中国银行：IPO冲刺前夕

　　与石油、电信业的大规模重组相比，中国银行业的资产、负债、人事乃至体制的积弊更深，引发的争议也更为频繁和激烈；从战略投资者的引进、上市时机的选择到公司治理机制的建立，从人事改革到IT系统再造，无一不牵一发而动全身

　　中行改革棋到中盘

　　□本刊记者 张小彩/文

　　2005年5月20日，中国银行网站发布了一则招聘启事，25个重要职位面向全球招聘人才，其中包括境内两个一级分行行长和12个总行部门级正副管理职位。

　　按市场的眼光看，这类对于银行中层管理人员的招聘，或许算不得脱胎换骨的改制动作。较之当前中银香港上市前四名副总裁内地香港各占一半的格局，也差之甚远。但熟悉国情“行情”的人完全明白，这已经是中国银行重组改制的大动作，更是其在进入最后IPO冲刺之前的关键性步骤。

　　按中行的说法，“这些职位既有总行部门和分行一把手，又有资深专业技术人员，涉及范围之广、招聘数量之多在国内金融业都是不多见的。”此举显示了改制之后“通过市场化手段建立强大的管理团队，以加快改革发展的决心和勇气”。

　　时至今日，中国银行发轫于2003年年底的大规模改革已走至中局。从财务重组、机构重组到更为具体细致的人事、激励机制改革，中行员工正在渐次感受到自外而内、自上而下的震动。

　　一

　　自2003年12月30日中国银行获得中央政府的外汇储备注资以来，最突出的变化仍然在于财务重组。2004年6月底，中国银行宣布不良资产处置基本结束，并称“基本形成比较健康的财务基础”：不良率从年初的16.29%下降到6月末的5.46%。截至2005年3月11日，随着不良资产的剥离，以及四期总计600亿的次级债的发行，中国银行的资本金结构也得到了进一步改善。

　　然而，改革的重心并不是数字游戏。2004年8月26日，中国银行宣布改建为中国银行股份有限公司，完整承继中国银行的资产、负债和所有业务。同时，中行高层发生人事变动，原董事长兼行长肖钢任董事长，原海南省副省长李礼辉任行长。

　　公司治理结构的变化在某种程度上已有体现。李礼辉即对《财经》表示，作为行长，已然“能够感受到来自内外的压力，而且是随时随地的压力”。

　　这种压力体现在股东、董事会、管理层的相互制衡上，甚至已经有些激烈：就中行的预决算报告问题，作为大股东的汇金公司就曾与中行领导层发生过针锋相对的争执。不过总体来看，“中行与汇金公司的沟通一直不错，肖钢董事长很清楚哪些事情是需要由汇金公司决定。比如在引进战略投资者的过程中一直保持与汇金公司积极沟通，随时交流情况。”汇金公司副董事长汪建熙有这样的评价。在这位大股东代表看来，中行的改革较为张恩照时期的建设银行要令人满意。

　　尽管如此，中行和建行目前的股权架构、董事会结构，以及所有者的地位体现，仍然难以达到预期的目标；所有者对于管理层的监督约束尚未形成完善有效机制，董事长与行长的分工仍有交叉地带，公司经理人员从上到下的激励机制，也远未具备与国际同行相称的水准。

　　作为改革的“深水区”，公司治理结构的调整并不是简单的职位划分，而是必须建立在深刻的利益背景之上。大型国有企业改革的经验表明，公司治理结构的完善仅仅依靠引进战略投资者和海外上市，仍然远远不够。

　　二

　　人力资源改革在中行的重组进程中一直被放在了突出的位置上。早在2003年，中行就聘请了美国汉威特咨询公司作为人力资源改革顾问。后在其协助下，设计了人力资源改革方案及实施方案。2004年8 月，中国银行人力资源改革在总行展开。据说，此前的改革方案经过送上来再传下去的多次讨论，操作起来十分棘手。

　　根据最终的改革方案，中行在内部取消了原来单一的“官本位”的职位体系，取消处长、科长等职位，形成新的职位体系，包括经营管理人员体系，专业技术人员体系和技能操作人员体系等，实行公开竞聘，双向选择。去年11月以后，分行的两个试点在江苏、四川也开始启动。

　　如何重新盘整现有的人力资源的盘整，是国有银行改革中最为迫切的课题之一。银监会副主席唐双宁曾在公开场合披露，从1998年到2002年，四大银行已精简机构4.5万个，裁员达25万人。但据媒体报道称，四家国有银行仍然有员工近150万。而对于国际同行来说，同样的资产规模仅需员工30万人。

　　然而，与外界猜测背道而驰的是，中国银行在改革之初即宣布“三不政策”：不大规模裁员，不搞强迫“提前退休”，不搞买断工龄。最近有媒体报道称，中行目前有员工约23万人，按未来发展规划，只需要15万到16万员工。对此，中行发言人出面否认了这一说法，并称要继续坚持“三不政策”。

　　在接受《财经》杂志专访时，中行行长李礼辉坦言，中行之所以做出“三不”选择，概因内部调整较之大规模裁员，成本可能会更低。但无庸置疑，在人力资源重组的同时，究竟如何解决冗员问题，依然是摆在中行面前的不小的挑战。

　　三

　　2005年年初，一条爆炸性的新闻登上新闻媒体，中国银行哈尔滨河松街支行爆发巨额存款失踪案，其支行行长高山出逃国外，银行账面资金10亿元去向不明；随后，又爆出北京豪森公寓6.5亿元虚假个人信贷案件。再联系到中行于改革初期爆发的开平支行案，以及王雪冰、刘金宝、赵安歌等事件，中行一时间风声鹤唳，也令人们对操作性风险格外关注。

　　当然，风险内控的加强，本就在中行的重组目标之内。当年中国银行(香港)上市，风险管理是改组的重头戏。在中银香港，重组后设立的风险管理委员会与业务部门严格分开，直接向董事会负责。在许多项目上，甚至行长本人都没有审批权，风险管理委员会将负有最终否决权。如今重组庞大的中行，自然要吸取早年的经验。

　　到目前为止，首先中行在重组中已经调整了风险管理组织架构，实施风险政策分层管理，将风险管理政策分为董事会、管理层、业务操作层面分别管理，不同层次的授信政策有相应的批准程序。其中风险政策委员会为董事会的下设机构，负责审定重大风险管理政策制度，并监督执行；第二，对现有的风险管理政策制度进行集中清理，确定风险管理的政策制度框架、管理流程；第三，整合业务流程，加强风险集中管理。中后台支持系统趋于集中，基层行则更集中经理进行营销。

　　事实上，中国国有商业银行的操作风险问题远非一日之寒。2002年，穆迪公司发表对中国银行业的评价，认为中国的银行主要存在三个方面的问题：一是公司治理方面的缺陷；二是会计与披露标准问题；第三即是操作性风险。

　　穆迪认为，国有银行的操作风险比股份制商业银行更严重。原因是四大银行有广泛的网络与官僚体系，内部信息不流畅，决策机制官僚化，还没有建立全国性的数据库。另外，不恰当的管理责任制赋予高层管理者极大的决策权，以及表面上的集体决策制度，也是导致操作风险的原因。

　　在穆迪看来，机构扁平化、责任与权力分工明确等从长远来讲可能有助于降低操作风险与提高效率，显然这一任务需要脱胎换骨的改造才能得以实现。

　　当前中银香港重组之后，已经基本实现了前、中、后台业务的分立，其提供技术支持的中台和负责决策、信息整合的后台均由港人负责，在内控机制备受指摘的国有商业银行领域曾引起相当震动。此番中行重组虽然已经在架构上初见形态，但人们更关注的还是由什么人来占据相应岗位，搭建的架构最终能否达到目的。

　　“溯洄从之，道阻且长”。国有商业银行作为整个国民经济的利益交织点，改革需要面对的问题仍然很多。当年的中行董事长刘明康曾直称中银香港的重组“不是一次重组，而是一场革命”。今天的中行董事长肖钢也曾在不止一个场合强调，改革的难点还是在于机制和观念的转变，而要改变已经习以为常的行为方式，远非一日之功。

　　无论如何，“革命”还远未成功。中国银行重组的未竟之路注定不会是一条坦途。

　　资料

　　中国银行改革之路

　　2003年12月30日，中国银行获得政府注资225亿美元，成为国有商业银行股份制改造试点。

　　2004年6月底，中国银行不良资产处置基本结束。

　　2004年7月7 日，中国银行在银行间市场发行140.7亿元次级债，这是国有商业银行首次发行次级债补充附属资本。

　　2004年8月，国务院任命肖钢为中国银行董事长，李礼辉为行长。

　　2004年8月26日，中国银行正式挂牌改建为中国银行股份有限公司。

　　2004年8月，中国银行人力资源改革启动。

　　2004年11月，中国银行江苏、四川分行改革试点启动。

　　2005年1月初，中国银行哈尔滨河松街支行发生内外勾结票据诈骗案。据称原河松街支行行长高山，早在2000年初便通过“背书转让”形式将多家企业存款转至其他账户。目前已失踪的10多亿元人民币仍下落不明。

　　2005年2月21日，中国银行披露，已正式聘任美国籍专家董乐明(Lonnie Dounn)担任中国银行信贷风险总监职位。这是国有商业银行第一次在高层管理人员中引入国际专业人才。

　　2005年3月11日，中国银行增发一期次级债69.3亿元，使其四期发债规模达到600亿元。

　　2005年5月20日，中国银行宣布面向全球招聘包括12个总行部门级正副职管理者职位、两个境内一级分行行长职位在内的25个职位。

    相关封面文章：

    李礼辉细述中行重组

    中国国有银行改革的模式选择