业。不过,作为健力宝董事长兼总裁的张海,外界怎么也难将之与一名初中毕业的人画上等号。张海的所作所为与其实际年龄太不相符,或者说,他有着完全超乎同龄人的一种极为独特的思维方式和行为习惯。

　　一位非常接近张海的人士透露,张海从小就与佛教有渊源,在他过去的经历中,曾经有过两次出家的可能,其中一次还是到了广州之后的事,但他最终还是没有出家。在张海过去的岁月里,他甚至还与原中国佛教协会主席赵朴初一同辩过经。该人士甚至认为,假如张海不投身经济,那么他可能已经是佛教界的知名人士或是比较有修为的佛教徒了。问题就在于张海后来把自己在佛教方面的功能与经济紧密联系在了一起,并在最近的十几年里演绎出一系列的财经故事来。

　　一位跟随张海多年的人士形容: “他绝对不能容忍别人在他面前指手画脚,吩咐他应该这样或应该那样。”而在接受某记者采访时,张海亦这样总结自己的行为个性: “我这个人就喜欢绝对控制,当老大,不可能跟人合作。”——这个性或许昭示了张海、祝维沙、叶红汉三方合作的先天不稳定。

　　有人说,聪明人最大的短处是常常假设“全天下都是笨蛋”,以为可以瞒天过海,但最终却是以悲剧收场。张海的个性和佛教、

资本市场的经历深深影响着他在健力宝的作为。

　　张海的资本溯源

　　当张海坐上位于广州市繁华的东风中路健力宝大厦37楼宽敞、豪华的半圆形办公室时,这间办公室就像是藏满无尽的秘密一样,引来众多的媒体记者。张海对自己过去的经历总是闭口不谈,这样更加刺激起每一位媒体记者追求其背后真相与故事的神经。

　　中国不规范的股票市场与所谓的资本运作结合在一起,中国的证券交易史往往就成了极少一部分人赚钱,而大多数股民悲痛的历史。张海的第二轮发迹来源于资本市场,准确地说应该是股票市场。2000年前后的几年时间里,张海团队一连串令人炫目的资本市场收购行动的确给证券市场带来一股新鲜的空气,而张海也因此被冠以很多资本市场的特有荣誉,除了前面的两个称号外,“资本高手”是被引用最多的一个称号。

　　除了佛教,资本或许是张海内心深处的第二个根深蒂固的概念。讲求仁慈的佛教和充满血性的资本就这样非常奇怪地结合在了一个年轻人的身上。

　　入主健力宝是一个绝妙的时机和张海那无边际“妄想”的聪明头脑的天然吻合。于是,健力宝在经历了十几年的实业道路后,又赶到了资本的轨道上快速行驶。说到底,健力宝是被“张海”们拿来用做了其资本运作的大旗。

　　张海将自己介入资本运作的时间界定在1992年,当年他来到香港并加盟香港康达集团,而当时康达集团的董事长就是张金富。从1993年起,张海开始在香港康达集团持股,但持股比例都保持在20%以内。后来,香港中联系统上市并与香港康达集团换股。之后,随着巴林投资银行、英特尔投资等风险投资的进入,张海与张金富在康达集团的股份逐步缩小直至全部减持。张海自称,正是在康达集团上市过程中,他完成了资本的原始积累。

　　几年前,人们都知道中国证券市场有个“凯地系”,凯地系赫赫有名,在股票市场翻江倒海。

　　凯地实际上是一家投资管理公司。关于与深圳凯地的结缘,张海与《21世纪经济报道》资深记者《健力宝沉浮》一书作者之一丁秀洪曾有这样的对话:

　　记者:你和深中航(中国航空技术进出口深圳公司)的接触始于什么时候？

　　张海:其实此前香港康达一直和深中航有合作。1998年底我们就给中国航空进出口总公司提出了一个全面收购深圳中航的计划,深中航手中的诸多资源引起了我们的兴趣:深中航控制的上市公司中航实业(00161,HK)、飞亚达(资讯 行情 论坛)(000026,SZ)、深天马(资讯 行情 论坛)(000050,SZ)、深南光(资讯 行情 论坛)(000043,SZ)都是非常好的融资平台,另外,深中航拥有江南信托的控制权,这是一张至为宝贵的金融业牌照。

　　记者:收购深中航的计划是谁发起的呢？

　　张海:由慧德基金(WIT)发起。

　　记者:慧德基金的股权及资本是怎么构成的？

　　张海:慧德其实很简单,当时为了收购深中航,所以我、张金富还有其他几个股东就成立了慧德基金。说到底,慧德基金就是当时我们几个人的投资工具,这个公司管理的就是我们几个人的资金和股票。

　　记者:收购深中航的计划为什么落空呢？

　　张海:当时我们准备收购深中航55%的股权,也就是控股,最后中国航空进出口总公司的人也来考察了,但最终却不了了之。我们在等的过程中改变了主意,开始和深圳中航下面的凯地投资公司进行合作,用凯地做了东方时代,做东方时代其实就进入上市公司中国高科了。进入中国高科的目的一方面是整合中国高科原有的生物工程,另一方面我们还想和各高校进行新的资本领域的合作。

　　中国高科则是一家由36所名牌大学发起成立的上市公司,股权相对分散,由于没有绝对控制性股东,中国高科顶着高校的牌子却仍像个“没娘的孩子”。1998年5月,东方时代一次性受让了16家包括6家上海本地企业和10所高校所持法人股,从而使中国高科长期分散的股权趋于集中。

　　中国高科良好的高校背景刺激了张海们敏感的神经。2000年4月,深圳凯地收购了深圳东方时代投资有限公司70%的股份。至于东方时代投资公司最终被卖出的原因,张海称主要是因为国家有关部门要求“政企分开”。

　　耐人寻味的是,在收购东方时代的过程中,真正出资的却是深圳凯地,该公司占有东方时代70%的股份,而张海们控制的河南心智只持有20%的股份;但收购完成后,张海却当上了东方时代的董事长。而此时,深圳凯地的主要股东为深中航和其下属上市公司深南光。2001年3月,经过一次增资扩股后,深圳凯地财务顾问公司更名为深圳凯地投资管理有限公司,股东也变更为深中航和深圳中航物业公司。2001年5月21日,张海等人通过自己的关联公司河南豫美实业发展有限公司、上海万中投资有限公司以及与中国高科有关联的成都创先科技有限公司对深圳凯地进行了再次增资扩股,占到了深圳凯地66.7%的股份。

　　据资料显示,张海们增资深圳凯地的主要资金却来自中国高科。河南省工商局的工商登记资料显示,2001年3月,东方时代曾对河南豫美有过一次增资扩股,并随后在其中持有54%的股份。

　　入主东方时代并控制中国高科一役,是张海等人资本操控手法在内地的第一次曝光。在整个运作过程中,作为源头仅仅花了很少的一点钱,但在随后的一系列运作中,策划者非常巧妙地利用资本杠杆以小博大,大玩资本“滚雪球”游戏——运作过程中产生的诸多关联公司和投资者不断将手头的资本汇集过来,最终将这个滚雪球游戏越玩越大。

　　资本运作辨白

　　张海其高操的资本“空手道”方式进入健力宝。《健力宝沉浮》一书中记载了张海对自己当时如何“空手套白狼”获得健力宝的控制权作了如下的陈述:

　　2002年1月份,我通过浙江国投收购了健力宝75%的股权。当时的委托人是河南心智实业有限公司和东方时代投资有限公司。后来,河南心智(现在已经更名为河南方正,也是张海早期的主要资本运作平台)和东方时代与方正科技(资讯 行情 论坛)合并,于是就以三水正天的名义持有健力宝的股份。于是祝维沙和叶红汉才有机会进入健力宝。

　　在以正天持股的时候,健力宝已经实现了1个亿的利润。

　　当时可以说形势一片大好,因此在后来新股东的加入时,由于我本身就是二手的转卖,因此他们在股权比例上给了我一些干股,在40%以上。

　　在三水正天的股权设置中,我、祝维沙、叶选生的股权分别为40%∶30%∶30%。而在健力宝健康产业投资公司中,三水正天持有90%的股权,我个人持有10%的股权。

　　当时在与祝和叶的股权转让协议中,我们还约定,所有向二级企业派出人事,均需所有股东一致通过。这就意味着,对整个健力宝集团的控制权实际上已经给了我。

　　由于中外合资企业没有股东会,只有董事会,当时健力宝集团董事会董事只有三人:我、郭泳和张金富,另外两名外资股东放弃了董事会席位,因为都破产了。

　　这个协议是我出任健力宝集团董事长的重要条件,而叶和祝只能是战略投资者。

　　这样的股权架构一直坚持到2003年10月,三水公有投资公司通过收购获得了健力宝10%的股权,三水公有是三水市政府下属企业,直到此时,健力宝才算有了国有股。很多媒体说我侵吞国有资产,实际上,我在2002年1月已经收购了健力宝的所有国有股权。

　　三水公有进入之后健力宝董事会发生了改变,并提名了一名董事谭超进入董事会。

　　在入主健力宝快两年之际,2004年12月18日,张海在北京昆仑饭店接受记者采访时总结了他在健力宝的投资:

　　在健力宝我主要做了四项投资,具体下来:

　　1.收购宝丰酒厂。当时总共花了1000多万元,而宝丰现在有4000多万的净资产。

　　2.在四川设立健力宝生产厂和收购陴县豆瓣厂。收购豆瓣厂花了几百万,设立四川厂的目的是计划将健力宝原来设在云南的厂迁过来,但总共投资不超过4000万。

　　3.收购深圳平安足球队,当时花了5000万元。这几年陆续在球员上又投入了3000万左右,包括买郑智和郑斌等球员。事实上,这些球员是可以增值的,郑智如今已经是国家队的主力,身价更是超过1000万,所以说球员价值还在。另外,投这个俱乐部给健力宝带来的广告效应值多少钱？这个问题我曾经跟董事会成员以及政府沟通过,这个钱是没有办法说清楚的。

　　4.参股平安保险和兴业银行。由于健力宝集团是中外合资企业,按照我国的相关法律,中外合资企业不能持有金融行业的股份,所以健力宝集团的股份由三水市健康产业有限公司代为持有。事实上,在健力宝的年报中,我们都有详细的解释,政府、银行都是很清楚的。

　　对于健力宝在四川郫县的投资,张海将其评价为是一桩真正意义上的战略性投资:“厂房投入2000万左右,设备基本不用买,全国各分厂不用的设备搬过去就可以,基本上没有什么投入,但这个生产基地建起来以后,健力宝在云南、贵州、四川的销售全都解决了。”

　　四川基地只是一个开始,从2003年下半年开始,健力宝生产基地扩张加速。江西、河南、湖北、甘肃,甚至更远的新疆,都留下了健力宝投资管理部人员的脚印。

　　对于经营足球,张海当时可谓“志存高远”,面对健力宝怎样靠足球这个赔钱的事业赚钱的问题,张海表示:“天下没有无本的事情,大鱼吃小鱼,好鱼吃坏鱼,我们要做得更好,要用好鱼吃坏鱼的办法参与竞争。足球盈利的机会还是有的,但现在还不是时候。我认为在足球上,通过足球获得发展的意义远大于所取得的价值。”

　　作为一名足球爱好者和投资者,除非万不得已,深圳健力宝队的每场比赛,张海都会亲自观战;不管胜败,在比赛结束之后,张海都会进入休息室慰问球员。而健力宝队每次主场作战,健力宝集团广州总部也都会派出车队前往助威。但投资足球除了给健力宝带来有限的品牌知名度提升之外,张海以及健力宝感受更深的却是源源不尽的“资金窟窿”,以致张海本人后来被其合作伙伴评价为“玩物丧志”。

　　其实,张海团队的资本运作图谋远不止他所说的四项投资,协议收购华意压缩(资讯 行情 论坛)、莲花味精(资讯 行情 论坛)、双环科技(资讯 行情 论坛)等上市公司都是其资本图谋的一部分,只不过这些图谋最后都未实现。

　　影响较大的是健力宝拟对河南上市公司莲花味精进行重组。鼎盛时期,莲花味精的年生产能力为30万吨,位居全球同行业第二,国内市场占有率一度高达40%,出口量占全国味精出口量的80%以上。健力宝与项城市政府之间的重组谈判持续数月,2004年2月16日,双方一度还签下了莲花味精集团股权转让框架性协议,健力宝集团也组织了由当时负责生产管理的执行总裁张金富带队的一班人马进入莲花味精集团考察。但最终,这桩收购案无疾而终。

　　而张海对自己的投资自有自己的看法:

　　记者:你如何评价你在健力宝的得与失？

　　张海:主观上从我的角度看,我在健力宝大的失误是没有的,我对自己在健力宝的定位是企业战略的管理者,比如将几十个品牌压缩到两个品牌,比如供应链的整合。

　　客观而言,很多东西是战略无法顾及的。第5季在2002年6月份推出的时候,大家看到广告却看不到产品,主要是因为当时车间里没有了塑料瓶。

　　2003年第一季度健力宝连续每个月有3亿元的销售额,1月份和2月份打了7000万的广告,谁能想到4月份的非典呢？在2003年的员工大会上,我就说“只怨天不怨人”。

　　而且,从健力宝自身的情况来看,我在健力宝做的是无米之炊,健力宝本身没钱,股东也不投资,最后我把饭做出来了,大家还嫌不好吃,我没有办法。

　　当然,我自己也有很多缺点暴露了出来,比如太年轻,经验判断不足,而且对行业的经验不足,竞争对手又都很强大,自身实力不足,股东还来拆台。

　　记者:健力宝一直是不是处于资金饥渴状态？

　　张海:实际上,健力宝的资金运作可以分为三个部分:供应链、关键业务的项目贷款以及每年的设备等折旧款。供应链捆绑可以保证健力宝主业发展的资金,项目贷款可以获得主业固定资产投资所需资金,而将公司折旧和利润用来投资,可以获得较高的资金收益。因此,健力宝的资金运转一直是良性的。

　　健力宝真正的资本之痛在哪里呢？那就是李经纬时代欠下的2个亿的工资款和我们进来之后耗资7000万元用来买断部分员工的工龄。实际上我们当初收购健力宝75%股权的成本远远不止3.38亿元,健力宝集团此前还欠三水市政府4400万元股东分红款,合计下来,我们收购健力宝的总成本达6.52亿元。在我下课的时候除了欠政府1个亿的股权转让款和分红款之外,其他的都付了。

　　而且,中途祝维沙还借走了1个多亿。后来我几次提出增资扩股没有成功,上市计划也中途搁浅。

　　但我觉得这些都不是问题,按照我的计划,只要股东不乱,再熬上两三年,健力宝就不会有任何负担。

　　记者:但股东之间最终还是乱了,而且不顾多年的情面,这是为什么？

　　张海:权力太大。我一贯是这样的风格,权力是一个责任,我不需要这个权力去实现什么,要不然我就不干,要干就充分信任我。当时大家白纸黑字就是那么签的,大家也是同意的。后来他们越想越不对,觉得我权力太大,不透明。

　　记者:你如何评价你在健力宝期间的证券投资？

　　张海:健力宝在证券方面的投资收益实际上远远大于饮料,证券类投资总共才花了不到7个亿,而现在净资产市值超过了18个亿,而且每年还有20%的收益。入主西北化工(资讯 行情 论坛)和华意压缩最后都放弃了。

　　实际上,健力宝每年折旧费用就有1个亿左右,在保持主业稳定的前提下完全可以用来做一些投资。而且,健力宝集团一直有参股金融机构的传统,此前在李经纬时代就曾参股过光大银行、交通银行、广东证券等金融机构。

　　“影子领导”的管理悲怆

　　张海喜欢当一个“影子”领导。

　　2003年9月23日,张海在他宽敞的健力宝大厦37楼办公室接受佛山电视台采访时曾经这样来阐述自己的“影子”领导理论: “作为一个领导,应该做到当你在的时候,又好像不在,当你不在时又让人感觉你无所不在。”这就是张海的领导哲学。这样的领导哲学似乎很能够说明为什么在健力宝经常看不到他的身影,为什么健力宝的大部分员工几乎一年都见不到他一次。然而,要想“影子领导”理论在实际中得以运用,前提必须是公司管理的规范和大批管理人才的支撑,但是健力宝并不具备这些条件。

　　另外,张海一进健力宝就提出了“让世界尝尝中国的味道”, “打造卓越健康产业王国”的口号,这样的宏图远景无疑是具有震撼力的,但是对拥有近万名员工的健力宝集团来说,这样的远景就像是画在墙上的大饼,好看却吃不到。对中高层干部来说,没有明确的目标让他们缺乏一种归属感,也使得工作缺乏方向。这其实就是张海缺乏“长远规划”,惯于“见招拆招”习惯的体现。

　　健力宝原董事会秘书纪治曾经这样描述健力宝高管们的工作状态:“只知埋头拉车,不懂得抬头看路。”问题是,健力宝的路到底在哪里?健力宝的道路到底通向何方?这是张海需要做出回答的一个问题,但是他自始至终都没能对此给出明确的指引。

　　看看健力宝的组织架构图,你会发现很难真正理清它的业务管理关系。错综复杂的组织关系不说外人,即使是内部一般人员都会觉得迷糊。2005年4月,笔者碰到原健力宝销售公司的一位销售总监,他说,在健力宝的销售系统里,最不能忍受的是,品牌的宣传推广与具体的销售是脱节的,两块工作由不同的领导分管,销售部门竟然不知道品牌管理中心在做什么！

　　再看看健力宝的人力资源管理。健力宝的民营化彻底打破了国有企业僵化的管理体制,为人才的引进扫除了阻碍。在关键岗位上,张海进行了大清洗,原有的三水干部或免职或换岗,在很短的时间里健力宝的管理人员即由以三水人为主变为以全国各地的外地人为主。新主人,新的人才政策让健力宝一下子汇集了来自四面八方的人才。

　　人才聚集的地方,却没有产生巨大的能量。在健力宝,有很多的现象让现代人力资源管理者看来十分奇怪:一个部门内,有总监、总经理、副总经理等多个高级职位。健力宝个别部门甚至还出现这样的现象,除了总监,一般都会再设若干副总经理之类的职位,而原因主要是总监专业能力有限,需要配备一个助手,这个助手必须是能够真正“操盘”的,职位也不能太低,于是大量的副总经理职位产生了。

　　在健力宝内部,经常可以听到这样的说法: “XXX的人”, “老健力宝人”,“招聘过来的人”。探听谁是谁的人已经成了内部很多员工的一种潜意识。

　　“山头林立”是某位中层干部对健力宝内部人际关系的简要评价。据健力宝原人力资源部的员工透露,相同的职位,健力宝的港籍干部年薪高达百万元,而大陆人士只有其20%-30%。前健力宝人力资源部的一位高管承认,在健力宝同岗不同酬的事实是确凿无疑,港人和大陆人,亲信和非亲信在待遇上的差别非常大,包括薪资、配车等各方面不同的人待遇都会有不同。当张海沉醉于自己的“影子”领导方式时,却不知道健力宝因为种种的管理问题而内耗严重,效率低下,矛盾重重,甚至是贪污腐败丛生。

　　对健力宝的现在结局,外界常常简单地归因于“资本作恶”,事实上是这样吗？非常接近张海的人士评价说,绝对不能够单纯地从资本作恶这一层面来解释,否则对健力宝最近几年甚至是20年的经营得失将失去一个客观的判断,非常不利于健力宝的未来经营与发展。

　　对此,笔者的观点是:当张海以资本猎手的身份出现并因为资金的原因被拘留后,人们把目光都集中到资本作恶这一层面上来,而忽视了张海在健力宝的实业过程。这应该是两条线,互相关联,但绝不是仅止于资本运作。我的看法是,张海一方面投入精力于实业,但由于实业管理能力问题没有把实业(尤其指饮料)主业这一块做好(即使是资金不发生困难),同时,在没有充裕资金的情况下,以张海、郭泳为首的一伙人想利用健力宝这个平台进行大规模的资本运作,投入大量的资金(银行、经销商等利益关系者的)从而导致资金链断裂。

　　2005年2月17日,笔者与远在上海的健力宝集团原人力资源部总经理许涛先生曾在电话中交流。笔者问许涛,“你认为健力宝走到今天这种地步的症结在哪里？”他的回答非常简单,“治理结构问题”。他进一步解释说,健力宝最上层的治理结构没有理顺给后面的经营带来非常大的隐患,整个游戏规则没有定好,没有清晰界定相关的权责。最后他感叹道, “假如治理结构问题解决了,健力宝再怎么样也不会像今天这样的结果。”许涛甚至用“你做的墙我一定要拆砖”来形容原健力宝的治理状况,他把“股东的齐心和决策的正确性”归为健力宝的另一症结。

　　无论如何,张海最终还是离开了健力宝。健力宝的故事带有张海浓厚的悲剧色彩,这个悲剧的原因从根本上说,是资本与实业之间的错配。

　　(作者现为上海影响力教育训练集团内训事业部管理与

领导力专业委员会领衔专家、咨询事业部高级咨询顾问）