台州商行螺蛳壳里如何做道场

　　本报记者 历志钢

　　浙江报道

　　8月25日，浙江台州的雨还在零散地洒落着，在“麦莎”过后，整个城市又像以往一样热闹。

　　“在台州，路桥10天有6天是集市。”台州市商业银行办公室主任管文虎对记者说。

　　台州在《福布斯》“2004年度中国大陆商业城市排行榜”上列第19位，是一个生机昂然的中等城市，但是这里依然保持着许多传统的习惯，集市就是其中之一。

　　与义乌相仿，这里也是小商品的集散地，集市就是这些商品交易的主要平台。

　　如果不到这里，你很难想象，一个至今未通火车的城市可以将生意做得如火如荼；你更想象不到，这些企业早已将视野放大到全球，他们的生意并没有因为山高路远而受到影响。

　　“在这里，临街的房子都是铺面。”管文虎说，“一间就是商行，两三间连起来开的就是一个公司。”

　　经济的发展促进了当地金融的发展，特别是以微小企业为主要客户的台州市商业银行和泰隆信用社；而他们又反哺了企业，让这些企业越做越大。很难想象如果没有他们，这些企业是否还能有如此的发展速度。

　　锁定微小企业

　　直到现在，朱先生还记得银座城信社(台州市商业银行的前身)10年前的客户经理。尽管他和哥哥已经将一个家庭手工作坊办成了一个年产值近2亿的企业。

　　朱的企业名为浙江肯得焊接设备有限公司，目前的产品全都出口欧美国家。用朱的话说，内销必须要铺货，自己要垫付资金，而且容易出现三角债。出口无疑是一个非常不错的选择。

　　8月25日下午，在肯得的会议室里，朱先生侃侃而谈，会议室的墙壁上悬挂着党旗和入党的誓词——当然这是一个非常标准的民营企业，更准确地说，这是一个家族企业。

　　“为什么不考虑找别的银行？台州市商业银行可以100%地满足我们的需要。”朱先生似乎很诧异记者问这样的问题。在他看来，有台州商行做后盾，一切都不用担心。

　　当然肯得还是有点业务在别的银行里。“台州商行目前还没有国际业务，所以这一块现在在另外一家银行。”

　　不过朱听记者说台州商行的国际业务部正在筹备的时候，立刻表示，他接下来新设工厂的国际业务要交给台州商行——他甚至根本就没有询问服务和价格情况，他似乎已经非常信任台州商行。

　　“我们(肯得和台州商行)就像一家人一样。”朱先生说。

　　1994年，朱和哥哥的家庭作坊主要是做砂轮机，然后拿到集市上销售。那个时候他们听说杭州砂轮机厂的设备出售，就想买回来扩大规模。“当时的大银行根本不可能提供贷款，农村信用社又以支持三农为主，我们去最多也只能贷几百块钱。”

　　“抱着试试看的想法”，他们找到了银座城信社。“当时是我哥哥去的，上午去申请，下午就贷到3万元。”而当时朱的全部家当也不过3万元左右。

　　“3万元，在当时可是很大一笔钱哪，”朱现在还很兴奋，“差不多相当于现在的300万。”

　　不过在台州商行看来，这再正常不过。“实际上，做微小企业贷款的风险非常小。”陈小军的说法颠覆了记者此前对小企业贷款风险的认知。而佐证这个论点的，则是这家金融机构甫一成立就开始赢利，以及1%以下的

不良资产率。

　　从1988年成立到现在，微小企业一直是台州商行的主要服务对象，“户均贷款额46万元”，一间小小的城市银行，有超过1.5万的企业客户。“即使将来有一天走出台州，也依然要以当地的微小企业为主要客户。”

　　缝隙里的天地

　　“他们对企业发展的帮助非常大，”朱先生非常感激，“开始我们不太了解金融工具，他们也为我们提供各种信息，比如告诉我们可以使用银行承兑汇票、在

人民币升值前给我们提供预警等等。”

　　朱先生对银行的服务感到满意，银行也从中得到收益，锁定小企业的优越性在逐渐开放的中国金融市场中渐渐显露出来。

　　从银座城信社10万元起家到现在的注册资金3亿元、存款超过百亿、拥有800多员工的城市商业银行，陈小军的银行发展战略让他在日趋激烈的金融竞争中依然有一片广阔的天空，更重要的是，这个领域目前依然因为看上去的“风险”而让其他银行驻足。

　　“即使大银行对这些小企业有兴趣，但是如果缺少组织结构、人力资源、业务流程的配套支持，也很难转化为持续的客户服务。同时，大银行对微小企业的信息处理要比小银行付出更多的机会成本。”

　　“微小企业没有完整的财务报表，甚至会计记录也不完整，但是它们对资金的需求又特别敏感，要求非常快地审批，如果你半个月才审批下来，它的生意就已经耽搁了。”

　　为此，台州商行建立了一套独特的管理系统，一切围绕着当地的微小企业服务。在没有完整的财务数据和资产抵押等情况下，他们贷款业务依然做到了上午申请、下午发放，即使大额贷款需要报批总行或者新客户首次贷款也会在两三天内完成贷款审批。

　　进入中小企业是台州商行取得成功的关键。但是最开始走这条道路也是形势要求。

　　当时陈小军用父母和亲戚们凑来的5万元，加上10个个体户的5万元开办了银座金融服务社的时候，鉴于资本金非常少，开始只做非常小的贷款，“两三百元、上千元。要是5000元已经是非常大的数字了。”陈回忆说。

　　另外，“银行的发展要看市场，”陈小军说，“现在金融高端市场竞争很充分，比如外资银行他有百年的经验，我们必须从外资薄弱的环节入手。”

　　而这些小企业、个体户的贷款让台州商行成立当年就实现赢利，这让陈小军更明确了自己的定位——“两小企业”和个体工商户，即使现在银行发展，不再做几百元的贷款了，但是贷款的范围依然锁定在10万-50万元之间。有意思的是，台州商行将50万以上的贷款称为“大额贷款”，而超过百万的贷款则需要经过台州商行总行审批。

　　这个鲜有银行介入的领域不仅成就了台州商行，也成就了台州数以万计的小企业。目前成长起来的企业，背后大都有他们的影子。

　　“我们很多客户会介绍他的朋友到我们这里来办理业务。”台州商行银座街支行副行长陈瑞蓉说。

　　掌控软信息

　　不过由于微小企业的平均寿命只有5-7年，台州商行发现的金矿也被商业银行视为“雷区”。

　　让各大银行望而却步的最直接原因就是信息不对称。

　　一是企业了解银行难。大多数处于起步阶段或成长阶段的微小企业业主，很少有和银行打交道的经验，不了解银行内部的企业审查、评估等技术和做法。如果要他们主动向银行提供贷方所需要的信息并以此取得贷款，很难做到。

　　二是银行无法了解企业风险。没有规范的财务报表和会计记录，信用等级评估等需要的资料也很难直接获得，对于银行所承担的风险，也缺乏量化的数据和准确的分析。

　　台州商行采取了一个非常简单的办法——通过软信息获得足够的风险保障。为了能够和当地的小业主们建立互相信任的关系，更好的沟通，台州商行一律启用本地人来参与银行的经营。同样的生活背景能够非常好地与经营者进行沟通，也可以掌握更丰富的信息。

　　在台州商行，有1/3左右的人员是客户经理，他们负责1.2万客户的管理，而且每家客户每个月都要走访两三次以上。通过高密度的与客户、客户的同行、合作伙伴、客户的客户甚至客户的竞争对手直接接触，客户经理掌握到大量的第一手材料。

　　在对企业进行初步的判断后，台州商行创建了“存贷挂钩”的模式，即以借款人的现金流为核心的财务分析方法。通过对客户在银行的存款进行监测，再与客户经理日常联系客户所积累的各种软信息互相印证，就可以据此评估客户信用风险。

　　“微小企业贷款完全是靠个人的判断，”陈小军告诉记者，“因为中国的小企业都缺乏完整的财务报表，无法进行标准化操作。只能通过对人的行为进行控制。”

　　不过说起来容易，要做到却并不容易。中国普遍存在的公司治理问题就说明了这一点。

　　为此，陈小军等通过10多年的摸索，在信贷内控制度体系建设了四项核心制度，对信贷人员进行约束——贷款三查制度、第一责任人制度、终身风险问责制度和信贷事后监督制度。

　　其中，第一责任人制度是指在台州商行扁平化的组织构架下，将风险识别和防范的责任界定在基层第一线，贷款的安全性责任主要由一线放贷人员来承担，审贷委只负责合规性审查等次要责任。

　　终身风险问责制度指银行对风险当事人的责任追究，将一直保留到风险消除为止。即使当事人离行或者离任

审计后新发现的风险，也一样要依法追究责任。

　　与其他股份制银行在审批权上不同的是，台州商行为了提高对微小企业的服务效率，各支行行长都拥有不同额度(单笔不超过100万)的授权。支行在授权范围内可以直接决定放贷。这样最快几个小时就可以发放一笔贷款。

　　在充分授权的同时，信贷事后监督工作也非常严格。

　　“我们有资产质量风险一票否决的传统。哪怕其他工作做得再好、职位再高，只要贷款出现风险，一样要接受制度处罚。”陈小军告诉记者，如果不是客观原因造成的贷款风险，在台州商行都有接受处罚的记录——不论是银行高管人员还是客户经理。

　　客户经理防范企业贷款风险，银行监控客户的操作风险和道德风险。台州商行的做法得到了来自世界银行的赞誉。世界银行考察后称，目前国际上在解决微小企业贷款方面也就是这样操作。

　　不过一个难题是，微小企业贷款到目前为止还没有标准化的操作模式，也就是说，台州商行的模式很难被复制成功，这不仅仅因为一个地区的经济文化水平以及整个银行的组织构架；更深层次的原因是，产权制度的改革仍然是银行必须要解决的问题，否则，依靠客户经理来防范操作风险就成为一句空话。