华源新任总裁张杰：572亿国有资产的命运

　　国资委“全球选秀第一人”独家访问·

　　华源新任总裁张杰：572亿国有资产的命运

　　如何解决四大问题？如何调整两大关系？

　　本报记者 符定伟

　　上海报道

　　经历了层层考验之后，44岁的张杰终于正式入主华源集团。

　　9月26日下午2点，当国务院国资委干部二局局长姜志刚在华源集团办公大楼宣布这一消息时，场下掌声响起。华源众多员工已经在4个多月的时间里，多次听到这个名字，中层以上的干部还在他面试期间，提过许多尖锐问题。

　　“我觉得我前20年的工作仿佛都是为了这次到华源做的准备。”从1207人中脱颖而出的张杰在接受本报记者独家访问时这样说。

　　然而，他面临的问题还很多——过去13年，华源集团在董事长周玉成的领导下，迅速扩张，集团的资产增加了50多倍，但是大规模并购之后的整合难题很快显示出来，旗下上市公司的表现不尽如人意，加上集团本部的控制力不到位，资金未能统一调度使用，不能及时适应银行信贷政策调整的变化，导致总部现金流紧张等——这些显然是他上任后要解决的难题。

　　核心问题是资本金不足

　　《21世纪》：在这次国资委全球选秀之中，您是第一个正职职务经过层层的考核，您认为自己为何能胜出？

　　张杰：这次招聘分为笔试和面试两个阶段。笔试内容很多，有选择与判断题，但更多的是企业案例分析，时间只有3个小时，许多人都没来得及做完，尤其最后一道关于华源集团的分析题，我也只做了不到一半。

　　如果说笔试有一定的偶然性，面试阶段可能有印象分的话，素质测评则是实打实，要真功夫的。面试入围的7个人以模拟总经理职务到华源集团，上午听集团管理层介绍情况，然后回答现场提问，考官在一边打分，下午与集团中层干部交流，回答提问，如果考生没有实际工作经验是应付不了的。

　　这些内容完成后，所有考生还要在8个小时内写出一份华源集团的考察报告，主要是分析华源现在面临的主要问题是什么，如何解决等。

　　这次考试很严格，尤其是在华源集团的4天，考生们的待遇如同“双规”，有些考生几乎要崩溃了。

　　我觉得在这场招聘中能胜出的主要原因是，自己在国有大企业中当过一把手，有较强的实践经验，同时经过北大国际MBA系统的管理训练，另外自己对华源比其他考生了解得更多。我敢说，经过严格程序选拔出的不一定最优秀，但不优秀的一定过不了关。

　　《21世纪》：华源集团经过13年的发展，取得了很大的成绩，但是也逐渐暴露了一些问题，您如何评价华源集团现状？

　　张杰：华源集团1993年成立以来资产规模从1.4亿元迅速增长到570多亿元，总规模增长了近50倍。近年来通过对上海和北京两大医药集团重组，实现了由传统产业向医药产业的转型。

　　在考试中，有一项内容是15分钟面对集团100多名员工的演讲，我当时就说华源集团有很好的基础，一个是理念好，经过这些年的发展集团中形成了敢于尝试，勇于创新的理念；另一个是平台好，现在集团的医药与纺织产业成长性都很好；还有一个是愿景好，华源立足于关爱生命的愿景，吸引了一大批高素质的人才；最后一个是华源的整体战略构思很好。

　　但是，华源集团现在也面临很多问题，主要是集团母公司资本金不足，集团母公司投资形成的权益约70多亿元，银行贷款36亿元，债券8亿元，净资产25多亿元，短贷长投导致了现金流紧张。集团投资的一级公司管理链条过长、核心产品盈利能力不强等。

　　《21世纪》：对于这些问题，您准备如何解决？

　　张杰：华源最核心的问题是集团母公司资本金不足，虽然其一开始就是股权多元化的架构，但这些股东都是国有股东，继续投资的能力有限。集团拟通过私募来解决这个问题，目前已与海外两家基金签订了投资意向书，引进战略投资者。鉴于我本人在资本市场的被认知度以及金融界的资源，上任后会加快这个进程。我希望在国资委和董事会的支持下，用半年左右时间完成华源集团新增3亿-4亿美元的投资，并以此改善股本结构和资产结构。

　　这个问题如果解决好了，接下来公司治理结构的改变就水到渠成了。现代公司治理结构要让真正关心企业长远发展和关心股东利益的人来管理。

　　对于集团下属企业管理链条过长的问题，我觉得可以按加强核心企业核心产品的思路，重新整合，对一些竞争力不强的企业，可以通过市场的方式解决。

　　而对于集团的产品结构，医药方面，我认为要加强高品质的仿制药的研究和生产，做大医疗机械与医药流通领域；纺织则把重心放在新技术环保纤维材料、印染和高档面料等领域。

　　构建强有力的执行力

　　《21世纪》：前一阵子华源集团进行中央与地方的换股，根据原来的设想，上海市国资委旗下国有企业所持上药集团的股权，直接划转40%至上海市国资委，上海国资委将其中30%注入华源集团，这样华源集团增持上药集团股权至70%，而作为对等交换，上海市国资委就成为华源集团第一大股东，持股36.09%，加上上海市地方国有企业所持17.89%，上海市持股比例合计为53.98%，而国务院国资委持股比例降至6.3%。经此方案运作，央企华源集团将变身为上海市国资委旗下的地方性国企。您上任后，会支持这个方案吗？

　　张杰：华源集团是国务院国资委直属管理的企业，作为中国最大的医药和纺织产业集团，华源集团任重道远，产业重组与整合需要更多的投资者和股东支持，将来的发展空间会更大。作为职业经理人，理论上给哪个老板打工都一样，关键是老板怎么想，经营者如何定位。

　　当然华源集团的股权结构是个问题，在逐步成熟的市场环境中，再靠过多负债去投资和并购不是经营者的理性行为，而应更多的采取股权融资和换股并购等方式。

　　《21世纪》：在华源集团内部，董事长周玉成是一个比较强势的人，您作为空降的总经理，首先面临的问题是与周玉成的相处，另外是与华源集团企业文化的相融，对此，您如何做？您对华源集团的目标和愿景是什么？有信心吗？

　　张杰：华源集团在周玉成董事长的领导下，发展迅速，可以说，没有他就没有华源的今天，我个人对周玉成董事长很尊重，他在华源集团很强势，德高望重。我是他的老部下，他肯定会十分支持我的工作，不存在如何相处的问题，但我觉得今后在工作中可能有沟通的问题。由于我长期在企业一把手的位置上，习惯按照既定的规则去办事，只要领导明确的事我会很认真地去执行，在职权范围内的事，快速拍板决策，不习惯事无巨细的汇报，今后我注意改掉这个不好习惯，多向他请示与汇报，争取更多的理解和支持，形成自己的管理理念和风格，构建华源集团强有力的执行力。

　　至于华源的企业文化，我以前也在纺织、

化工企业工作过，对这类企业的特性还比较了解，应该不会有太大问题，但上海和北京是两个不同的城市文化，我可能有个适应过程。

　　进入华源我是做好充分思想准备的，我觉得我前20多年的工作好像都是为这次到华源集团工作做的积累，我做过贸易、地产，在化纤企业呆过，当过工厂厂长和海外上市公司董事长多年，经历过大型困难集团企业扭亏解困的全过程，对控股型集团如何管理下属企业积累了较成熟的经验，加上熟悉金融和资本市场以及良好的人脉关系，我相信只要给我时间，按照上述我所说的思路推动，遵照国资委主任李荣融提出的“三条要求”，在董事会的正确领导下，充分相信和依靠华源集团广大职工，用5年-8年的时间将华源集团带入

世界500强，不是不可能的，对此我信心百倍，否则，我为什么要离开原单位好的领导和同事们，弃熟从疏？！