一拖做汽车：东方红改制

　　本报记者 贾玉宝

　　洛阳报道

　　洛阳涧西，1500年前，这里是隋朝的皇家御苑；50年前，这里铲出了国产拖拉机奠基的第一铣土。五十知天命，对于中国一拖集团有限公司(下称“一拖”)来说，可谓辉煌与风 雨系于一身。一方面，它所承载和肩负的中国农业现代的光荣与梦想，基本成为过去；而在市场风潮之下，它必须重新审视自身，并作出一系列与之相符的关键性的战略调整。

　　曾几时，在这座封闭的占地500万平方米的大院里，近5万名职工在彷徨中观望。

　　2002年，在一拖工作了20余年的刘大功出任董事长，改革随即全面展开。

　　2003年，一拖实现销售收入47亿元，利润8000万元。此后，一路高歌。

　　不久前，刘大功再放豪言：“造拖拉机的也能造汽车。”

　　“东方红”改制

　　对于十三亿国人来说，有一个历史品牌不会陌生，那就是一拖生产的“东方红”牌拖拉机，200余万台“东方红”见证了中国农业初始机械化的历史进程。

　　1955年，国家将“一五”重点项目——第一拖拉机厂的厂址设在了洛阳，破土奠基之日，10万人口的洛阳城竟涌来了7万人。三年后，第一台“东方红”拖拉机问市。不久，由中国第一位女拖拉机手驾驶的“东方红”拖拉机出现在一元人民币的封面上。

　　一拖，自此成为了洛阳重工业基地的代名词。

　　时势推移，在市场经济的大潮席卷下，承载过数十年光荣与梦想的一拖渐感失落。至1994年，因主导产品履带拖拉机市场大幅下滑，一拖首次出现巨幅亏损，亏损额达1.2亿元。后经几次反复，至2000年，一拖亏损2.1亿元。

　　“根本问题出在企业体制上。”一拖总规划师李永须说。

　　改制进入到决策者视野。

　　第一步，是将一拖的总分厂制变为总分公司制。但由于分公司受控于母公司，体制束缚仍然存在；2003年，启动第二步，即转为母子公司制，以股权为纽带，各担权责。

　　对于此番改制的原则，身为决策者之一的李永须称：根据战略重要度、业务关联度和营利贡献度的不同，采取不同的股权结构。如战略重要度大的公司要绝对控股，业务关联度大的要相对控股，营利贡献度大的是相对控股或大比例参股。

　　“采取的主要形式是高层和骨干持股，引入的投资者则相对较少。”李称，目前已形成7家全资子公司、17家控股公司、15家参股公司、11家代管(已剥离)公司，以及3家股外公司，“2005年是改制攻关年，争取在年底前，全部改制完成”。

　　而改制的过程中，也有一些问题浮出水面：

　　主辅分离中形成了6亿多的不良贷款，包括后勤单位剥离的2亿多，辅助生产单位剥离的2亿多，还有衍生亏损问题和冗员问题等，矛盾较为集中。

　　企业剥离社会职能，也成为改制中的矛盾集中点。一拖办学，从幼儿园到中学到大学都有，2001年开始剥离，至今尚未彻底完成。

　　“尽管问题仍多，但企业之所以作为企业，必须回到利润导向的原点思考上来。”刘大功总结道。

　　现在，一拖正启动战略事业部制改革，集团专注于战略调控，通过集团—事业部—子公司的路径完成角色和管理导向转变。按产品、业务和关联度设立了农装、工程机械、动力机械、零部件和汽车等事业部。

　　“一拖以前是粗放式管理，改制完成后，辅以专业和精细化管理，仅此一项，企业盈利的空间就能释放出很多。”一管理层对记者说。

　　2002年，一拖基本扭亏；2003年，一拖实现销售收入47亿元，利润8000万元；2004年实现销售收入61亿元，利润9100余万元；2005年上半年实现销售收入37亿元(2004年上半年销售收入为31亿)，现正冲击80亿的年度目标。

　　“2006年，一拖的销售目标是100亿。”李永须说。

　　“四大板块”全线出击

　　实际上，一拖基于市场而进行的产品调整源于20年前。

　　上世纪80年代初，全国实行家庭联产承包责任制后，农村的千里沃野变成了一块块“面条田”，几乎在一夜之间，一拖的主产品——大型拖拉机就完全失去了市场。

　　1980年，一拖生产并销售履带式拖拉机2.4万余台，产值突破4亿元，实现税利1.36亿元，创1959年投产后的历史最好记录。但到了1981年，一拖在各大订货会上得到的订单却几乎为零。

　　市场，第一次让它们尝到了苦头。

　　在巨大心理落差面前，一拖开始到全国各地县乡调研，市场调研的结论是改上小四轮拖拉机。转型后，一拖又迅速占领了市场。

　　但单一的产品调整，毕竟无法和整个产品结构调整同日而语。据时任总厂办公室主任的刘大功回忆，上世纪八九十年代，一拖几乎没有什么产品战略规划，少有的一两次产品战略规划，在经营惯性思维面前也因缺乏可操作性而束之高阁。

　　经过十多年的摸索，目前一拖的产品结构调整基本成型。

　　据李永须介绍，调整大略可分为三块进行：一是引进国外技术，如在大马力轮式拖拉机引入意大利技术，柴油机引入英国技术，履式机引入苏联技术，通过几年的消化，目前都已转为核心竞争力；二是自主开发，如小四轮拖拉机(年产数已达十万余台)和小型液压装载机；三是跟进同业开发，但大多不成功。

　　“至2002年，一拖的产业结构调整真正开始。是次调整将产品分为农业机械、工程机械、动力机械和零部件制造业四大板块。”李永须说，也就在这一年，一拖开始建立系统战略规划，每一年有一重大项目步骤，每三年有一个滚动规划。

　　“而在产品结构比重上，50%-60%的仍为农机产品(主要是拖拉机)，其他三块比重较少，这并不理想，理想的状态是各占1／4。”李永须指出，拖拉机是一个竞争充分的市场，也是一个微利行业，全国约有拖拉机厂100多家，拖拉机的市场空间也就在180亿到200亿之间，而整个农业机械市场空间则在1000亿左右。

　　“也因此，一拖技改资金投入远远不够。”李永须坦称，一拖目前的两大困难中，第一就是技术改造，紧随市场的技术改造有难度，主要是因为资金问题。政策规定重大技改项目可享受贴息，但能争取到的实在少，目前仍以自筹资金为主”。

　　“造拖拉机的造汽车”

　　“市场面前，一拖的真正未来是什么，必须回答，也是总要回答的。”

　　刘大功的答案是，造汽车。

　　实际上，一拖从它诞生之日起，就有机会造汽车。以前下属的665分厂，主要是生产军用越野汽车和大炮拖车，当时设计的产能是年产数千台，但多年维持在400—500台的年产量，上世纪80年代初，该分厂“军转民”并不成功，至80年代中期，就基本没有生产任务。

　　至90年代初，一拖曾考虑生产重型汽车，并于1994年启动了“一号工程”。当年研发的是中型汽车，但1994年中型汽车市场销量出现下滑，而1995至1997年，履带拖拉机销售出现新高，管理层内部也出现了分歧和动摇，一拖又将主要精力放在履带机上。

　　“这是短期效益挤占了长期战略”，刘大功事后反省道。

　　2002年，一拖经营稍微好转后，又重新考虑转型。

　　2003年初，引入浙江一民企，共投资2亿元(一拖控股，含资金股、技术股和管理股)，在临海建成一拖彪马基地(生产中轻型汽车，2005年10月洛阳新区400亩汽车生产基地建成，年底形成生产能力)。目前，一拖中型汽车的国内市场保有量为1万台。

　　而在这前后，一拖还在长葛建有一拖奔马(生产重型汽车)基地和洛阳总部的专用汽车生产企业。2003年6月，河南省提出汽车产业规划，由省建设投资公司投资1.2亿元，重组了一拖福赛特(生产重型汽车)。

　　刘大功称，两年多来，一拖以洛阳为中心，重组了汽车业务，初步打造汽车资源共享平台。

　　2005年8月下旬，河南省“十一五”汽车产业规划会议，刘大功在会上推出《一拖汽车产业规划》。

　　据刘大功判断，2004年销量突破37万辆的重型载货车，将是中国汽车产业的亮点和增长点；而

高速公路的快速建设、第三方物流的形成以及物流量增多、国家车辆超限

超载治理力度加大、燃油价格攀升等综合因素，将使国内汽车在“十一五”期间继续保持高速增长，其中，重、中型车具有足够大的市场空间。

　　而河南区位优势明显，郑州成为大的物流节点，物流产业化和市场区域化的发展将使河南发展汽车工业尤其是重型车，具备了较好的市场机遇。

　　因此，规划称，一拖将以重型汽车为主导，形成“重、中、专”并举的格局，带动集团公司产业结构优化升级。到2010年，重型汽车销售目标5万台(目前1万台)，销售收入目标60亿；轻中型汽车销售目标10万台(目前1.5万台产能)，销售收入目标45亿；专用汽车销售目标5000台，销售收入目标7.2亿。

　　“到2010年，一拖争取进入

汽车行业的第二方阵。”刘大功表明了自己的雄心。

　　在市场策略上，刘大功强调，一拖要先走中低端市场路线，主攻城乡接合部等市场。但目前一拖所遇到的较大的问题仍是资金匮乏，汽车产业需要资金投入10余亿元，资金缺口依然很大。

　　2004年，洛阳被河南省定为先进制造业基地。刘大功据此建议省政府，在金融政策上借鉴吉林省的做法(给予一汽集团的“五十条”配套扶持政策)，出台相应的政策，在技改投资、流动资金、消费信贷等方面予以支持；而在用地政策上，建议准予一拖以授权经营方式使用土地，扩建洛阳汽车工业园区。