整合者的成功之道

　　成功整合所包括的四项内容，以及如何释放资产负债表中隐形的现金储备，都是整合者们应该关注和学习的重点

　　文/吴琪 吴靓

　　在企业的并购能满足拥有显著的协同效应和有助于增强企业总体

竞争力

　　这两个基本条件后，管理层必须在勾画远景和系统性重构之间保持平衡，从而充分发掘协同效应。管理层必须同时控制众多的功能性要素——从任命未来管理层、设计新的组织结构到仔细考虑人事变动的细节，同时持续的内部和外部沟通也是非常重要的。

　　成功的并购管理者有一个鲜明的特点，那就是，从并购宣布的那天起他们就始终关注着并购的首要目标。在特别成功的合并案例中，他们很早就开始计划并处理准备事项，并在并购结束之前就完成所有事情。这就为新公司节约了宝贵的时间。

　　如何实施有效的并购后整合

　　首先让我们明确企业并购后要取得整合成功有哪些因素将发挥重要作用。根据Mercuri国际M&A机构对全球103位具有企业购并后整合经验的经理的调查表明：成功的整合管理需要快速确定新的组织结构、讲究内部和外部交流沟通的策略、建立整合团队、调整顾客结构和明确的整合计划。因此，并购后一个成功的全方位整合应该覆盖四个主要的方面——战略框架、整合管理、沟通管理和协同管理。

　　战略框架需要确定好兼并后企业的愿景、企业的发展战略、高级管理层的任命和新的组织结构。

　　战略框架异常重要，因为并购对企业而言无异于一场大的变革，在并购后需要对企业战略进行重新规划，才能将购并战略统一到公司整体战略当中去，并通过新的组织结构将购并成果进行固化。

　　为保证战略框架的可操作性，需要将其分解到各个战略业务单位(SBU)层次，包括对采购、物流、制造和分销部门的设定战略目标，根据筛选出来的最佳工作方式制定市场营销组合、价值链和组织管理的具体工作计划。这个过程通常也是并购协同效应的一个量化过程。

　　对于并购后的企业，公司高层的视野必须脱开原有的组织系统，将合并后公司内部同类业务作为一个整体来考虑。例如如果华药和石药最终合并，就需要新的领导者从青霉素、维生素C等业务的整体进行战略考虑。这一点非常关键。

　　管理和组织机构则是确保新公司初期阶段顺利开展工作的基础。并购交易完成后，最迟不超过一周内应该任命高级管理层，以确保领导的影响力。随后在最初的几个月内选定中级管理层，以保证各级组织机构顺利转变。为了使人才的选拔不会对被收购公司的人员产生歧视，加速双方管理层的融合，减少因用人不当而导致的冲突，企业可以在公司内部通过管理

审计的方式来选择潜在合适的管理者。管理候选者将接受主动性、领导能力、竞争能力和评估能力等各方面的审计来决定其职位。与此同时，新公司在转变阶段需设计好未来的组织机构。

　　第二个方面是整合管理，它是调节控制并掌握兼并过程中的理性和感性因素的综合管理。其中理性因素解决兼并中的操作性和理性方面的问题，包括项目组织、职责确定、时间框架和阶段节点辨别、项目行动和项目文件。企业中需要建立贯穿企业内部各个部门的整合委员会、整合办公室和整合项目组这三个层次的整合组织来指导和解决整合中出现的问题，并明确三者的任务和职责。而感性因素注重掌控兼并中感性方面的问题，包括对企业文化的审计、冲突管理、激励机制的建立以及企业内部和外部的沟通交流。

　　第三个方面是沟通管理。由于并购无论对并购双方或多方而言，还是对整个行业乃至市场而言都是一场变革运动，因此也必然存在许多不确定性。成功的交流沟通策略能在企业处于不确定阶段保持组织的稳定。企业的交流沟通需要在企业内部和外部同时进行，并且对不同的目标群体需要以不同的方式和不同的时间点进行交流沟通。在企业内部，目标群体可分为管理层、雇员、工会和项目组成员；在企业外部，可分为股东、客户、供应商、政府、银行等等。那么对于企业内部的项目组成员可以每天以讨论会或面谈的方式进行口头交流；而对于外部的股东则以定期报告进行书面沟通。同时，对沟通后的反馈信息也需要及时收集和汇报。

　　最后一个重要的方面是协同效应的管理，它是围绕项目控制的一个重要工具。并购最终成功与否是由并购是否产生了企业附加价值来决定的。企业附加价值可体现为一些可测量因素，包括销售增长和成本降低；也可以表现为知识的集聚和积累以及文化的受益等不可测量的因素。

　　以可测量因素中的成本降低和销售增长为例，我们可以通过减少企业间的重复性、调整项目规模大小、提高效率等途径消除一些不必要的成本；通过调整产品线达到产品组合互补、调整客户覆盖面和利用企业的综合能力来实现额外的增长。因此，这是一项覆盖公司生产制造、研发、采购、市场营销和行政管理各个部门的管理工作。例如生产制造部门，可以通过生产基地的专业化、产品线的多样化以及生产技术的提升来降低成本；通过加强灵活性以满足需求变化来实现业务的额外增长。

　　并购后整合的这四个主要方面在整合的工作启动阶段、整合计划阶段和实施阶段中侧重点不同，但全面整合的思想需贯穿始终。

　　释放资金潜能的两条途径

　　在金融紧缩的环境中，希望进行行业并购的企业必然面临如何获得必要的资金来解决企业资金需求的快速增长。罗兰·贝格公司最近的研究给出了一个明确的答案：释放你资产负债表中隐形的现金储备。

　　罗兰·贝格发现用以改善资金状况的钥匙存在于固定资产和流动资产之中。

　　通过对欧洲领先的制造型企业的研究表明：这些企业中存在4000亿欧元的现金潜能得以释放。其中大约有20%的潜能存在于存货当中，三分之一在应收和应付账款中，大约50%在固定资产当中。

　　而罗兰-贝格在“为增长提供资金”的项目经验证明：一半以上的潜力能够得以迅速释放，其中大约60%的短期潜能蕴藏在应收和应付账款中，25%存在于存货中，15%在固定资产中。

　　释放资金潜能的方式主要有两种：其一是改善与商业伙伴的整体关系，其二是将资源和资产进行最优化组合——尤其是它们的地区结构以及在内部和外部价值创造过程中的关系。

　　这两种释放企业现金潜能的途径的重要性以及作用随行业的不同而各异。存货仍然是医药、化工和石油行业中为增长提供现金的一个重要的来源。由于制造行业的供给和需求的差异非常显著，因而最大的潜能存在于将应收和应付账款进行最优化组合当中。而汽车、消费品以及医药行业专注于资源和资产的举措也得到了良好的回报。这些行业中的企业在资产生产率方面处于领先地位(见图七)。

　　★商务关系的改善

　　依照研究的结果，这些被研究企业中有1300亿欧元的潜能存在于应收和应付账款中，另外有800亿存在于存货中。整体而言，公司在与其他企业以及供应商和购买方差强人意的关系降低了现金的流动性。

　　例如，在应收账款方面，有四件事企业可以做，以立竿见影地达到释放现金潜能的效果：

　　* 实行严格的以价值为基础的管理，并密切关注与购买方和供应方关系有关的资金成本和融资成本。

　　* 结构化的支付条款，并保持执行中的一贯性

　　* 改善收款程序

　　* 引入全面的信用风险管理

　　另一个需要加以改善的领域是

供应链管理和存货控制，在这一领域，拥有大约800亿的现金潜能。存货方面的一个问题是由于不确定性的存在迫使企业保留过量的缓冲存货，从而阻碍了原材料、在制品和成品库存的最优化。但是将供货商和客户统一到一个共同的目标之下对于大多数企业而言也存在困难。通常的情况是不仅仅是企业会保存过量的库存，而且它们的商业伙伴也同样如此，因为它们都面临市场的不确定性。

　　解决上述问题的前提是与商业伙伴建立一个公开透明的信任关系，着力于那些可以提升绩效和效率的行动和目标。我们的研究发现建立这种互利的商业关系中一些关键性的因素：

　　* 确立一个涵盖计划制定、原料管理和应收应付款管理的统一方法，通常这意味着需要包括至少四个方面的业务功能：计划、生产、采购和财务

　　* 向所有有关的利益方明确建立这种关系的好处所在

　　* 为每个商务伙伴安排一个人员来管理所有有关的事情

　　★重新规划你的商业计划

　　固定资产被证明是最具有改善现金状况潜力的领域，潜能高达1900亿欧元。从目前来看，潜力往往存在于企业的区域结构安排上。问题是公司整个现金潜力有多大？有多少可以在短期内得以释放？潜能存在于何处？

　　要弄清楚这些问题依靠单纯的分析财务报表中几个内部绩效指标是远远不够的。公司需要一个客观的衡量基准去评估其整个现金潜能，并预测实施后的效果。

　　可能的方法是首先将企业目前的现金状况(根据财务报表中相关项目得到)与该行业或部门的先进企业进行对比。通过仔细对比可以初步发现“潜在差距”。

　　其次，通过对流程的追踪检查，密切关注相关运营过程中的质量状况。主要是针对实现潜能释放的要点以及所需的各种条件加以关注，并分析出需要对企业做哪些方面的变革。

　　再次，彻底地重新设计企业的运营模式，对内部流程进行再造，同时最优化企业与供应商和购买方的关系。通过对企业未来发展规划进行最优化设计(包括制造、工程、管理和服务)，全面成本管理等现代运营管理工具的运用，来释放企业内部隐藏的现金。

　　总体而言，中国打算进行并购但资金相对短缺的企业应该：

　　* 仔细分析企业与其他领先企业在效益上的差距

　　* 理解差距背后的关键驱动因素

　　* 与行业中，更重要的是行业外先进的运营模式进行对比

　　* 准备通过设计领先运营模式来调整企业自身的商业模式

　　* 最优化现金的产生机制，从而在现金释放速度和释放程度两方面找到平衡点