广控：甩掉巨亏年年跃上新台阶

　　调整重组 核心提示

　　广控

　　翻看“十八条”禁令最新版本发现，该禁令对于分支机构设置、对外资本性支出、借款、贷款或担保、人事任免、财务总监工作、工资管理、应收账款管理、账户管理、费用报 销和公开、合同管理、招投标等18个方面的事宜，进行了严格的规定。

　　在广东粤港投资控股有限公司及其附属公司(以下“广东粤港投资控股有限公司”和“广东控股有限公司”并称“广控”)内，从集团董事长到三级公司班子成员的固定收入被按照业绩划分为50级。

　　该做法在一定程度上反映了该公司“业绩至上、效益至上”为核心的企业文化和经营理念。这种理念让广控实现了从“还债求生存”向“经营谋发展”的战略转型。

　　回顾广控这五年来的成绩单可见，其下属广联有限公司在2002年便全部偿还了9.7亿港元银行债务，较重组协议要求的时间提前了3年半；

资产管理公司于2002年底全部偿还了2.6亿美元的银行债务，较重组协议要求的时间提前了3年；粤海投资于2003年5月悉数偿还了重组协议中的所有债务，较重组协议要求的时间提前了2年多。

　　而从经营成果看，以税前盈利计，不含粤港供水，2000年亏损25亿港元，2001年盈利5.2亿港元，2002年盈利6.9亿港元，2003年盈利7.3亿港元，2004年盈利8.92亿港元，2005年1-6月盈利5.9亿港元，一年上一个台阶。

　　亏损企业立即关闭

　　就在企业工资层级越分越多的同时，广控所涉及主业领域却越缩越少。

　　广控董事长李文岳告诉记者，在重组过程中，广控消灭企业“毛亏”和“毛亏”企业，关闭、停业、出售转让了一些经营不善、扭亏无望的项目和公司。在处置经营不善企业的同时，对于这些企业的经营班子一并就地遣散，决不允许这些企业的经营班子“易地做官”。

　　可以说，在广控内部，关闭、停业、破产、出售转让，不但是作为公司业务战略调整的举措，而且更重要的，是作为对各级公司经营班子的压力和制约手段，促其奋进、自新和不断改善经营业绩。

　　如今，广控系只保留了公用事业、供港供澳鲜活、基建、啤酒、地产、马口铁、酒店、麦芽、购物中心、制革、地板、中纤板业务和工业区。据测算，在2001年到2002年两年中，将原有572家企业中的近200家亏损企业全部关掉，仅此一项措施每年可增加利润8亿元。　李文岳称，广控“

减肥”历程刚过半，目前所涉领域仍然过多，下一步广控主业必须更加明确。

　　“十八条”高压线触者即死

　　老广控人都知道这么一件事。5年前，广控旗下湛江木地板厂某管理人员将亲戚引荐进厂。此事被总公司发现后，广控董事会立即将批准该名亲戚进入企业的总经理调到其他企业成为普通员工，而涉及此事的中层及车间主任一律解聘。

　　这件事情让当时的广控全员正视总公司刚刚颁布的“十八条”禁令。翻看“十八条”禁令最新版本发现，该禁令对于分支机构设置、对外资本性支出、借款、贷款或担保、人事任免、财务总监工作、工资管理、应收账款管理、账户管理、费用报销和公开、合同管理、招投标等18个方面的事宜，进行了严格的规定。

　　2000年5月广控董事会禁令首次实行，到2002年10月前后四次修订。广控员工回忆，这些严格的规定，有效地遏制了企业原有混乱和失控的局面，为企业生存和发展奠定了良好的基础。

　　在“十八条”禁令的基础上，广控又相继出台了“投资管理办法”、“招投标管理办法”、“合同管理办法”、“新项目工程建设管理办法”等一系列内部管理规章制度，企业内部管理因此而有规可依，有章可循。

　　如“投资管理办法”就明确规定，任何新项目，在立项决策过程中，各项目建设单位应就项目进行充分的研究，提交详细的可行性研究报告，如果项目建设单位、总部相关部门和中介机构三方意见没有太大的出入，项目方可立项通过。

　　本报记者　谢思佳　李有祥