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莫海燕 天强管理顾问 研发部经理 业务总监
国有企业的改革已经历了近30年的漫长历程。这二十余年中，国企改革的主题地在不断变化。但事实上，从1994年十四届三种全会提出“完善公司治理结构”起，才正式掀开了国企改制新篇章。
然而，十余年过去了，改制的结果并不如人们预期的那么理想。不可否认，在整个改制工作的推进中，有的企业通过改制去除了影响企业发展的主要障碍，调动了内部员工积极性，逐步走上了良性发展的轨道。但是，在天强对国有企业的持续关注过程中，我们也发现了相当多的企业可能面临着“二次改制”的挑战。
面临二次改制的企业通常存在以下两种情况。
一是，有许多企业当初没有施行真正意义上的改制，而是通过“翻牌”的形式简单了事。原因多种多样，很多情况是因为政策不明朗的情况下，企业如果要改制，就会面临一系列的复杂问题，内部利益难以在短期内平衡，只能“避实就虚”。最终的结果是，表面上公司形式符合了《公司法》的规范，有两个以上的投资方。但实际上，这些股东都为一个实际控制人的“近亲”。
二是，有的企业最初对于改制的认识过多地关注在利益分配层面，对于改制后企业的发展思考甚少，因此在改制后管理状况依旧，看不出有什么大的改良的迹象；有的刚改过之后的一段时间里员工积极性还挺高，但很快就恢复了原来的状态，很多原有的各种问题又都回来了；有的甚至改制以后经营业绩迅速滑坡，让人觉得改还不如不改。
出现上述现象的原因，一方面是在于企业及上级主管单位对于改制的认识是逐步深化的过程。而过去，对于改制的认识往往容易形成两个极端。一个极端是认为改制是万能药，只要改制了，员工拿了股份了，企业就会呈现出蒸蒸日上的全新气象；另一种则认为改制没有什么帮助，因此对于改制缺乏推动的积极性。
我们认为企业改制的目标归结到底只有一个：给企业解除制约其发展的体制性障碍，还企业一个能够与其他类型企业一样适应市场竞争规律的自由空间。基于这样的目标，实际上改制不论对于何种状态的企业都有特有的作用。对于因体制问题陷于困境中的企业，改制是其能够摆脱困境、谋求生存和发展的惟一出路；对于有资源潜力或在市场上已经获得某种竞争优势的现有条件较好的企业，改制将使其内、外部的环境都得到改善，使其拥有更大、更广阔的发展空间；对于长期亏损、自救无望的企业，改制将成为保全和盘活国有存量资产、防止国有资产继续流失的最佳选择。
正因为此，“二次改制”的主题引起了各界的普遍关注。然而今时不同往日，国家的经济在不断增长，体制也在进步，企业所面临的外部环境，包括改制的政策也在不断发生变化。企业在二次改制过程中究竟需要关注些什么？怎样才能真正通过改制焕发活力？
结合我们在为客户服务中的体会，我们认为在现阶段，企业的“二次改制”应当更加关注企业“内涵”——企业管理能力的整合与提升。
“一山难容二虎”是一种普遍的文化现象，然而不可否认，在中国的企业内，“山头文化”(小团体)所产生的危害越来越大。许多企业都开始重视建立市场化的机制，在内部也不断地强化目标管理和业绩管理。而在这一系列措施的出台下，一些知识型的企业中日益暴露出难以控制的“山头”化现象。具体体现为一线骨干纷纷要求自立门户，公司内部资源难以有效整合充分利用；同时所成立的子公司与母公司之间的关系日见离散，企业的整体竞争能力岌岌可危。
这方面，江苏省计算技术研究所的做法就很值得借鉴。早在1989年，江计所因为事业费拨减，采取一系列积极的应对措施，包括指标到人。一段时间内，这些措施产生了积极的作用，但之后问题也随之出现。在这次的改革中，江计所一共成立了10家子公司，由“指标到人”直接带来的，是“人自为战”，形成了以几个人，甚至一个人为团队到社会上接项目的现象，谁接的项目就由谁来做，由谁来获得利益。“客户资源个人化”的特点非常明显，成了“全民所有制下的大排挡”。内部的恶性竞争，造成相互之间信息和技术的封锁，形不成合力，科研能力下降，项目质量得不到保证，计算所的信誉也受到了严重影响，由此项目也是越做越小。同时，由于没有有效的控制手段，科技人员很少有人愿意向所里交管理费，因此就造成了计算机所的人员流失。
面对这种状况，计算机所进行了逐步深入的改制，取得了良好的效果。这其中，最为重要的措施、也是最为成功的措施归为两类：一是“修炼内功”；二是“壮士断臂”。所谓的修炼内功，是计算机所重塑母体实力的做法，在省科技厅的支持下，以计算机所的名义取得软件工程化重点实验室的称号，并获得一定的经费。无形资源配合有形资源，为计算机所的重新崛起做好的准备工作。所谓的“壮士断臂”，就是对下属的企业进行了绝然的清理，对游离在母体外的技术人员也采取了不二的做法——或者回所里，或者就斩断关系。与此同时，采用重新凝聚所里的技术骨干和向社会招聘等办法重新建立技术团队。这种决断，无疑是带有风险的，但是正因为有了舍弃，计算机所才有了重生的新机。
事实上，计算机所曾经面临的危机，也是现在许多知识密集型企业所普遍面临的问题。技术人员的难以整合，限制了整个企业发展壮大的速度，也为企业内部管理增加了很多困难。
从江计所的发展历程来看，我们认为有三点十分关键：
一是充分重视并不断挖掘公司层面的吸引力。对于知识性企业而言，更重要的不是资金，而是品牌的吸引力。正如一家设计单位的老总所讲的，尽管目前国有大型设计单位的薪资水平逊于合资、私营的设计单位，但是几十年积累的品牌、声誉确保了企业能够获得更多的项目机会，这对人才而言是非常具有竞争能力的。而知识型企业一旦只满足于资产纽带关系，则危机是不言而喻的。
二是对人才的正确认识。对于许多知识型企业，对于人才的依赖性甚至到了投鼠忌器的程度。但是这种依赖是病态的。企业如果没有办法建立起有效的、持续的人才培养机制，不能形成良性的“造血功能”，这样的企业是不能长期可持续发展的。我们的一家设计类客户，内部的骨干都是中青年，他们坦言，是因为80年代的改革使青年人能够摆脱传统国企论资排辈的束缚，能够参与重大的项目，得到锻炼和提高。但是，之后随着大环境的改变，青年人的培养又开始回归老路。“时势造英雄”是没有错的，但是完整的人才培养机制才是支撑企业不断发展的动力。
三是对“激励”内涵的正确认识。“仅有钱并不能保证一定能把事情办好，仅有钱也不一定就能把人留住”，这个道理说来十分的简单，但是在实际的管理实践中，人们往往容易陷入迷局。事实上，对于员工的激励不仅仅在于物资的激励，还包括了工作环境、职业晋升、员工培训、荣誉、企业文化、制度规范等多个方面。国有企业由于受长期以来的分配体制影响，往往在改制后更多地关注薪资待遇等方面的问题。我们曾经在访谈中与一些一线的技术人员作过深入的访谈。调研的结果是，很多技术人员认为金钱在达到一定程度后所产生的激励作用就开始饱和，技术人员往往更加关注企业的整体工作环境、发展潜力和自身受重视的程度等非物质的因素。这实际上也在告诉我们，仅仅通过股权激励，一样难以达到留住人才的目的。
改制的根本目的是为了发展，但改制并不能取代发展。因此当我们聚焦于产权交易的同时，也千万不要忽略了从企业的发展角度去思考我们的改制方案。时代总是在变化，过去的总归已经成为过去，能够总结过去的经验教训，进一步的着眼未来，才是我们的企业的发展出路之所在。
稿件来源：天强(中国)管理顾问有限公司
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