华晨：游走在龙种与跳蚤之间

http://finance.sina.com.cn 2005年09月21日 01:11 21世纪经济报道

　　本报记者张策

　　北京报道

　　品牌培养与利润的尴尬

　　1988年开始，仰融就开始为他的汽车梦进行筹备。他特意请意大利的乔治亚罗设计一款轿车，这便是“中国第一辆拥有完全自主知识产权的轿车”——中华，代价为6200万美元。

　　1991年，华晨中国　汽车控股有限公司与金杯汽车股份有限公司合资，成立沈阳华晨金杯汽车有限公司，之后引进德国先进的制造设备、建成年产10万辆的中华轿车厂房。按照仰融的构想，到2010年，“中华”在其整个汽车生产产销量占到50%以上。

　　仰融认为，

自主品牌的做法有两种：一种是初期委托设计，然后依靠自身的滚动积累培育核心研发能力；第二种是打破中国目前常规的合作模式，和世界级别的汽车公司寻求不同形式和内容的合作。中华操作的是第一种方法。

　　2000年12月“中华”下线后，由于没有通过发改委的汽车目录，到2002年8月中华才投放市场。

　　中华上市当日，苏强曾高调宣布，华晨中国将通过5—10年的时间发展为国内的一个重要的汽车集团，5年内目标销售量达到18万-20万台，10年内达到40万-45万台。这一切，仰融没有来得及目睹。之后的一系列的“动荡”不断骚扰着中华轿车的前进步伐。

　　按照大多数人的看法，中华不太景气的现状主要受频繁人事变动及体制交替之累，但一位曾经给华晨金杯做过咨询的人士却不这样认为：“其实，中华的问题，仰融时代也埋下了一些不良的种子。”

　　2002年底，辽宁省政府接管华晨金杯，中华车维持了不到一年的良好销售突然下滑，一些经销商退出中华车的销售。形势对于华晨来说极为不妙。于是2003年的上半年，华晨金杯聘请北京正略钧策管理咨询有限公司原北京新华信管理顾问有限公司　为其寻找销售体系上的“病疾”。正略钧策营销咨询中心徐霆回忆说，“当时接待的是其营销总经理周勇江，周的第一句话就是：‘华晨很有意思，现在变成国企了。’”

　　“我们经过几个月的调研，发现中华的销售有三个‘不对称’。”徐对记者说。

　　其一，乔治亚罗设计的中华车很大气，但是仰融的策略是以低价打入市场，如何实现低价呢？仰融实行了全球采购，购买最便宜的配置，来降低成本，结果有关质量的投诉不少：例如使用的三菱

发动机与整个车不匹配、内饰粗糙、油管破裂等，于是，有客户反映中华车是“奔驰的外观，赛欧的内饰”；

　　其二，在销售上，中华从一开始也推行了流行的4S销售店经营模式，但在“招聘”经销商的时候，由于其造车目录2年没有下来，好的经销商已被别的品牌抢走，只好发展新的销售商，这些新的经销商要么是别的行当转过来的，要么是先前从事卡车销售的，致使一群没有经验的人卖中华车。而华晨当时也提出了过渡政策，允许不达标的店一两年之后再转换为4S模式，但店主们都想尽快收回投资，没有心情去经营、维护一种新车的市场，于是在没有迅速赚到钱的情况下，许多新店萎缩。

　　其三，服务体系缺失，维修配件不全。

　　“100亿的项目，如果高手运作得好，5亿元就能搞定。但是汽车行业比金融包含了更多的生产、销售、服务等节点，更需要耐心。”徐霆说。

　　仰融在近期接受《中国企业家》采访时也说到：“中华目前的状况是因为后来的管理层急功近利，你怎么可能指望企业在生产量只有一两万台就要盈利呢？我当时的预计是，3万辆的产销以下，企业亏损是正常的。要以批量来带动利润，不能依靠短期行为获利。华晨为什么要走中国其他合资企业的常规道路呢？短期的行为到了极点，最后是自己坑了自己。”

　　“急躁”似乎成为中华最主要的病疾之一。有业内人士认为，照此下去，中华很可能会沦为第二个“红旗”。

　　品牌建设与销量的矛盾

　　2004年12月9日，苏强、何涛辞去沈阳华晨金杯的行政职位，蔺晓刚接任公司总裁、行政总监及执行董事并任沈阳华晨金杯汽车有限公司的主席及行政总监。

　　蔺晓刚接手华晨金杯时，中华车销量不佳：根据华晨中国(1114.HK)今年4月份发布的年报，2004年中华轿车的销量为10982辆，比2003年减少57.1%，收益下降35.3%；去年利润下降94%，中华轿车业绩不佳是造成利润下跌的最主要原因。

　　蔺晓刚接手后，着力解决当前业绩不佳等棘手问题。蔺在今年7月份接受记者采访时，打开手机给记者看一条短信：6月29日，中华销售104辆，海狮销量923辆，阁瑞斯销售155辆。“每天的数字都给我报上来，现在销售和全国市场一致，还算是平稳。”

　　除了数字，蔺还喜欢讲新车型。2004年，中华轿车的改进版——尊驰问世；骏捷将于明年上市，蔺晓刚希望通过新车来刺激市场，为销售增加数字。

　　但对于中华的发展规划他谈到的不多，只表示：“我们在调整，调整的目标是：商务车保持领先地位，中华车还要做下去。”

　　辽宁省方面对于华晨金杯的发展目标要比蔺更加明确，也更有权利决定华晨金杯的未来。省政府希望看到的是，以华晨汽车集团为龙头，重点发展

宝马、中华轿车、金杯客车及多功能越野车，以此带动丹东、大连、锦州等城市的汽车及零部件工业。

　　其实，地方经济利益、就业、稳定正是辽宁省的决策依据，在这方面，其意图早在1995年一汽收购金杯的时候就有显露。其时，一汽集团收购沈阳市资产经营有限公司持有的金杯汽车51%的股份，辽宁就希望依靠一汽来带动本省的汽车产业，结果一汽把大部分业务分给了自己的关联企业，这让辽宁省政府很失望。而如今，省政府可以对华晨金杯做主了，从接管华晨金杯开始，华晨金杯的零配件采购就被逐渐“照顾”了本省的企业，原零部件采购由江苏、浙江、上海等基地转移到了辽宁。

　　已经划归国有的华晨，在外部来说，面临着自有发展资金和多交财税的矛盾；在企业内部，则有短期的销售目标与长期的品牌建设如何协调的问题，这些问题时时困扰着现在的蔺晓刚。

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