向日葵招行：不愿沦为恐龙

　　招商银行的文化叫向日葵文化，就是把客户比做太阳，银行像向日葵，没有太阳，向日葵就没有生命，让我们的员工知道，没有客户，银行就没有生存的空间。——马蔚华

　　本报记者 田宇 发自深圳

　　1987年4月8日，当只有1亿元资本金、1个营业网点、36个员工的招商银行在深圳蛇口 招商路一栋灰色8层小楼里成立时，没有多少人会想到，18年后，它会成为客户和投资者眼中中国最好的商业银行之一。

　　1999年，50岁的马蔚华出任招商银行第二任行长。尽管“一卡通”1995年已面世，但这一年互联网热潮席卷华夏大地，马蔚华借此良机，使“一卡通”的金葵花开遍全国，成为招行的“一招鲜”。

　　“一卡通”最初的标志是一只憨态可掬的熊猫，后来取葵花籽可以到处发芽之意，才改成了向日葵。马蔚华一再说，招行的文化就是向日葵文化，客户就是招行的阳光，每一个招行人都是逐日而转的向日葵。

　　比尔·盖茨1994年就尖锐提出，传统银行如果不改变现状，就是一群行将灭绝的

恐龙。马蔚华认为，这句话对所有的银行都是一个震动，将灭绝的是那些跟不上时代的传统银行模式。事实上，招行一直在创新求变——因您而变、因客户而变，它会永远不沦为恐龙吗？

　　“三无”银行的创新

　　招行总行办公室负责人对记者表示，没有深圳就没有招行的今天。

　　1986年袁庚提出，在蛇口工业区财务公司的基础上创办一家中国式的商业银行，完全由企业法人持股、严格按市场规律运作。之前银行或多或少有政府背景，而招行则是一家纯粹由企业办的银行。

　　首任行长王世桢后来说，由于招行是无政府投资、无行政级别、无行政主管部门的“三无”银行，决定了必须自身建立一个“自主经营、自求平衡、自负盈亏、自我约束”的经营运作机制。其成立之初，就定位于建立一家规范的现代商业银行，而不是办成招商局的企业银行。招行组建了董事会和监事会，实行董事会领导下的行长负责制。这些现在看来很普遍的做法，在当时还是一个大胆的尝试。马蔚华认为，良好的法人治理结构，是招行迅速健康发展的体制基础。

　　王世桢认为，人才为本的战略是招行成功的关键原因之一。他当行长时曾向董事会提出，有两件事情别限制他花钱，一是人才培训，二是IT建设。于是，当总行还在租赁的办公地点办公时，培训中心大楼和电脑部大楼却已成为招行在深圳最早的两栋物业。

　　实施人才战略的第一次重大举措发生在1993年，招行在全国大规模招聘，使员工素质得以迅速提升。目前，这批人员大都已成为招行的中坚力量。在采访中，不少老员工都提到，王世桢当年“三顾茅庐”，力邀原中国银行汉口分行行长薛禹闰出任常务副行长。而薛也不负众望，为招行初创阶段的发展起到了重要作用。而现任行长马蔚华的到任，也是招行董事会按市场原则、用两年时间考察了近10名候选人，最终由全体董事投票选定的。

　　从储蓄夜市到免费咖啡

　　招行最早的创新可以追溯至1989年，国家外汇管理局批准招行在国内金融界首办离岸金融业务。不过，一直到1993年，企业存款业务仍然占招行总业务量的93%，私人存款业务只有7%，由于网点较少且规模不大，招行在银行的同质化竞争中一直处于劣势。

　　深圳人对招行最初的深刻印象，来自“储蓄夜市”。1993年，深圳宝安区不少工厂作息时间严格，打工青年下班后存取不了钱，招行宝安支行因此推出了储蓄夜市，将每天的营业时间延长到晚8：00,吸引到大批的客户。

　　对招行发展具有决定性影响的创新，当然是“一卡通”。1995年2月，招行有意识地发展零售银行业务，正式成立个人银行部，开发了基于客户号管理、集本外币、定活期储蓄于一体的银行卡“一卡通”，此举成为“因势而变”的经典案例。当年7月，“一卡通”正式推向市场。十年磨一剑。到2005年，“一卡通”发卡量已近4000万张，卡内平均余额5000元，锁定了约2000亿元的低成本储蓄存款，成为招行发展零售银行业务的一个重要基础。

　　即使是一项好的创新产品或业务，也需要借助一个好的服务平台将其推向市场。

　　“一卡通”刚推出时还不知名，沈阳分行在营业大厅免费摆放牛奶、咖啡、果汁等，这在银行界产生了轰动效应，第一个把“一卡通”做“火”了。当时，招行认识到了服务营销的重要性，进而在全行提出了招行做服务、统一服务模式的概念。

　　1999年，作为国内第一个系统的网上银行，招行“一网通”全面启动。马蔚华认为，“一卡通”和“一网通”不仅是两个品牌产品，而且已成为招行精神的象征，体现出招行人敢为天下先的锐意创新精神。

　　在此之后，招行又推出了第一张内地真正的一卡双币国际标准信用卡，且第一年的发卡量就创造了亚太地区的纪录，目前已累计发卡370多万张。2002年，针对个人高端客户的“金葵花

理财”，触发了内地银行零售金融业务的转型之战，揭开了“个人理财时代”的序幕。2004年又推出内地第一个公司银行业务品牌“点金理财”。

　　资本赢家

　　2002年4月9日招行上市，成为内地第四家上市银行，也是第一家经过国际标准审计的内地银行。上市促进了招行管理水平和效率的提升，迅速补充了资本金，成为首家资本充足率达标的内地商业银行。招商银行也因此赢得不少基金的青睐。

　　不过，这为2003年8月的招行百亿转债发债引下了风波，一时成为市场最为关注的话题。招行提出，拟发行不超过100亿元可转债以补充资本金。当时大盘持续下跌，招行的再融资预案一拿出，即遭到了以基金为代表的流通股股东的强烈反对。2003年10月15日,临时股东大会召开。在招行与众多基金机构近5个小时的激烈交锋之后，终因流通股股东手中的砝码有限，方案最终获得了通过。但众多机构投资者会后发表了联合声明，对可转债议案的通过深表遗憾。

　　这次风波是招行发展历程中的一次挫折。但就在双方僵持不下之际,

银监会次级债新政策的出台使事件峰回路转。招行再次“因势而变”、“因您而变”，对方案进行了修改，将可转债规模缩小到65亿元,并对转债的一些条款作出修正，同时增加定向发行35亿元次级债，使方案最终得以顺利通过。

　　值得一提的是，从2004年年报来看，招行有45项主要指标居上市银行首位。招行总资产规模6027.65亿元，同比增加988.73亿元，居上市公司首位；其流通市值150.30亿元，流通股本、总市值及净资产分别为18亿股、571.81亿元和208.81亿元。此外，招行以31.44亿元净利润、68.48亿股总股本分别位列全部上市公司的第8名和第9名。除上述7项指标外，招行的营业利润、拨备前利润、税前利润、上缴营业税、营业网点数等指标也均位居内地上市银行首位。还有，招商银行报告期末五级分类不良贷款率2.87%，同比下降0.28个百分点，下降幅度也居上市银行之首。

　　记者手记

　　新环境下再转身

　　招行在发展之初也未能摆脱“速度情结”和“规模冲动”。1999年前后，受亚洲金融危机的影响，招行的不良贷款率一度接近20%。招行认识到，应该处理好效益、质量与速度、规模之间的辩证关系，走长期稳定的可持续发展道路，提出了“质量是发展第一主题”的方针。

　　招行的经营理念可以归纳为“一三五”，即坚持一个战略指导思想：坚持效益、质量、规模协调发展；保持三个理性：理性对待市场、理性对待同业、理性对待自己；处理好五大关系：管理与发展、质量与效益、眼前利益与长远利益、股东、客户与员工、制度建设与文化建设的关系。这使招行后来能不为市场左右，做到热的时候不乱、冷的时候不怨。一个典型的例子是，2003年底，在国家宏观调控措施出台之前，招行就主动从过热行业中退出。

　　中国银行业内外部环境正在发生急剧变化，作为国内银行业的标杆企业，招行将如何去应对成为市场和业内关注的焦点。马蔚华和招行的管理团队的思路是，探索低资本消耗下的持续增长模式，全行业务战略整体转型。

　　在刚刚结束的“2005中国金融市场论坛”上，马蔚华表示，转型就是从规模导向转变为效益导向，由高资本消耗型转向低资本消耗型，解决好短期回报与长期风险的关系以及业务的有效扩张与无效扩张的关系。

　　招行的这一次“转身”，无意中契合了深圳的“速度深圳”向“效益深圳”的转向，向日葵未来的空间有多大？任由想象。