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调整重组
5年前组建之初，有人用“大杂烩”形象地形容广晟、广业、广弘三大资产经营公司的现状。事实上三大公司接管的企业正像一盘“大杂烩”，普遍存在“散、小、弱”和资产质量差、行业涉及繁杂、债务严重、效益低下，互相交叉担保的情况。
广业资产经营有限公司(简称广业公司)则是由广东省纺织工业总公司、建材工业总公司、冶金工业总公司、煤炭工业总公司、南服总、经协集团、招标公司以及原省计委、省经委、省科委、省外办、省信息产业厅等政府脱钩工业企业组成。总资产负债率高达73%，年生产经营利润亏损1144万元。广弘资产经营有限公司(简称广弘公司)2000年组建时，接管了广东省政府划拨给的省食品集团、省华侨实业总公司以及省12个部门的脱钩企业共计260多户，2000年底整体亏损7500万元，是广东省属三大资产经营公司的困难户。
广晟资产经营有限公司(简称广晟公司)持有和运营广东省军队、武警部队、政法机关移交企业和省电子工业总公司、中央下放广东的有色金属企业的国有资产以及广东省农话网股权。组建之初百废待兴，510户企业中133户为“三无”企业，56户已列入破产撤销，20户为资源枯竭关闭破产企业；净资产在100万元以下的40户，资不抵债的46户；公司实际负债率达85%，非盈利企业占55%。
三大资产经营公司成立5年来，经历了盘活重组、组建产业板块、推行产权制度改革三个阶段。其中前三年基本完成了劣势企业退出和两次重组。
2001年被认为是第一次重组的开始，三大公司主要从理顺管理体制入手，对整合划归公司的数百家省属企业，按专业化原则建立起了具有特色的产业集团，克服了原来企业规模小、行业分散、经营粗放、管理弱化的顽疾，形成了资本经营、产业经营和生产经营三个层次的新型管理体制。
第二次重组一般认为从2003年开始。当年，广东省委、省政府颁布《省属国有企业二次重组的通知》。三大公司分别以产业结构调整为重心，按照规模化、集约化、专业化、实体化原则，对集团再次进行资源整合和价值链再造。
劣势企业退出和实行结构调整，使三大资产经营公司所经营的国有资产质量明显改善，负债率大幅下降；产业结构逐步优化，每家公司的主业基本维持在四个领域内；创利能力大幅度提高。
这些结构性、质量性的改善和提高，使广晟、广业、广弘公司对国有企业的改革和发展，国有资产的管理和营运充满信心和希望。经过退出和调整，下一步计划进入发展阶段。
然而，三大资产经营公司也认识到，企业下一步要发展还需切实解决制约发展的三大难题:旧的结构性矛盾制约着公司的优势发挥和潜力释放；产权单一，活力、动力、压力不足，激励机制和制约机制有待进一步健全；高级经营人才、决策人才和专业人才相对缺乏。于是，2005年初，根据各自的发展实际，三大资产经营公司制订了自己深化产权改革和主业发展的规划。
本报记者 谢思佳 实习生 陈莹
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