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昨日，由商务部、全国供销合作总社等联合评选的“1985—2005推动中国商业进程商业精英20人”榜单出炉，苏果超市CEO马嘉樑荣登榜单。据悉，本次评选出的20人都是在改革开放20多年中，在商业进程的不同领域里对商业发展做出突出贡献的人。马嘉樑因其率先利用现代营销方式开拓农村市场，将超市零售连锁行业引进农村，促进了农村的商业发展和生活方式变革而当选。而苏果的“区域谋略”的商业模式也被各界众多人士所认可。记者邀请相关专家试图对苏果的这一模式进行一次简单的解析。短期突破
今年销售额达到180亿元，网点数量1500家，外埠市场开拓提速发展，在去年的基础上翻一番。在南京市，年内建成8~10家1万平方米以上的苏果新型大卖场。远期成长
根据苏果的3个五年计划，明年销售额达到230亿元（直营店100亿元，效益达2亿元），后年达到270亿元，始终保持区域领先地位，进入全国零售业前5强。管理保障
规范化管理为企业提供强大的保障。在服务、形象、内容上保持不断创新，提升中高层员工执行力，商品更加贴近百姓生活。建立员工绩效考核制度，引入激励机制。加强加盟店管理，向下延伸直营店来增加加盟店的配送，以及信息和供应链整合。风险控制
把握企业运行方向和目标，单一做超市业，不搞多元化经济投资；区域内发展把握节奏，资金使用和发展速度相适应，避免盲目；扩张上不走全国性战略。模式路径
实施“区域内集中发展战略”的一个最大好处，是以区域内精耕细作的方式御敌于无形。目前，苏果区域网点总数达1400多家，品牌知名度100%。马嘉樑一手缔造的“苏果模式”，除了造成自身规模迅速扩大、品牌最大化提升，也是企业审时度势随机应变的谋略选择。香港华润对苏果参股到控股，在某种程度上也说明，“苏果模式”也许是其实现整合旗下零售业务、进入国内零售业领军集团地位的一颗关键棋子。这种相互选择构筑了一个复杂的利益共同体，也使苏果散发出新的诱惑。模式目标
保持、提高在中国区域零售业中的领军地位。模式回放
力排众议的进军零售之路———进入上世纪90年代，供销社系统面临着卖方转向买方、各种体制的竞争对手轻装上阵的市场变化，那么，包袱沉重的供销社该如何展开竞争？在生存和发展的战略分析中，江苏省供销社提出“转变业态，进军超市，按照国外先进的模式发展连锁经营”的发展方案。1996年7月，苏果超市有限公司挂牌成立，实现了从批发向批零结合，从传统营销向现代营销的跨越。马嘉樑担任苏果总经理。
1996年8月20日，刚刚成立的苏果超市南京凤台南路店开张。虽然面积不足60平方米，但开业当天营业额就达1.6万元。同年9月1日，北祖师庵店开业，当天销售额高达6万元。此后，马嘉樑凭借独特的眼光顶着各种非议花了200万元在商业繁华区买下一个门店，开业当日销售创下当时南京单店零售之最。接着4个月，苏果又连开4家新店。1997年，当国内超市业开始崭露头角的时候，先行一步的苏果已是“马力十足”。
农村包围城市的低成本扩张之路———经过两年发展，苏果品牌有了一定的社会知名度，也具备了一定的经营管理能力。在当时资金尚不强大的情况下，如何实现低成本扩张？在马嘉樑的部署下，一方面用有限的资金扩建网点，只租不买降低成本；另一方面“两手抓”，一边加紧在南京市内的布点，一边跳出南京市，大举进军农村市场。同时，苏果提出了“连锁业态特许加盟”经营方式，利用品牌输出和管理输出，利用社会资本力量实现品牌扩张，农村加盟一炮打响。1998年4月，苏果第一家加盟店在溧水开业。4年时间，加盟店达到500多家。这一选择为苏果带来了70%的农村市场份额。
这其中，马嘉樑作了两个投资项目的重大决策：一是在城西建立了一个大型配送中心，支撑着苏果3天一店的扩张速度；二是斥资1000万元引入信息管理系统，虽然和同行相比较晚，但由于这时苏果门店已经有规模支撑，不但降低了成本，还降低了发展初期的高风险。
靓女优嫁的资本变革之路———2002年的苏果面临过一次重大抉择。一方面，苏果超市2001年初改制成股份公司；另一方面，华润开始大举整合旗下零售业务，开始在内地四处搜寻满意的伙伴。而此时处于快速扩张时期的苏果急需资金。2002年9月26日，华润创业有限公司以约2.32亿元的代价，从苏果原来最大股东江苏省供销合作总社及其联营公司处购得苏果39.25%的股权。
第一步收购后，苏果超市的股权四分天下：江苏果品食杂总公司持39.25%，华润创业持39.25%，香港港佳公司下属北京正新港科技发展有限公司持11.5%，浙江民企野马公司持余下的10％。
由于看中了苏果的区域竞争优势，在两年的时间内华润先后增资帮助苏果购买物业，助其网点扩张。由于借力资本，苏果在惨烈的“中洋超市大战”中显得底气十足，并且让马嘉樑个人的指挥战略得到了充分发挥。苏果的扩股很顺利，截至目前，华润总计持股达到85%，先后为苏果注资7亿多元，股本结构的重大变化在某种程度上改变了苏果的性质。而马嘉樑也从最初的坚决抵触到后来的水流湾转顺其自然，完成了一个从股份制国有企业总经理到职业经理人的转变，并对华润的控股表示出认同。专家品评
东大商学院MBA协会主席李晓志———在国内许多区域性零售连锁商中，苏果区域性集中发展的特点最为明显。为了在区域市场取得绝对的市场强势地位，苏果采取了立体化的多业态发展战略，扩大了发展空间，提高了市场占有率。从发展战略上说，苏果在中心城市市场大力发展社区店，在农村市场发展综超加专业组合店是非常有道理的。
华润在经过前两年的快速发展后，目前正在进行理性的整合，今年和明年将会有大的发展动作，规模扩张上会加速度。华润在苏果和上海华联吉卖盛中都有一定比例的股份，这是一家非常善于进行大资本运作的公司，其发展前景不可估量。现代零售业告诉我们，连锁经营企业发展必须两手都要硬，即店铺经营和资本经营都要硬。
事实上在国内零售业30强中的许多连锁企业，在发展战略上也都有过全国性市场的发展战略，为什么最后都会调整为区域集中发展的战略呢？李晓志指出，和一开始就全面铺开的“家乐福”相比，国内区域连锁企业在向全国性连锁发展过程中存在4个方面的制约：第一，国际性品牌企业的影响力与国内对外开放政策的结合力度，比国内连锁企业更高；第二，本土化经营的能力却慢慢落后于“家乐福”这样的国际性连锁企业；第三，在人才、管理系统和核心技术上客观存在着较大的差距；第四，从赢利性上来说，国际性连锁企业大多数还没有进入盈利期，有的亏损额还很大。但这些国际性连锁公司利用自己国际化经营的有利条件，能继续在中国市场的规模性扩张。对国内连锁企业而言，在未来一个较长的时期内，发展成为一个全国性的连锁企业必须是一个重要的战略目标，而且实现这一战略目标的方法和途径应该是多种多样的。但企业的一系列改革不进行的话，就不会有长远的发展战略，就永远走不出规模扩张、盈利偏低的怪圈。人物说法
马嘉樑———最大的困惑是企业执行力难以提升。
经过2004年和今年上半年与外资卖场的多次正面较量，卖场之间的价格战暂时告一段落。近来的苏果显得有点低调，马嘉樑告诉记者说：“现在正集中精力养精蓄锐，进行资源整合，为明年做准备。目前正在山东区域布点，预计明年6月份全部布完。在南京市内，年内将会出现苏果新型大卖场。”
而对于明年的形势，马嘉樑很乐观地表示：“明年的仗不应该难打，因为自己心里更有底了。”但马嘉樑也承认，目前最大的困惑在于企业整体的执行力难以提高。他一针见血地指出：“一些干部还是无法转变观念，钱虽然拿得多了，但思考的问题少了，已经确立下来的制度不能执行，影响公司的整体执行力。”
而对于人才引进机制，马嘉樑下了猛注。据了解，为了强化人才的引进和培训，苏果高薪聘请培训师，提高员工素质，同时大举引入专业管理人才。年底之前，将有15位专业管理人员就任苏果门店一把手，80%原有门店的一把手退居二位；20%的新店负责人也将起用专业管理人员。
类似于釜底抽薪的管理层大换血，会不会对企业稳定造成隐患？马嘉樑表示，为了减少这方面的风险，在待遇方面和大环境上都比较优越，但是完全避免不太可能。由于控股方华润的国际化背景，苏果在企业执行力和人才素质上都该和国际接轨，这也是必需的。
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