中国财富杂志：两岸食力对比 消化能力是关键

　　张本盛 周宇 孙扬 /北京上海联合报道

　　中国福建省厦门与中国台湾省周边小岛最近的距离，不超过2,000米，普通人游过2,000米的距离约需要120分钟。

　　乘飞机从中国台湾省台北市到中国福建省福州市直飞飞行时间约需要47分钟。

　　2005年春天，连战和宋楚瑜用了“56年”时间才从中国台湾省台北市飞到了中国大陆。

　　2005年5月13日，连战、宋楚瑜在中国大陆的“和平之旅”圆满结束，围绕整个事件的报道背后，不应该忽略连战所说“两岸共同赚世界的钱”。

　　不过，现实是连战从中国台湾省台北市到中国南京市，直飞约需要60分钟的路程，连战却走了340分钟，这是一个美好的愿景还是可以实现的方案？

　　“食力”就是竞争力，两岸在竞争力上的差异，就是对科技、资金和人才的消化吸收能力的差别。

　　2001年，中国大陆国际专利数为187件，而中国台湾国际专利数为2,486件。10年前，中国科技竞争力排名世界第23位，中国台湾排名19位，10年后，中国大陆排名24位，而中国台湾排名第2位。10年使得中国台湾抹去了“世界工厂”的“荣誉”，而中国大陆却依旧是“加工场”。

　　2003年，中国大陆吸引外资高达535亿美元，超越美国成为最大吸引外资国，而中国台湾吸引外资仅4.53亿美元，而且出入比例扩大为12倍，“资金的空洞化”的中国台湾正如媒体惊呼那样快速“执行”。

　　2004年大约700名应用技术的人才登陆中国台湾，2001年-2004年来，在沪就业的台湾同胞却达到1.5万人，年均增幅为12%左右，台湾人才“西进”中国大陆不可避免。

　　中国大陆的高级经理人大都是30岁到40岁左右，而中国台湾地区的高级经理人大都50岁到60岁左右，年龄的差异背后是创业型和管理型企业的要求不同，中国台湾《远见》杂志的抽样调查中，有25%接受调查的上海员工认为自己的能力比台湾同事强，还有33%的人自信1年内可以取代台湾同事。

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　　这是两岸在科技、资金和人才消化和吸收积累起来的巨大差异，也就是“食力”的差异。

　　“食力”不仅是对技术、资金和人才“消化”的能力，更是对其“吸收”的能力。两岸“食力”对比便是对制约两岸经济发展的关键因素人才、技术、资金的消化吸收能力对比；对科技“食路”选择的差异，对资金“食力”挖掘的深浅，对“食客”把握的不同，可透析两岸经济发展过程中不同的消化吸收能力。

　　《中国财富》采访过程中发现，诸多专家学者、企业家都认为，对技术、资金和人才的消化吸收能力，决定一个企业甚至是一个国家和地区的竞争力。中国大陆拥有广大的市场，决定中国大陆具有强有力的吸引能力，而消化吸收却趋向于粗放型，抓重点的方式。而台湾市场的狭小决定只能通过重视细节，提高消化能力获得竞争力。

　　我们无意于对比出两岸谁强谁弱，但在“食力”就是竞争力的今天，只有两者结合，才能产生更强的竞争力，这与2005年4月连战在“和平之旅”中发出 “两岸共同赚世界的钱” 的呼吁，似乎也是一种暗合。

　　科技：“食”路决定产业出路

　　同样从代工起步，中国台湾企业如何完成“科技沉淀”，成为充满创意的“工厂”，而中国大陆，长久以来依然只是“加工场”？

　　20个员工，开发出18个种类的产品，在10个国家拥有代理商，获得过4届创新研究奖，最重要的是，它拥有30项自己研发的核心专利，这是中国台湾友杰自动化机械有限公司通过不懈努力交出的满意答卷。而对于中国大陆IT行业龙头老大联想来说，在合并IBM个人电脑业务之前，其技术专利有123项，而其中自己发明的核心专利才12项，其余的为外观设计专利项目。

　　一个是中国台湾普通的中小企业，一个是中国大陆较为成功的IT企业，在技术的征途中竟然呈现出极大的反差。

　　然而在中国台湾企业中类似企业并非唯一，友杰只是众多的中国台湾中小企业中普通一员，但联想却是中国大陆唯一的联想。

　　中国台湾中小企业在专利上的拥有数目就让中国大陆大企业黯然失色，更何况拥有众多专利数目的中国台湾大企业。

　　2003年，鸿海在中国台湾拥有专利1,433件，而在美国拥有专利也达481件，在中国大陆更是高达1,307件。如此多的专利拥有，营业额从2,450亿台币整整翻了一倍，达到5,000亿台币，鸿海仅仅花了两年的时间。

　　以“代工”起家的中国台湾企业，曾被人认为没有技术发展前途，但目前中国台湾企业用优异的科技实力让这些人哑口无言。回顾两岸企业在技术道路上的发展历程，不难发现“代工”一直是中国台湾企业的代名词，中国台湾经济依靠代工起家，创造品牌的同时，也获得了相对优势的技术。

　　目前，这个现象却热火朝天的移向中国大陆，许多中国大陆企业同样憧憬着通过复制中国台湾企业发展道路，可以获得技术的长足进步，但没有迹象表明，中国大陆企业能够通过“代工”创造出另外一个“鸿海”。

　　“食”谱不同

　　近20年两岸最引人瞩目的发展行业毫无疑问是IC和IT产业， 根据其产业链特点可将技术分为三个层次：一是最底层(最核心)的技术，比如Intel的CPU、微软的操作系统等，这些技术被几家欧美高科技公司掌握并“ 独享 ”专利权，中国大陆和中国台湾企业如果独立发展这几个产业，根本无法绕过这些公司。第三个层面是产品行销和服务，这个层面虽具有较高的附加价值，但极其容易被模仿而丧失竞争优势。

　　两岸企业都把突破点选在了第二个层次上，即芯片制造的突破上。这虽然是IC产业链中附加价值较低的部分，但却是将技术转化为产品最为关键的部分，是实现其他一切的基础，否则研发无法转变成产品。

　　从表面上看两岸企业似乎选择了相同的技术层次作为突破，但在具体执行的过程中，两岸企业对食物的选择却截然不同。

　　芯片制造从大的流程上来看，包括四个环节：设计、制造、测试和封装。设计是其中最难也是最有技术含量环节，测试和封装次之，而制造属于其中技术含量最低的环节。中国台湾企业在选择芯片制造的过程中，将这个环节分为了两部分：制造、测试和封装通过完全代工；而设计晶片则通过在代工的同时进行自主研发两条腿走路，在这个过程中逐渐获得了技术上的话语权。这样中国台湾企业一边给欧美企业代工生产的同时，一边可以学习研发，进而提高中国台湾企业在设计层面上的竞争力，摆脱欧美企业设计上的控制。

　　而中国大陆企业在第二个层面的突破上，却紧紧抓住了产业链中制造这个环节，测试和封装都只是停留在相对比较简单的层面上，对于设计，似乎忘记那是芯片制造中最有技术价值的环节。这导致了目前众多中国大陆企业逐步成为中国台湾企业的加工厂。

　　“食”机不同

　　中国台湾企业选择在第二个层面上突破，比如IT行业，因为欧美PC(个人电脑)产业开始由导入期进入成长期，由于市场的需求的扩大，这个时期IBM，戴尔等欧美大型电脑厂商开始在全球寻找“代工”厂商，外部机遇给了中国台湾企业代工的无限可能。

　　而中国台湾在50年代-70年代积累的深厚的电子制造技术，有能力承接欧美企业较为苛刻的代工条件。因此在80年代选择第二层面作为技术突破是实事求“食”的选择。当时有一定产业基础的中国台湾企业比如广达、精英等厂商陆续给欧美厂商生产主板等PC产品，开始“代工”的漫漫征程。

　　中国大陆的电子制造业基础与IT行业几乎是同步起家，做出这样的选择无异于异想天开，然而目标却还是定为第二个技术层面上的突破，这种思路导致了既无法积累技术基础，又无法保持原来企业在渠道、市场方面的竞争力。

　　在技术突破过程中，中国台湾企业伴随较为精细的政府支持，比如在PC产业萌芽阶段，为减少企业技术研发的风险，给予企业高额的贷款和其他方面的融资渠道，对于大企业和中小企业给于同样的研发贷款条件，在很大程度上分散了某项技术研发失败带来一无所得的风险。这时期的考核标准是专利数目和关键核心技术数目的获取。而在PC产业较为成熟的后期，则是针对自主品牌给予更大的辅助力度，考核标准改变为评估市场的占有率和技术的创新能力。

　　而中国大陆在技术突破过程中却偏向粗放型的支持，政府在制定政策之后，下放给各地政府和企业去执行，并不能对过程之中存在的问题给于及时地解决。同时在考核过程中更多的是单一的考核标准即利润的获取程度。这样无论对地方政府和企业追求业绩的考核使得科技在发展过程中偏离了追求技术的目标。因为政府领导和企业领导的经常更替，使得原有的技术方针无法持续进行，而最快的提高业绩的方式就是对市场的占领和利润的获取。在中国大陆庞大的市场支持下，开始阶段的获利在情理之中，但目前表现出来的普遍增长乏力，关键原因也就缘于此。

　　“食”量各异

　　技术引进之后，谁来消化，用什么方式消化便是所有企业面临的问题。两岸企业在消化引进技术上存在的差别，在一定程度上是ODM(研发型代工)和OEM(制造型代工)的区别，同时也是中国大陆企业和中国台湾企业在技术“胃口”上态度的差别。

　　目前大多数中国台湾代工企业已经过渡到ODM企业，部门结构设置上，这些企业设置了拥有强大研发能力的研发部门，而且研发部门在整个企业中拥有较大的权力，并且建立了一整套完整的销售渠道。一直被称为“幕后英雄”的中国台湾神达企业，1.6万员工中研发人员超过1,000多名。在整个代工过程中，建立了产品开发和销售渠道。神达做代工与自主品牌的主要分别只是贴牌与不贴牌而已。

　　而中国大陆的企业大部分都是OEM企业，这些企业在部门设计上非常简单，大多数企业只拥有制造部门，研发部门和销售部门要么没有，要么犹如装潢公司的门头，没有实际的研发和销售能力。这样在一个产业链里面，很多中国大陆企业沦为外资企业的加工厂。这样的“胃口”怎么能消化更多的技术？

　　2004年2月，曙光拥有了天阔S4280和天阔S4800的自主知识产权，跨过了ODM的技术门槛，被誉为是中国大陆技术发展的一个里程碑，令业界欣喜若狂。而在此之前，中国大陆企业一直都戴着着OEM的帽子，曙光这样的企业在中国大陆也是凤毛麟角。

　　据王建民研究员统计，中国大陆出口中国台湾的高科技芯片半成品中，估计有80%是在中国大陆制造而到中国台湾进行测试和封装。“一方面中国台湾企业把相对核心的技术留在台湾，保持台湾企业的竞争优势，另外一个方面中国大陆代工企业大都还没有独立做测试和封装的实力，仅仅只能‘代工’整个业务流程的制造部分。”王建民说。

　　如何消化？

　　中国台湾企业走的是自主研发为主，代工为辅两条腿同时行走的道路。这一方面是由于中国台湾市场的狭小，决定中国台湾企业竞争力就只能通过技术上获得优势。而另外一方面，中国台湾企业仅仅把代工作为市场扩大的手段，而并非是获取技术的手段，这和中国大陆企业通过“代工”换技术，或者通过市场换技术的策略有着重要差别。

　　“华硕建立之初就是以研发起家的，在华硕发展过程中，‘代工’只是作为华硕扩大市场的手段，真正的技术是通过华硕自主研发获得的”，华硕中国大陆区总经理许佑嘉说，“当然，代工是一个比较好的学习过程，但我们绝不依赖。”

　　华硕成立之初，中国台湾的代工企业并没有拿到Intel486处理器的模具作为主板开发的依据。华硕工程师通过市场上的386处理器，花了8个月的时间，摸索着开发出配用486处理器的主板，不到一年时间，华硕一炮走红。这像是一场赌博，因为这8个月已经花去创始资金1,000万台币的3/4。

　　华硕对自主研发技术的追求到了偏执的地步，在华硕创始阶段，因为华硕的4位创始人都从宏基出来，为了保证自己所有产品是通过独立研发出来的，不带有任何宏基现有的技术，4个人分别去搜对方的家，确定各自已经身无宏基技术之后，才开始自主的研发创业。

　　这个时候对研发部门的奖励也是巨大的，华硕创业一周年之际，就创造了1,000万台币的营业额，这时的华硕并非拥有雄厚的财务实力，但4位创始人一致决定抽出250万作为对华硕研发员工的奖励，集体到夏威夷度假。

　　许佑嘉承认“代工是华硕最好的学习老师，华硕给Intel代工后，对于每块新处理器，都反复的观摩学习”。就在这种反复观摩和反复学习中，华硕的内力不断增长，进而成为中国台湾IT科技实力的代表。

　　而贸易起家的中国大陆企业追求技术，则面临的是企业以业绩作为考核标准对技术的认同问题。技术研发是按年算的，贸易行销是按月算的，中国大陆企业做技术首先要受“时间的伤”。因为技术追逐需要有耐心，技术实力不可能在短时间内形成。中国台湾企业在技术上目前获得相对的优势，是经过从上世纪60年代到90年代将近30年的努力；日本从战后到上世纪70年代技术崛起同样也经过了30多年。而且技术引进和研发存在极大的不确定性，许多研发都存在失败的可能，但在短期内如果走贸易的道路，一进一出，马上就可以获得巨大的利润。

　　几年前沸沸扬扬的“贸工技”和“技工贸”的争论虽以远去，今天我们回忆起来却也历历在目。在联想发展中期，由于柳传志和倪光南对于以贸易主导联想发展还是以技术主导联想发展不同策略的冲突，导致了整个中国企业卷入这场讨论之中。讨论的结果以柳传志“贸工技”的策略获得胜利，倪光南退出联想而告终。而当时联想获得高速发展似乎也验证了“贸工技”发展策略的正确，但步入21世纪年之后联想发展的缓慢足以让我们重新思考这个选择是否正确，联想并购IBM个人电脑业务足以说明对技术的渴望程度。

　　而在联想成立后5年起家的华硕，以及和联想同步起家的宏基，都凭借对技术的执着超过联想，在并购IBM之前，华硕营业额是联想的3倍。

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